王卫东：例如南汽这次购买罗孚的一部分资产，据说他们没有雇用任何的财务顾问，只是派了几位律师去英国，现在他们发现自己出的价太高了。这个只能说你应该雇用专业人员来帮助你，如果你不想付过多的钱的话，上汽也是，他们也觉得自己给的太高了，据说他们已经起诉了罗孚的托管人普华永道……专业人员的作用其实正是降低你的成本。
迈克尔：是的。中国的公司需要一段时间来认识到这一点，他们需要从一些失败的经验中发现专业人员的重要性。
王卫东：实际上我有一个问题问您，您是怎样同中国客户打交道的？您会给他们什么样的建议呢？
迈克尔：让我先来谈谈贝恩在并购交易方面的经验以及并购为什么会失败等事情吧。你也许已经知道了，绝大多数的并购交易是失败的，不管你去看哪家咨询公司或者会计师事务所的数据……
王卫东：那为什么大家还是继续呢？
迈克尔：这看起来是一个矛盾。根据贝恩的数据，有2/3以上的并购是失败的。而矛盾的地方在于，另一些数据表明，如果公司不做并购，便难以实现长期的持续增长。一方面是失败率很高，一方面是你不做也不行，这非常矛盾。所以这个问题应该变成，你如何才能将风险最小化，将成功的几率最大化？我认为十分有必要向那些准备去海外收购的中国企业传递这样的讯息，那就是，从平均的几率来讲的话，交易是会失败的。尤其是跨国的并购，风险又比国内的并购高出许多，这很自然，你去一个陌生的市场，有不同的文化、不同的语言、不同的法律制度，这些都使交易变得更复杂。所以又要回到最开始的起点，就是你要有一个非常明确的投资主题【意图】，这是最重要的环节之一，这是通过我们过去几年在中国所做的项目和研究总结出来的。你的投资意图必须有足够的理性的理由来说明，这次并购将会如何帮助实现你的公司的增长战略，如果不能，你成功的可能性就很小。比较容易成功的收购者，他们总是事前做好各种准备工作，他们会有一个名单，上面列出了他们认为合适的目标公司，当他们觉得时机差不多了就会更为仔细深入地了解这些目标，而不是等时机来了再去抓一个公司来买。时机当然是很重要的，你要随时留意，因为市场是不断变化。但是真正的行家里手会更注意挑选更适合自己公司的目标。
现在我们来谈我认为收购者都应该问自己的四个很重要的问题：第一，为什么你要买这个公司？弄清楚了以后，你要问，什么样的交易你才应该去完成它？因为一旦进入了一个交易，人们都很想将它完成，即使发现协同效应被高估了，收购价格已经大大超出了你愿意支付的数额，如果这样的交易你仍然坚持要完成，你的风险就会越来越大。所以这是第二个很重要的问题--什么样的交易你应该完成，什么样的不能继续做了？然后，当你已经完成了尽职调查，完成了估价等步骤，你就要问第三个问题，哪一部分是需要整合的？根据目标公司的类型，它的产品和你自己的是互补的还是重复的，这些信息会使整合的方式大不相同。当然每个公司都有不同的文化，这个当然重要，要尽量多地去整合。但是你要将注意力集中起来，集中在那两三个驱使你做这个交易的原因上。每一项交易都肯定会有它的协同效应，一般来说，有那么两三个最重要的领域，协同效应会集中在那些地方，这些领域可能是整合供应商系统，从他们那里得到更好的价格，对于一种特殊的生产材料，比如如果你需要大量的塑料、钢材等，供应商的价格不同会产生很大的协同效应，这是运营协同效应。在收益方面也可能有协同效应，你可以卖更多种类的产品，也许这种协同效应比较不容易实现。这个问题你必须能够清楚地回答。第四个问题是关于撤出的战略。就是说，如果这个交易不能做下去了，你该怎么办？你得有一个后备的方案。这四个问题在你决定要做收购之前应该考虑的很清楚。我们的研究结果很清楚地说明了这一点。你也许会问，是什么导致了一个交易的失败。名单很长……
王卫东：我读过你们的书，上面说大约67%的失败是因为整合失败，大约50%是因为尽职调查失误。
