空中客车工业集团总裁让·皮尔逊说：“我花费了大量的时间亲自会晤华盛顿商务部各部门的官员， 所有美国贸易代表和美国驻巴黎、伦敦和波恩的大使们， 以期纠正他们对GIE的误解。但是麻烦在于， 美国有一些头脑非常简单的人。他们认为你在研制自己的飞机时， 获得了政府的资金， 而你用了这笔资金来补贴你的销售， 这就是愚蠢的。他们坚持说， 如果事情的一开始没有政府的资金， 在空中客车工业集团还是一无所有的时候， 从来不可能打败波音公司， 因为没有银行会愚蠢到放贷给空中客车工业集团。应当说， 在这一点上， 这些人的观点确实也是对的，他们错就错在竟然认为我们在把飞机半卖半送。当英国宇航公司对我说：‘让， 我的机翼值这么多钱’ 时， 我怎么可能做到将飞机半卖半送呢？”空中客车工业集团通过承认其早期型号没有赢利能力， 但是也宣称
后续的空中客车型号飞机将会给集团带来赢利， 表明空中客车工业集团已经走出依靠补贴的困境， 并愿意在美国许可的间接补贴前提下接受一些约束。
祸 起 萧 墙
不管怎么说， A330/A340 项目的资金已经到位， 美国旨在破坏法德英政府的行动宣告失败， 在这种情况下空中客车工业集团感到它有能力做出某些让步了。1987年5 月撒切尔政府批准了7． 5 亿美元的政府贷款以支持英国宇航公司投入发展A330/A340 项目， 一个月之后， 该项目正式启动。当年， 空中客车工业集团接到了来自10家航空公司共计130架意向订单。尽管将这些订单变成确定的订货仍需要两年时间， 但看起来A330/A340将会成功。莫根斯·彼得·卡尔说道，“这再一次表明， 就时间而言美国已错失了这班船。他们错失了A330/A340 项目的启动， 这对波音公司而言不是一件好事情。同时它使我们相信我们可以有希望签订一份关于未来所需资金的协议。”
然而， 精力充沛的让·皮尔逊关于GIE的辩解可能在空中客车工业集团内部引起关于集团本身系统的质疑， 德国方面A330/A340 项目的延误， 以及各合作伙伴之间关于分工的无休止的争论， 使大家意识到空中客车工业集团的管理和组织系统离完美还差的太远。
在20世纪90年代中期英国宇航公司负责空中客车项目的迈克·特纳曾经严厉指出：
“我很快意识到空中客车工业集团的管理是一场灾难。合作伙伴之间不能协同一致， 而各个界面之间几乎无法管理。虽然空中客车飞机的产品是无可挑剔的， A320/A330/A340飞机家族系列都是如此。但是我管理董事会是一个笑话。没有人愿意听别人说。每个人都在滔滔不绝地阐述自己的观点。在别人发言时我们坐在那里聆听并记笔记， 而当我们上台发言时， 他们却开始在下面讲话， 做其他事情， 完全不顾这是在开会。简直太荒谬了。尽管我们都是合作伙伴、股东和供应商， 而对各自在A330/A340项目中的份额却一直得不到议决， 对各自的收益也一直达不成共识。这种情况持续了6 年， 这个系统已经变得无法运转了。而当它发展成了一个 150 亿美元的集团时， 这个系统已经变得完全无法管理了。”
德国、英国甚至法国都认识到如果要有效地与美国展开竞争， 空中客车工业集团必须简化目前令人头痛的烦琐的缓慢的决策程序， 使之流程化。在民用飞机这样一个迅速变化而又至关重要的业务领域里， 由于企业中的一个合作伙伴的不合作延误了新型号飞机的发展长达数月乃至数年这是难以接受的。各国政府也要求空中客车工业集团提高透明度和可信度。空中客车工业集团的最大的弱点就是缺乏一个集中的财务控制系统。尽管空中客车工业集团也对飞机项目做过一些赢利能力预估， 但这些预估仅仅只是猜测而已。
以这样一个系统来管理一个大型的资本高度密集型的竞争激烈的国际公司， 说轻了， 这是古怪而难以理解的。重要的是， 这将吓走空中客车工业集团期望能从他们那里获得新项目资金的银行家们。
A321是空中客车工业集团第一架没有得到任何政府资助启动的飞机项目。空中客车工业集团越向商业化发展， 整个营业也就越接近收支平衡， 政府也将越来越不愿意像以往那样给集团提供相同水平的资金资助。提供担保贷款或者是提供限制性启动援助是一码事， 继续为一个完整项目提供高达80%乃至更多研制资金却是另一码事。A320的成功就是一个例证。
