使命、战略和执行：微软的企业公民路径
在北京富平学校副校长邢文毅看来，微软的公益活动最值得借鉴之处，就是员工的深度参与。富平学校是微软在中国的公益项目合作伙伴，从2006年开始，最早一批参与了微软的社区技术培训项目。2009年6月，富平学校刚刚操作了一个名为“微软公益电影院”的项目。项目的组织方式很简单，就是让志愿者带领那些在京打工子弟学校的学生，去电影院一起看电影。
志愿者中既有通过社会报名招募的年轻人，也有来自微软的员工。在活动中，邢文毅发现了一个明显的差别：比起社会志愿者来说，学生们显然更欢迎来自企业员工的志愿者。这不仅是因为企业员工有一定的社会和工作阅历，知识更丰富，可以帮助孩子们更好地理解电影的内涵；更重要的是，他们各方面的服务能力更强。学生们与陌生的志愿者在一起，很容易形成隔阂和冷场。来自企业的员工由于交流能力比较强，更容易与孩子们交谈。而且，由于企业员工在公司里得到过工作训练，他们在志愿者活动的组织过程中，也比较容易发挥团队协作精神。而这些，都是决定一个公益活动能否组织起来和达到预想效果的关键所在。
微软作为社区公益在中国的最早实践者之一，它的志愿者能力一方面来自专业培训。早在与富平学校合作之前，微软就设计过一系列“给盲人讲电影”的公益活动，最初的志愿者主要来自公司员工，后来还邀请中央电视台的知名主持人王小丫、崔永元参与其中。这个项目让微软意识到，给弱势群体提供服务只有爱心是不够的，还要有头脑和技能。另一方面，微软很早就意识到，公益活动的目标和所需具备的能力，与企业的商业活动之间有着某种天生的契合。因此，从2005年开始，微软就推出了一套员工志愿服务的政策。除了培训技能，每个员工每年都享有3天的志愿服务假期。在公司层面和员工层面，微软都成立了专门的志愿者委员会。
这种从能力培养到管理体制的设计方式，正是当前微软将公民战略融入企业DNA的缩影之一。
2008年，比尔·盖茨从微软退休之后，将精力完全投入慈善事业。之前，他已经将总计市值为580亿美元的个人资产悉数移交至他和妻子名下的慈善基金会，并主导微软建立了新的使命——“帮助全世界的个人和企业实现潜力”。相比过去的使命——“让每个家庭的桌上都有一台电脑”，这意味着微软希望从一家成功的商业组织，转型成为一家能“让世界变得更好”（比尔·盖茨语）的企业公民。微软大中华区企业传播和企业公民事务总经理陈然峰说，正是这种变革，使企业公民成为微软新的DNA。
在过去的20多年中，微软从一家资产200万美元的小公司，成长为市值超过3000亿美元的超级公司。伴随着商业上的巨大成功，是企业社会责任的不断扩充。通常情况下，公众对于市场中占据领导地位的公司，也会有超出一般社会责任水平的期待。公众希望它们在企业公民的六个维度，都扮演起与其市场地位相匹配的领导者角色。这要求微软必须成为一家在企业公民理念和经营上双重领先的“双赢”公司，或者说，是一家按照商业和社会责任的最高要求配置的“完美”公司。在这种情况下，仅仅依靠领导者的个人道德显然不是一种可持续的方式。因此，微软开始将企业公民理念纳入战略视野，从而希望在从股东到环境的六个维度上，实现商业利益与公众利益的一致。
微软是一家技术创新型企业。为了与新的企业使命相契合，首要挑战是建立基于企业公民视角的产品创新战略。微软的“统一沟通”产品，就是这种创新战略的实践之一。这种产品利用信息技术的创新，将电话通信、电子邮件、电话会议、视频会议统一到一个平台上，从而在达成便利的同时，也减少了客户的差旅成本，减少了碳排放。目前，在微软内部，这种技术已经得到全面应用。“这种创新是为了商业利益，还是为了支持环保？我认为两者之间是很难划分的。实际上，如果大家能够找到一个既对企业发展有利，同时又对社会发展有帮助的解决方案，那么你的策略就是对的。”陈然峰说。
微软的公益事业也基于同样的出发点。在中国，微软的企业公民战略包括三个主题：本地创新、信息化和缩小数字鸿沟。其中，本地创新侧重扶助产业进行人才培养，此外还包括研发的本土化，它们起到的是产业孵化器的作用。信息化是利用信息技术来协助解决一些社会热点问题，例如医疗、环境、教育等领域的社会问题。缩小数字鸿沟则是利用信息技术帮助弱势群体，促进社区和谐。
