不管怎么说， 两个公司集中双方的资源来建造世界上最大和最昂贵的民用飞机并不是一个坏主意。特别是波音公司从以往的经验中体会到，如果由波音公司单独沿着这条路走下去时， 其后果将是又一次“拿整个公司作赌注”， 就像它在25 年前研发波音747 的时候一样。而且， 这样一架飞机的容量 （理论上可以达到1000名乘客） 是如此庞大以至整个市场只能允许一个制造商的存在， 就如波音747一直在垄断大型飞机市场一样， 所以在波音公司看来， 双方合作研制是十分有意义的， 这也是施龙兹和施伦普得出应该一起分担这个风险和开支的结论的原因。
然而到了1993年， 变幻莫测的民用飞机市场正处于周期性的10年衰落的中期， 尽管空中客车工业集团遭遇的创伤比波音公司更厉害， 但西雅图也同样很紧张。波音公司刚刚启动波音777系列项目， 一直谨小慎微的弗兰克·施龙兹不愿意再为超大型飞机拨款。波音公司的波音747项目就曾经花费了20亿美元， 而要制造这种新的超大型飞机， 预计在5 到6年内每年所需经费很容易就超过20亿美元， 即使考虑有强势美元因素的支撑， 这依然是一笔巨大的支出。
许多工业界人士， 比如空中客车工业集团的哈特穆特·梅多恩先生也认为这个项目对于任何一个单一公司来说工程实在是太浩大了。
他说：“超大型飞机， 远大于波音747 ， 这种飞机的研制成本实在是太昂贵了， 全球市场有可能只能养活一种这样的飞机， 也可以说这个市场根本不存在竞争。昂贵的成本最好能联合美国人、欧洲人， 甚至亚洲人及南美人共同来制造这种飞机， 而且需要世界银行的贷款。在启动这样的项目之前， 不得不研究每一个选项， 一旦将所有的钱投到这个大飞机中， 你就没有剩余的钱投入到其他项目中了。”
谈 判 破 裂
波音公司之所以愿意坐下来与竞争对手探讨共同建造一架有可能取代波音747飞机地位的新飞机是另有原因的， 就是尽量把空中客车工业集团拖在谈判桌上。
在波音公司的历史上， 没有任何一架飞机可以比波音747更成功， 人们普遍认为一架1． 5亿美元的波音747给波音公司带来的利润是3000万美元。波音747飞机不仅给波音公司从20世纪70年代至80年代在长航程大型飞机市场带来垄断利润， 而且其所带来的巨额利润可以使波音公司有能力补贴其他型号， 从而迫使空中客车工业集团降低较小型飞机的售价。
就如当时空中客车工业集团的首席技术主管伯纳德·齐格勒所说，“波音公司从垄断中获利， 它已经完全收回研发费用， 因此如果需要， 波音公司可以大幅降低飞机售价， 而使得竞争对手很难与之竞争。这就是为什么在波音737加长型的竞争非常激烈， 以至空中客车工业集团多年来不得不以低于成本价出售A320系列飞机。”
所以， 让·皮尔逊认为， 谈判越久， 波音公司将有更多时间从波音747的垄断地位中获利， 而且使得空中客车工业集团更难挑战波音公司的垄断地位。
皮尔逊说，“我从来没有跟波音公司认真讨论过大飞机的合作。我也想过， 如果我处于波音公司的位置， 我会如何做？ 我最有可能会做的就是， ‘让空中客车工业集团见鬼去吧。我们不会让他们制造另一架波音747 ， 那样的话岂不是要取代我们的垄断地位， 那么让我们在会议桌上拖住他们不停地谈下去。’ 这就是我试图向于尔根·施伦普解释的我的想法。于尔根是一个好人， 但作为一个德国人， 他玩不了这种双面游戏。”
几个月过去了， 让·皮尔逊先生的怀疑日益得到证实， 谈判仍毫无止境地进行着， 每一个细节都会争论不休。例如， 在驾驶员座舱的设计上， 空中客车工业集团想用侧杆控制的电传操作系统， 而波音公司则坚持要使用中央控制杆。