迈克尔：是的。这是数字是被事实证明了的。很多原因会导致失败，你知道有时候公司的CEO们对于并购也不是很理智。并购交易本身就是很有风险的。但是要改善实施并购交易的能力有一个很关键的环节，就像骑自行车，第一次你不知道怎么骑，但你骑过几次之后就会越来越好，越来越熟练。许多公司没有将这种交易的技巧制度化，但如果你观察一下那些最成功的收购者，你会发现他们已经将这种技巧制度化了。你看那些并购频率很高的公司，他们其实不太理会市场是否繁荣，他们在市场好的时候也做收购，在市场萧条的时候也做，比如GE，他们有一套自己的很成熟的流程和团队专门来操作整个过程。我见过许多公司在自己有业务的每个国家都有一个并购团队，可能有的团队没什么经验，那么他们会向总部的团队学习经验，问他们哪些事情是应该关注的。在任何一种类型的并购中，CEO都扮演着非常重要的角色。在做出某些决策的时候通常是最重要的角色，比如决定什么时候应该退出交易。在决定什么事情应该做，什么不应该做这方面，我认为有很多可以学习。对中国企业来说，根据行业的不同，这一点尤其重要。我准备了一些资料给你看。这是过去10年中，中国企业到海外所做的并购，显示出来的趋势很清晰，是增长的，而这还不包括今年【2005年】到目前为止已经宣布的一些很大的交易。但从交易的规模和金额来看，总额才10亿美元左右，仍然是比较保守的，是比较小的，我是说在全球范围内相比较的话……
王卫东：是的，一个大的交易可能就是十亿美金……
迈克尔：但趋势是越来越大，是增长的。我们认为中国企业去海外收购的目的或原因，主要有三：进入海外市场、获取技术或者减少对自己的合资伙伴在技术上的依赖、传播自己的品牌。有一些例子，比如SAIC收购韩国的电子产品???造商三洋，就是同时减少了对自己的合资伙伴在技术上的依赖，又进入了新的市场。经过我们同许多中国企业的访谈，我们概括出以上三个最主要的目的，他们通过并购这个工具来达到这些目的。通过对中国企业国际化的观察，我们得出了这样的结论：在五年到十年的一个周期里，在全球范围内所有去海外发展的公司中仅有15%左右能够持续的实现利润的增长。所以往国际市场发展其实是很难的，要在这个市场上实现利润增长是很难的一件事情，根据我之前分析的原因，通过并购来做就更复杂。看看那些成功的例子，比如耐克公司，他们的国际化就十分成功，而锐步就不如耐克那么成功，一些相关数据的比较十分有意思。戴尔公司也是比较成功的例子。我们现在观察的一些中国企业，他们中的一部分是由政府控股的，行动是由政府主导的，他们的国际化更多是由于对资源和原料的需求，比如能源行业的公司。当然一定也有其他的动因。我们看到有在海外并购很成功的企业，也有在国内市场上非常强的企业，如果你去海外发展是为了获得更多的增长或者扩大你的竞争实力，你在国内一定要首先有一个很坚实的基础。如果你在中国国内的市场份额正在缩小，正受到越来越多的威胁，你是不会去考虑到海外发展的。当然，公司陷入危机也是并购的一个很主要的动因。但是你最好是首先确保自己在核心业务领域在国内市场上的优势。
王卫东：我听说戴尔在中国的生产成本比联想要低……
迈克尔：如果联想收购IBM个人电脑的主要动因是由于在国内市场上受到了其他厂商的挤压，就要格外小心了。因为根据我们的研究，你最好是巩固了国内的市场，再去考虑海外市场。另外一个很重要的，如果你决定向海外市场发展，那么具体应该先去哪个国家的市场发展，你在心里要有一个清楚的排位。美国当然可能是一个不错的选择，但有时候也不一定是。因为美国市场的竞争太激烈了。所以中国企业也可以考虑其他国家，当然这要根据你自己所在的行业来决定。第三个对中国企业来说很重要的，其实不仅是中国企业，对其他的想要扩展海外市场的企业也一样，就是拟定一个合适自己的向海外扩展的战略。其实不一定非要通过并购。
王卫东：对，也可以直接派人到那边去设立公司，销售产品。但这种方式太慢了……
迈克尔：是的。我的意思是，你至少必须要先问自己这个问题，哪种战略对你来说是合适的，不是说要去海外发展就只有并购这一条路。我们发现中国企业在考虑海外并购的时候，他们面临着两个主要的挑战。第一，就是他们有限的国际经验。第二，是缺乏并购交易经验。有的公司在自己国家内的并购都很少做，如果只是知道这个公司我想买，这个国家我想去，这样做只会增加你自己的风险。你也许愿意冒这样的风险，但是这又何必呢？这是两个最基本层面的挑战。解决的方案之一是，雇用外部的专业人员。不仅是涉及交易本身的专业人员，还有整体的，比如战略方面的顾问来帮助考虑并购是否应该是我的战略的一部分，我是否应该购买这个公司，这个公司的业务如何，优势如何，我应该花多少钱买这个公司，所有这些问题请一个有经验的顾问来帮助形成战略计划，在前期就解决好一些根本的问题，可以帮助你节省很多成本。我要指出的是，我们所看到的海外并购增长的这个趋势，是肯定会继续的，我们会看到越来越多的公司出去做并购，其中也肯定会有很成功的交易。但是如果想要成功，你必须要学会问正确的问题，找到正确的人来帮助你，做大量的研究工作，因为并购交易的风险是不小的。
