但是现在，中国的大部分企业还没有认识到中介机构在并购中所起到的重要作用，有的企业甚至认为不依靠中介机构并购也能够成功。如果你也这样想的话，就大错特错了！我们就以联想为例。一年前，联想收购了IBM的个人电脑业务，在收购的过程中，中介机构起到了至关重要的作用。我们可以打一个比方：去海外进行收购就像是到一个全新的、陌生的地方去打仗。你需要有一个熟悉当地情况的人做你的向导，为你指路，这样你才可能成功。联想的成功就在于，他的企业家十分有远见地选择了一个出色的中介机构作为他的“向导”。
中国历史上，以知人善任著称的唐太宗曾说：“致安之本，在于得人。”管理企业与治国之道在某种程度上是相通的。在收购中，“得人”的要义就是合理有效地利用中介机构。名将也需要好谋士--实际上，在整个收购中，公司就像是决策者：决定最终的收购计划；而中介机构并不只是扮演一个谋士的角色，他同时还是一个计划的执行者，是冲锋陷阵的战士。
中国企业应该学会如何与中介机构打交道。秘诀在于：首先，管理层必须对并购有高度的重视。公司的高层应当成立一个专门的并购小组，参与并购的始终。该小组中应当有专门的法律、会计等方面的人员负责与相应的中介机构进行沟通，双方积极配合，及时的交换意见。一般来说，财务顾问会为整个项目制定出一个时间表，并督促公司和其他中介机构按时完成自己的任务，主导整个并购过程。其次，由于并不是每一项收购计划都能够开花结果，很多并购项目在准备或者进行的过程中就停止了。因此，在与收购中的各方打交道的时候，一定要注意保护企业的重要信息。自身信息的外泄很可能会对企业造成不利的影响。所以要注意保密、保护自己公司的安全。
在并购的各个环节中，投行、律师事务所、会计师事务所、咨询公司等中介机构究竟发挥着怎样的作用？这也是我所提问的重点问题之一。在所附的访谈中，被访问者已经给出了详尽回答，我在这里把中介机构所参与的环节及在各环节中扮演的角色进行一番简要的归纳。
寻找目标公司：在这一阶段当中，投资银行和顾问公司起着非常重要的作用。寻找目标公司实际上也是顾问公司的业务之一，他们往往拥有大量的信息，对公司有很好的了解，因此可以快速地寻找到合适的目标。对于收购者来说，尤其是去美国进行收购活动的国内公司来说，很可能不了解其所要进行收购的市场：当地市场的行情、市场上公司的特点、情况，这种信息的缺乏会导致公司对收购目标估值的偏差。投资银行或者顾问公司则不存在这样的问题。他们可以通过在当地市场上进行商业调查来取得这些信息。因此在这一阶段，投资银行和顾问公司起到了一种猎头的作用，可以为公司迅速地进入当地市场提供非常有效的帮助。
关于目标公司的选择，并购方面的榜样--思科公司的几条心得或许会给我们启迪：“收购目标公司管理层对产业和其产品的前景目标必须与思科公司的相一致；目标公司的文化与思科公司的文化必须有高度的相融性；任何大型收购目标公司的地理位置必须靠近思科公司某个主要设施；同一产业中，在地位相等公司之间进行的合并活动，是不会有成效的。”
尽职调查：尽职调查主要包括三个方面：商业、法律和财务。收购一个公司并不像买一瓶矿泉水那样简单，在决定是否要购买一家企业之前，需要对被收购企业各方面的情况有一个全方位的了解：它的财务状况、公司的治理结构、股东构成以及法律层面的情况等等。尽职调查的作用就在于帮助收购者摸清目标公司的底细。
收购协议和谈判：在这一阶段主要由律师、财务顾问以及会计师参与进行。谈判的过程中经常会出现许多问题，还有对商业惯例和国际惯例的运用。公司，尤其是那些并不是经常进行收购活动的公司，往往对这些问题和惯例缺乏了解和认识，此时就需要那些熟悉市场的中介机构来为公司提供及时的建议和指导，以便顺利地解决他们在收购过程中遇到的问题。
整合阶段：在整合过程中，投资银行基本上从中介机构的名单中消失了，公司的帮助主要来自于咨询公司、律师和会计师。很多进行并购的公司认为，交割完毕并购就大功告成，实际情况却并不如他们所愿。许多并购就是因为没有能够很好地解决在这一阶段产生的问题而以失败告终。整合，在整个并购过程中起着十分重要的作用。这一阶段需要的时间往往比较长，少则3～6个月，多则一年以上。并购想要达到的协同效应需要通过成功的整合才能够得到体现。整合的过程中，不仅需要中介机构的专业指导，还需要管理层的高度重视。对于一项并购来说，交割的完成仅仅是完成了并购中的第一步，只有完成了整合，我们才能说这项并购交易取得了成功。
打天下易，坐天下难
整合，还是整合。让我们接着前面的话题--交割并不代表着万事大吉，最大的困难可能刚刚开始。要知道，一些调查显示大概有80%以上的并购失败是由于整合失败。在本章的第一部分，我就已经提醒中国企业要注意提升自己吸纳目标公司的实力，实际上这说的就是整合的问题。
销售、市场、生产、人力资源……这些统统是需整合的要素，这是一个复杂的系统过程。技术、财务、组织等方的原因，都是可能导致整合失败的重要原因，但根源则在于：没有考虑人的因素，隐藏在深层次的影响因素是文化。