托马斯说，“这些争论只是一个表面的问题， 实质是波音公司根本就不能使自己接受空中客车工业集团的技术， 尽管他们的航天飞机及超声速运输飞机的设计都是用侧杆控制器。”
由于双方各持己见， 许多事情没有任何结论。最终谈判破裂是必然的， 所有此前双方合作的尝试都因此前功尽弃。欧洲人的失败在于不知道怎样才可以同波音公司在一个项目上合作， 整个过程一直处于吵吵和和的状态。
就像于尔根·托马斯所说：“在一个项目上刚刚达成一致意见和平相处， 马上在其他方面又会爆发激烈的争吵。每天都要讲和， 每天都要发起新的争吵。”
最终， 空中客车工业集团和波音公司于1995年4月在慕尼黑的四季酒店精心安排了告别晚宴， 标志着合作的彻底破灭。几星期后在纽约长岛举行了最后的仪式， 双方同意停止合作谈判， 项目停止研发。
新 的 目 标
在1994年年初， 当谈判还在进行的时候， 让·皮尔逊就警告说空中客车工业集团和波音公司之间长期的明争暗斗即将进入一个新的更好斗的阶段。他召集资深员工开会并告诉他们， “GIE 体制已经 ‘寿终正寝’”， 为此他为空中客车工业集团制定了一个新的目标，“从现在开始，我们的目标不再是获得世界市场30%的份额。这个目标已经基本实现。空中客车工业集团新的目标是占领市场50%以上的份额， 从而取代波音公司的龙头地位。”
他给每个人发了一个写着“打败波音公司”的胸徽。在上一年空中客车工业集团仅售出35架飞机而波音公司售出201架的情形下， 这个口号表面上看起来有些不切实际。在当时， 没有人会知道市场状况何时会发生改变。
当皮尔逊发出这个号召的时候， 一切看起来对空中客车工业集团都是不利的。整个航空业仍然处在始于1991年的4年调整时期之中。而且对空中客车工业集团极为不利的， 或者说真正的杀手其实不是市场的疲软， 而是美元对德国马克和其他欧洲货币的贬值。空中客车工业集团以法郎、英镑、马克和西班牙比索来结算原材料， 而以美元来计算利润，而美国由于美元的贬值， 相当于变相降低了出口成品的售价， 促进了销售， 而这一切并没有以成本增加作为代价， 可以说疲软的美元对于空中客车工业集团是非常不利的。
出生于美国的销售主管约翰·莱希说：“这个挑战让许多GIE伙伴非常焦虑， 他们认为在2002年末取得50%市场份额的目标是可行的， 这个目标可以堵住很多人的嘴。但是如果各合作伙伴变得小心翼翼， 而销售人员却很激进的话， 我们将努力说服合作伙伴们接受这个目标， 而且告诉他们这一次事态不同了。”
莱希进一步解释道， 如果空中客车工业集团不把目标定得更高的话，集团可能会遭遇与麦道公司相同的命运。莱希说：“如果我们只满足于30%的市场份额， 我们将无法完成大型交易， 也不可能使生产线变得更加高效。我们所能做的顶多是把单通道飞机的产量提高到每个月10 架，而波音公司的月产量是30架。”
从背景和个人倾向来说， 皮尔逊是一个很好的工厂管理者， 所以一点也不奇怪， 他关注的焦点是降低成本和提高效率， 而不仅仅是制造更好和更复杂的飞机。
25年来空中客车工业集团通过利用高技术手段来追赶波音公司。但是， 如果空中客车工业集团想在同一个层面与波音公司展开全面竞争的话， 问题就变成了谁可以比对方在更短的时间里生产出更廉价的飞机。
就如亚当·布朗所说，“很明显我们已经到达了一个新的阶段， 而以前激励着我们的目标已经失去意义了。我们必须设立新的目标……诸如成本和效率成功的基本要素， 也是董事会最为关心的问题。”