微软推行的社区学习中心，是缩小数字鸿沟主题之下最具代表性的项目之一，富平学校是微软在这个项目下的合作伙伴之一。从2004年6月至今，微软已在北京、上海、重庆、广东、山西、陕西、福建、四川、河南、江苏、云南、甘肃和黑龙江等13个省（市）建立了40家社区学习中心，直接培训2万多人，惠及人群20万余人。这个项目非常明确地体现了微软的使命——“帮助全世界的个人和企业实现潜力”。对于农村地区和进城务工人员这些弱势群体来说，信息技术可以帮助他们为了解世界打开一扇新的窗户。信息技术除了可能帮助他们找到一份工作，更重要的是可以为他们提高融入社会的信心，而这种信心的提高可能会从根本上改变一个人的命运。
在本地创新和信息化的主题下，微软的投入更大，与企业公民战略之间的互动也更直接。在中国，截至2008年，微软为行业培训了3万多名软件工程师和管理人员，向境内企业提供累计1亿美元的软件外包订单。这些项目有的是以商业方式展开，但并不列在微软必要的商业计划之中，而是带有某种公益的色彩。而在纯粹的公益领域，2008年11月，微软和中国教育部在北京签署了“携手助学”二期的合作协议，在此前的一期项目中，已经有超过11万名信息技术专任教师接受了微软的培训，成千上万偏远山区的学生从中获益。这种投入尽管不会带来直接的商业回报，但小则有利于可持续的产业生态，大则有利于更和谐的社会生态，从而与微软的战略之间形成共赢。
与基于企业公民的创新战略一样，微软在员工志愿者方面的制度设计，也是其企业公民战略的一部分。20世纪90年代以来的企业公民实践早已证明，志愿者服务不仅是企业员工单方面的付出，由于担负起与企业一致的社会责任，从而可以加强员工对企业使命感的认同。这种企业公民行为的组织方式，提升员工个人发展、企业使命的贯彻，以及社区被扶持对象来说，都是共赢的选择。
尽管企业公民在社会利益和商业利益之间具有天生的契合，在企业公民实践中，如何确定两者之间的平衡点，对于当前的企业来说还是一个挑战。一个典型的问题是：一家公司拿出多少利润来回报社会才是恰当的？比尔·盖茨承认，这方面他自己“真有点含糊”。即便微软真的愿意为全球最穷的20亿人服务，但也不应该忘记利润；毕竟，微软首先是一家公司，而非社会企业。一家商业企业不能实现赢利，哪怕它的意愿再良好，也会丧失服务于社会的能力。
对于这个挑战，没有一家企业可以给出量化的判定标准。微软的做法是重新设计管理架构，将企业公民考量纳入商业决策的范畴。他们建立了垂直管理的企业公民事务管理机构，同时，每一个业务部门的负责人，都是企业公民委员会的成员。在中国，这个机构每个季度会进行会议，以便协调企业公民事务的进展。而企业公民事务的负责人，同时也会参与最高的业务决策会议，并直接向兼任企业公民事务最高负责人的CEO汇报。企业公民事务还领导一个虚拟的团队，这些人分布在各个业务部门，在企业公民项目（如教育、医疗）下分工负责不同的工作。
在这种管理架构下，公司制定的??业战略中也会充分考虑企业公民因素。例如，在技术的前期研发中，微软并不刻意区分商业导向和公益导向。微软为全世界的用户提供统一的产品和服务的同时，也会为经济欠发达的地区提供功能简捷、适应当地市场的信息技术产品。
在微软的企业公民战略下，对于弱势消费群体还有专门的资源配置。微软在中国曾设置过一个叫做“潜力无限”的研发部门，其愿景是“使下一个10亿人可以享受信息技术带来的好处”。这个部门以非营利的方式运营，主要目标为欠发达地区开发“买得起”、“用得上”、“相关性”的信息技术。
除了管理架构的设计，微软也设计了具体的执行策略，以通过反馈达成社会响应，保证项目在执行中不偏离最初的使命。
在前面提到的社区技术培训项目的实施中，最初微软的目的是帮助进城农民工学习信息技术；但后来他们通过调查发现，信息技术并不是援助对象急需的唯一内容，随后，微软将培训的重点扩展到利用网络知识的学习，教给农民工如何查找与医疗、法律援助有关的内容。在项目的组织中，微软在某种程度上甚至扮演了NGO的角色，以实现对社会需求的响应能力。“我认为，只有你帮助别人实现潜力的时候，人们才会认识到你的价值；当人们认识到你的价值的时候，才愿意回馈给你。”陈然峰说。