我相信很多人对1998年德国的戴姆勒—奔驰公司【Daimler-Benz AG】和美国的克莱斯勒公司【Chrysler Corp】的合并记忆犹新。那时“全球化”还是个令人热血沸腾的时髦新词，这场在当时被认为是开创跨国并购新时代的重大事件，被媒体誉为“郎才女貌”的结合。的确，一家是德国老牌豪华汽车巨头，一家是当时“最具创造力和盈利能力”的美国第三大汽车生产商。在当时颇具传奇色彩的17分钟敲定并购的过程中，时任戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普就称“产品，地理条件，一切都很匹配”。可惜，也许17分钟便一拍即合对于一桩高达360亿美元的合并来说的确过于草率，九年之后，一纸协议最终宣布了两家公司的分道扬镳。
其实，文化冲突早已使这场万众瞩目的“婚姻”貌合神离。日耳曼人精雕细琢的风格和美利坚人大刀阔斧的作风有着天生的鸿沟。美国人力图尽快推出价廉实用的新产品，甚至产品质量稍差也在所不惜。德国人具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度，几乎到了吹毛求疵的地步，则会耽误新产品问世的时间。
更令美国人尴尬的是，他们不久后发现，所谓“势均力敌的联合”只是他们一相情愿的想法。在德国人眼中，这是一次收购，他们把克莱斯勒称做“美国女儿”。难怪其间媒体曾有比喻：与其说这是婚姻关系，不如说更像婆媳关系。德国婆婆显然没有宽待美国媳妇，合并后不出几年时间，克莱斯勒几名关键的高层管理人士辞职或被解雇：克莱斯勒前任主席及戴姆勒—克莱斯勒的前任联合主席罗伯特·伊顿、合并后克莱斯勒的第一任总裁托马斯·斯特坎普、克莱斯勒公司备受尊敬的首席设计师托马斯·基尔。他们的离开严重打击了克莱斯勒员工的士气。
这样看来，最后令人神伤的结局反而显得顺理成章。两个企业要真正融为一体本来就是件困难的事，何况是植根于不同的文化中企业--确实就像跨国婚姻通常可能有更多的矛盾、需要更长的磨合一样，文化冲突是海外并购必须要正视的问题。
当然，美国的GE可能是个例外。这个公司的企业文化是如此强大，以至于被它收购的公司无一例外地被迅速同化。但遗憾的是，中国目前还没有自己的GE。这也难怪，毕竟许多中国企业的发展时间尚短，国际化的企业文化并不是一朝一夕所能够形成的，这就需要中国企业付出更多地努力，在不断塑造和完善自己的同时学会去同化别人。
我们欣喜地看到，中国企业已经开始展示它们非同一般的学习能力。联想、中海油这些企业已经做出了表率。但毕竟橘生淮南为橘，生淮北为枳，在一个企业里看来天经地义的规则和文化到了别的国度，可能就会水土不服。来自不同国家的企业的经营理念、管理机制、人才培养、企业文化等相去甚远，是常见的事情，经验尚不丰富的中国企业更要正视由此造成的重重障碍。作为收购者的中国企业，也要尽力去理解被收购者的文化，而这也不是一件简单的事。面对这种状况，沟通是解决问题的办法。同时，中国企业不应该期望能够把自己的一套文化完全强加于被收购公司--联想无疑是聪明的，它首先强调的是与IBM的“合作”，而不是高高在上的吞并者的姿态。
只有在整合文化的基础上致力于各种资源和要素的整合，并购才可能最终成功。有并购专家提到驾驭能力的问题，这就涉及管理资源的整合。我们当然无法期望，没有长期在国际性的公司工作过、没有对其他国家的市场长期了解的管理人员马上就可以驾驭一个外国的团队呢？联想—IBM就用原来的美国高层领导来经营美国业务，原因就是中国经理很难成功管理IBM在美国的业务，不管这个经理有多聪明、多勤奋或在中国市场多么有经验，但他毕竟缺少管理美国公司的经验。
都说打天下易，坐天下难，整合的过程颇有点“坐天下”的意味。坐天下的诀窍，值得收购者好好琢磨。
说得再多，关键还在于实践--实战可比纸上谈兵困难和复杂的多。而你，做好迎战的准备了吗？
Tips
妙算多者胜，找好参谋、制定好战略，再去“打仗”。
明叔亮、徐可、陈竹：“收购3Com”，《财经》2007年第21期，总第105期，第53～60页。
详见附录：Holger访谈。
详见：【美】妮娜·蒙克著《抢滩传媒的傻子们 解读美国在线—时代华纳并购案》，王德伦译，中信出版社2005年第1版。
详见附录：张巨英访谈。
详见附录：Holger访谈。
详见附录：Kalpana访谈。
参见艾特·博圣《思科成长探秘--“兼并与收购”指南》，缪卓群、乐嘉锦译，上海交通大学出版社，2003年。
详见附录：张巨英访谈、顾宇韶访谈、汤和松访谈。
详见附录：王仲何访谈。
详见附录：Ryon访谈、蔡卫访谈、张巨英访谈、朱德淼访谈等。
详见附录：Ryon访谈等。
详见附录：赵亮访谈、Michael访谈等。
参见：【美】亚里山德拉·里德·拉杰科斯著《并购的艺术--整合》，丁慧平、孙先锦译，中国财政经济出版社2001年第1版；另见【美】普赖斯·普里切特等著《并购之后》，张凯、祝有溪等译，机械工业出版社2005年第1版。
参见：【美】查尔斯·甘瑟尔等著《并购中的企业文化整合》，干春晖等译，中国人民大学出版社2004年版，第1～7页。
详见附录：顾宇韶访谈。
详见附录：谢祖墀访谈。