智 者 报 告
1987年秋天各国政府决定对集团进行重组， 并且组织了一个委员会来对空中客车工业集团的体制进行调查， 同时对集团组织和管理的改善提出建议。各国选出自己的代表。法国、联邦德国和西班牙选出了对工业管理及空中客车工业集团都了解很多的人选。只有英国选择了一个完全的局外人作为代表。
法国代表是法国宇航工业协会的雅克·贝尼舒 （ Jacques Benichou ） ，德国代表是前月球协会主任及前德国空中客车理事会成员彼得·普里弗（ Peter Pfeiffer ） ， 西班牙代表是班科·埃斯潘霍尔·克雷蒂托 （ Banco Espa■nolde Credito） 公司的前任副总经理及空中客车工业集团西班牙工业公司前任主席埃米利沃·岗萨雷斯·加西亚 （ Emilio González Garcia ） ，英国的代表是 P&O 公司主席， 撒切尔夫人的商业亲信杰弗里·斯特林（ Jeffrey Sterling） 爵士， 这个被认为由4位智者组成的委员会在1988年的前4个月， 会见了空中客车工业集团的每一个人， 包括弗朗茨 -约瑟夫·施特劳斯、让·皮尔逊和他在图卢兹的同事以及四方的资深管理者。
4月份，4位智者拿出还远称不上是一份完整的报告， 报告中首先称赞了空中客车工业集团“非凡”的商业战略， 肯定了空中客车工业集团的“技术成就”， 并对空中客车工业集团为欧洲开辟了“一片自己的天空”进行了表扬。报告承认为了打破美国人对市场的垄断， 空中客车工业集团曾经面临过的巨大的内在的问题以及“空中客车工业集团绝大多数项目依然远没有达到收支平衡”， 并认为空中客车工业集团面临的问题是“缺乏适应性和组织效率低下”。报告的最后结论是， 现在将空中客车工业集团转变为一个羽翼丰满的上市公司无论如何还为时过早， 报告还指出， 事实上GIE已经过时了， 必须对空中客车工业集团的组织机构和制度进行一次彻底的修改。
4位智者同时指出， 在空中客车工业集团一些项目的营销和财务方面“缺乏相互联系”， 批评集团缺乏一份全面的资产负债平衡表， 并认为集团组织机构同样“缺乏效率”， 例如， 臃肿的监督委员会， 以及要求任何决策都需要得到81%以上股东的同意才能通过的条款实际上就意味着所有的决定都需要意见一致才能执行。
4位智者坚定地说：“要有一个对所有空中客车项目更负责任的组织构架， 这个机构必须更关心赢利和亏损， 而日常运营对每一个合作伙伴依赖性更低。另一方面， 所有合作伙伴需要更密切地、更谨慎地控制空中客车工业集团的各个决定， 因为他们承担着同样多的风险。”
这4位智者对空中客车工业集团的管理也颇有微词， 他们认为：“应尽快建立一个严谨的管理系统， 其中管理者或管理团队的知识背景应与决策相吻合。”他们进一步警告空中客车工业集团除非尽快做出改变， 否则麻烦就会越来越多， 指出：“最后将会导致严重的生产延误， 高昂的超额支出。更为严重的是， 将会丧失主要航空公司对空中客车工业集团的信赖。而空中客车工业集团与各合作伙伴之间保持单纯而又顺畅的关系是非常重要的。”
尽管他们没有过多的言辞，4位智者却清楚地暗示， 让·皮尔逊和他在图卢兹的日常管理团队的权限变得越来越大， 而监督委员会的作用却变得越来越弱小。他们认为， 监督委员会应当是整个空中客车项目的全面政策控制的主导者。因而， 他们在报告中建议， 必须做一系列整改建立一套更规范化的制度来约束空中客车工业集团与合伙者， 包括应该大幅缩减监督委员会的规模， 减少管理者与监督委员会烦琐的事件报告机制， 在财务主管的领导下建立中央财务监控系统， 并要求4 个合作伙伴报告各自详细项目成本、发票价以及空中客车工业集团承包给他们的项目的盈亏情况等。
正如智者们所指出的， 报告最后所要求的一点是关键， 就是首次提出必须强制要求各合作伙伴公开报告他们一直尽力保护和隐瞒的在空中客车项目中各自所获得的收益。4位智者最后警告说：“如果空中客车工业集团不采取行动， 按照我们所提议的方式来调整组织机构， 使成本和赢利全部透明， 并将它们与整个空中客车工业集团的盈亏进行比较的话，我们怀疑空中客车工业集团可能永远无法达到长久赢利。”