在微软的企业公民战略下，不同的主题有着不同的侧重。但其中有一个共同的原则，即微软涉及的领域都是社会最需要，同时微软又最擅长的领域。微软不同于其他软件企业的一个特点，是提供通用产品和服务，因此，微软在制定企业公民战略时，不像其他企业那样只专注于某一个行业或领域内的话题，而是会选择那些社会最普遍关注的问题。例如，在信息化主题，微软当前侧重的三个领域分别是环境、卫生和教育，在2009年的规划中，微软对此都有明确的响应。例如，针对目前医疗中的就医难问题，微软就在研发一些新的信息技术产品。同时，为了防止大而不当，微软也强调企业公民战略必须在自己最擅长的领域展开，以期与自身的资源和能力结合得更紧密，从而实现项目的可持续性。
微软为企业公民制定的战略框架，从上至下涵盖公司使命、管理架构、业务决策、员工能力建设等多个维度，这也是企业公民战略建立路径的一个典型样本：由于企业公民的多维度性，公司在制定企业公民战略时，必须在统一的使命下，从所有利益相关方的角度出发，寻找到每一个维度上的共赢点。而且，这个共赢点是经得起推敲，可以得到实践验证的。这个过程尽管艰难而烦琐，但对企业是必要而有益的；这是因为，企业在每一个维度上的付出，都将对自身的可持续发展带来长期的收获。
佳能的影像公益
一般公众很难真切感知濒危珍稀动物的活力，影像成为拉近它们与人类距离的最佳手段之一。
所有企业都在谈企业社会责任的当下，企业社会责任活动的创新几乎就像在产品领域的竞争一样，需要企业更多地结合自身核心能力，以更好地实现公益项目的差异性与可持续性。佳能（中国）有限公司（以下简称佳能中国）的影像公益创新，就走出了这样一段独特而充满创意的路径。
佳能在1937年以照相机制造商起家，如今已成为全球数码影像领域的领导者，产品线包括相机、摄像机、打印机、复印机等，覆盖个人消费、办公产品以及工业产品多个领域，2008年全球销售额高达40942亿日元（约合396.6亿美元）。
自1989年开始，佳能在中国大规模投建生产基地，目前在华6处主要生产设施的雇员人数超过3万人。自2005年小泽秀树任职佳能中国总裁之后，佳能开始全面发力在中国市场的销售，在过去4年，佳能在华销售实现了30%的年均复合增长，其相机业务已处于领导者的地位。2007年，佳能在华销售达到10亿美元；小泽秀树提出，10年内佳能在华的销售额将提升到100亿美元，这意味着25%的年均复合增长。
佳能的全球理念是“共生”，共生是指忽略文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会，具有某种理想主义的色彩，在中国佳能将“共生”翻译成“感动常在”。而人与自然、人与环境的“共生”一直是佳能开展企业社会责任活动的立足点。
2007年，佳能全球董事长御手洗富士夫更新集团的规章，提出了在佳能特有的EQCD保证体系——环保（Environment）、品质（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery），环保超越了其他三项传统的商业考核指标要点。按照“共生”理念搭建的佳能环保体系是一个垂直管理的模式，佳能位于全球各地的工厂的环保规划和考核，均由集团总部直接进行指导。佳能一般在一个国家或地区同时设有营销公司和生产公司，营销公司的环境质量目标由该营销公司的相关负责人负责，而对于最关键的生产公司环境目标，佳能采取总部直接考核的模式。考核报告将被上报兼任佳能集团环保工作推进委员会委员长一职的总裁。
自2005年开始，佳能在环境保护方面，开始引入国际通标集团（SGS）的环境管理体系（EMS）认证。在EMS体系下，佳能的所有生产或制造单元都需要就相关的环境指标作出承诺，比如实施和保持绿色采购机制，加强对经销商、维修代理代理店和供应商的环境影响等，甚至还有数量化的指标。佳能中国作为一家销售型公司，2009年需要兑现“总部每月人均降低29张纸、支店人均每月降低33张”这样可操作的指标。
而在具体执行组织架构上，佳能也有专门的部门与职位设置，推动实践“共生”理念。以佳能中国为例，它设立了“管理者代表”一职，由高级经理担任，作为管理层环保政策的执行者，对EMS体系下的各项目标进行承诺，监督其执行，并负责与外部的第三方的审核机构进行沟通。另外，“环境推进部”会与佳能其他的研发和生产机构合作，传达政府在环境法规方面新的规定，做到法律的合规；而企业品牌沟通部则负责环保活动的对外沟通，提升环保的意识，比如发起参与“地球一小时”等活动。