王卫东：我的下一个问题是，在您看来，中国公司是如何使用咨询公司的服务的？我是说，他们可能知道贝恩是个很好的咨询公司，但他们是怎么利用你们的服务来得到帮助的？比如，我有一个会计师朋友告诉我，有这样的中国客户，来找你说你看我想买这个公司，我有钱，我要你在三个月内完成这件事。我们知道这是不可能的，光是尽职调查可能就需要几个月的时间，对于这样的客户，您是如何与他们合作的？
迈克尔：其实我们也遇到过类似的情况。通常的情况都是，客户希望用更短的时间，花更少的钱来请我们帮助完成他想做的交易。他们所期望的完成交易所需的时间比交易实际需要的时间短很多。
王卫东：您会告诉他们这样做风险会很大吗？
迈克尔：当然。我们尽量和他们开诚布公地交流。我们会告诉他们通常需要做什么，有哪些问题必须首先得到解决。如果我们发现这件事过于不现实，我们就宁愿不接手这个项目，因为做一些不切实际的事情对客户也不好。但是有的时候，客户要求一个很短的时间表是有理由的，那么我们可能会建议改变项目的规模，或者改变整个项目的性质，来调整时间表，使得在这个时间里面完成客户的要求是可能的。在这种情况下，我们就会调动全球各地的办公室一起工作，这就是一个国际性的咨询公司的优势。所以中国公司在寻找咨询顾问的时候，要注意找一些跨国的管理咨询公司，这样的公司才拥有本地的和国际化的经验，他的顾问了解中国市场，也有顾问了解美国市场，这样在并购的各个环节都可以提供外国市场的本土经验。
王卫东：当客户来找你们的时候，您会给他们什么样的建议，除了专业的建议之外，比如您是否会建议他们组织一个团队、挑选一个合适的经理来管理一个并购项目，因为这不是一天两天的项目，这是一个影响重大的项目……
迈克尔：那是肯定的。对于某些客户来说，肯定有一个很重要的客户教育的过程。有一些中国企业也是很成熟的，但大多数不是。在大多数的情况下，我们都需要特别建议客户，提醒他们这个项目可能会经历的阶段，可能会耗费的时间，建议他们特别挑选一个团队来和我们一起工作。然后要帮助他们意识到哪些环节需要我们的帮助，目标公司的选择、对目标公司的研究、整合、协同效应的分析、并购战略、增长战略，这些问题我们都要主动去询问客户，然后帮助他们分析答案。
王卫东：所以你们的工作实际上比客户要求的更多……
迈克尔：是的。
王卫东：关于收费，我想知道您认为中国客户如何看待咨询公司的收费。我认为专业人员的工作是物有所值的，你花的钱越多得到的服务就越好，但是中国客户是怎么认为的呢？您怎么说服他们呢？
迈克尔：客户很在意费用问题，这是我在中国发现的一个矛盾的现象。在某些方面，中国企业的目光是很长远的，他们很善于做长期的考虑，但是在另一些方面就……比如雇用咨询顾问，他们就不太会做长期的考虑，他们总是要求费用的折扣再多一点。关于这方面，我能够给中国客户的建议是，将雇用顾问的费用视做一种投资。你可以算一算雇用顾问，或者雇用这个顾问而不用那个顾问需要花多少钱，而他们可以为你带来多少价值，将花费和价值作一个比较。也许请一个咨询公司会花你上百万美元，但是想想他们能帮你省去的麻烦，这些麻烦可能会白白花掉你更多的钱并且让你走很多弯路。想一想，如果你多花了更多的钱去买一个公司，如果你错误地估计了协同效应，这可能花掉你几千万美元。所以把顾问费看做一种投资，衡量一下这种投资和你所承担的风险。这个客户教育的过程是必经的，各个专业的顾问在中国都在经历这个阶段，你不可能一夜之间改变这种局面。随着市场的成熟，随着中国的公司逐渐习惯雇用律师、会计师、咨询顾问、投行顾问等专业人员，这需要一些时间。因为毕竟风险很高，花上几百万获得一些经验和建议来降低风险是值得的。另外，要和一些专业机构建立一个长期的合作关系，尤其是你预计未来的几年中将会经常的做这种交易的情况下，你不应该到了要用的时候，就到市场上去找那些比较便宜的、收费更低的。我看到过许多失败的例子，因为便宜的顾问的服务质量是值得质疑的。
提高企业素质，迎战国际并购
--博斯艾伦【Booz Allen& Hamilton】咨询公司大中华区总裁谢祖墀博士访谈】