不幸的是， 这份报告在图卢兹并没有能很好地得到贯彻执行。如果得以执行的话， 报告的提议至少可以使让·皮尔逊恃强凌弱的办事风格有所收敛。
在当年晚些时候弗朗茨-约瑟夫·施特劳斯去世后， 监督委员会主席按一直由德国人担任的惯例， 由德国前民主党政治家汉斯·弗里德里奇斯 （ Hans Friderichs） 接任， 他采纳了4位智者报告的意见， 精简了监督委员会机构， 同时任命了来自英国宇航公司的罗伯特·史密斯 （ Robert Smith） 为新的财务主管。然而， 这位新的财务主管并没有得到如4 位智者所建议的那样强大的权力， 18 个月后， 他也不得不走人， 在这期间他没有从各合作伙伴中 （这其中也包括英国宇航公司） 得到任何有用的财务信息。他同时也抱怨在空中客车工业集团为了筹集A321所需资金而与各个银行的谈判中被抛在了一边。罗伯特·史密斯辞职后，4个智者的报告彻底被搁置起来了， 因为图卢兹的高层管理人员觉得他们有比机构调整更重要的事情要做。
三 强 相 争
在西雅图， 随着波音公司第八任总裁弗兰克·施龙兹 （ Frank Shro-ntz） 的上台， 宣告了威尔逊时代的结束， 弗兰克·施龙兹也是继颇受尊敬的比尔·艾伦之后波音历史上第二位律师出身的总裁， 而其他几位均是工程师出身。
自1954年从爱达荷大学法学院毕业后， 施龙兹进入哈佛大学学习工商管理。1958年， 他获得MBA学位， 进入波音公司做了一名合同协调人， 开始了他缓慢而耐心的职业升迁之路。到1967年， 他已经升为合同和市场部的副总裁。但在20世纪70年代早期， 他离开了波音公司到华盛顿进入政府， 成为了尼克松政府的一名空军副司令。稍后， 任国防部副部长。
1977年， 随着共和党的下台， 施龙兹回到了波音公司。他在华府的经历无疑对其职业生涯产生了有力的帮助。到20世纪80年代早期， 作为销售与市场部的负责人， 他成为成功推销波音737-300飞机的关键人物。1985年， 他接替“T”先生威尔逊任波音公司总裁， 3年后， 他又接替了退位的威尔逊任董事会主席。
不像比尔·艾伦，施龙兹行事谨慎而保守不会拿公司作赌注。他推崇波音公司制造飞机的传统的渐进模式。施龙兹喜欢像他的前任和导师“T”先生威尔逊一样， 倾向于通过改进和延伸现有飞机型号， 例如， 为了应对空中客车A320 ， 他推出了波音737-300 ， 这种步步为营的渐进模式一度也成为了波音公司应对 A330/A340 和麦道 MD -11 双重挑战的方法。
但是负责此项目而最终接替施龙兹的菲尔·康迪 （ Phil Condit ） 说：“我们开始考虑将波音767延长， 但其性能上可能不够， 我们试过替换波音767的机翼， 或将机舱部分改为两层， 但这样我们最后可能需要设计一架全新的飞机， 而将机身延长可以节省费用。因为改变得越多， 则成本也就越高。”
波音公司最后还是推出了双发宽体客机波音777来应对A330和MD-11。因为投放市场一个新型飞机是非常昂贵的， 以至没有一家飞机制造商会向一个市场投放一种单一的型号。当空中客车A330为市场提供一系列选择时， 波音777也跟进仿效， 所以可以说， 这就像是在同一型号下又开发了小的型号系列。
波音777第一个型号是针对跨越北大西洋， 美国境内或亚洲区域内的旅客流量介于波音747和波音767之间的中程航线。第二个型号是为航程加大在8800~11200千米之间的旅客量远低于波音747的所谓的瘦/长航线。第三个型号是航程进一步加大到13700千米的可以载客300人的远程飞机， 可以从芝加哥直飞香港。
相对空中客车工业集团的A330/A340和麦道公司的MD-11 ， 波音公司的波音777是加入这个市场竞赛的后来者， 由于在3个竞争者之间选择并不多，3家公司的飞机都是全新的而且空间和载客能力都基本相同， 所以3个制造商之间的竞争显然要比以往更为激烈。
美国联合航空公司作为美国最大的航空公司之一， 同时也是波音公司最老最忠实的顾客之一， 是3家制造商的销售队伍主要目标。3家公司总共为联合航空公司提供了多达33 种飞机/发动机组合选择， 关键就是价钱的问题了。