这不是空中客车工业集团历史上第一次提出关于效率的问题， 在20世纪80年代后期， 由鲍勃·麦克金莱带队的来自英国宇航公司的一个团队对空中客车工业集团的生产效率展开了调查。
调查的第一个部门是英国宇航公司的民机部， 尽管大面积亏本， 公司还收购了英国唯一一家汽车制造商———英国利兰汽车公司， 使本来就问题多多的英国宇航公司更加困难重重。对英国宇航公司的调查很快扩展到了空中客车工业集团的其他伙伴成员。调查结果发现情况令人失望。
正如鲍勃·麦克金莱所说，“我们处于一个价格受美国控制的以美元作为流通货币的市场， 当你把一切放到一起的时候， 你发现你是在亏本经营。在那个时候欧洲的一切都太昂贵了。不仅仅是我们的人工成本，而且我们的生产成本也很高昂。太多的人工， 太多的综合成本。我们与市场的要求格格不入， 我们的定价比成本还低。”
当英国宇航公司与波音公司交好的时候， 英国人成功地从波音公司了解到对方生产方式和技术的大量情报， 从而使得调查组可以直接对波音公司和空中客车工业集团生产飞机的方方面面进行比较。
麦克金莱说，“我们的结论是波音公司比空中客车工业集团更具效率， 生产的飞机更便宜。而且我们生产飞机的周期太长， 我们在图卢兹生产的飞机需要飞到德国汉堡进行内部装修， 然后再飞回图卢兹等待交货， 虽然整个行程只增加了2 周左右的时间， 但是这个流程使我们失去了灵活性。所以我们针对这一点及其他几个方面的问题， 提出了如果我们不提高效率我们将无法成功的观点， 从而在空中客车工业集团内部引起了激烈的讨论。”
提 高 效 益
20世纪80年代后期空中客车工业集团高层领导决定采取一项提高效益的策略， 将空中客车工业集团各系列产品较为平均地分配到图卢兹和汉堡两地工厂。但直到90年代空中客车工业集团的合作伙伴们才开始将大量的资金投入到两家工厂的大规模设备购置中。1990 年法国宇航局在图卢兹开设了一个欧洲最大的组装A330和A340系列飞机的全新的工厂，而在德国也开展了同样浩大的扩建工程。
于尔根·托马斯解释说：“20世纪90年代低迷时期， 当我们实际生产100架而不是正常投资所达到的300架产量时， 所有管理费用和机器设备的折旧费非常昂贵。但如果在工厂投入较多工作量， 我们将会取得规模效益。”
空中客车工业集团人相信到20世纪90年代中期， 其生产力和收益将会发生大的改变。
当在芬克威尔德的德国空中客车飞机制造厂， 除了生产A320之外的所有单通道飞机的工厂开工后， 数十亿德国马克投到了两条技术水平先进的装配线上， 从而使月产量达到12架以上的飞机。
在诺登哈姆易北河和威悉河的入海口， 空中客车工业集团投入了同样巨额的资金建造了一座现代化的工厂， 生产整个空中客车工业集团系列飞机的机身。工厂的机械设备的自动化程度非常高， 几乎没有操作需要手工完成， 所有工作程序是事先编排好的， 从剪切金属板到定型再到加工， 几乎每一道工序都由大量的电脑来控制， 通常由手工设置的铆接机械现在变成自动化设置。
在2002年1月首飞的全新的A318 上， 飞机的铆接机械被新的激光焊技术所代替， 精确度更高， 速度要快40倍。制造厂看上去或感觉并不像一个机械厂。在这里几乎听不到什么噪声， 没有废弃物。工厂的地面上只有很少的人在工作， 他们就像机器守护者或管理者， 而不像是操作者， 氛围相当轻松。
就如工厂的现代化一样， 空中客车工业集团与日益贬值的美元 （美元贬值将直接影响空中客车工业集团的财务状况） 的搏斗也越来越“轰轰烈烈”。当美元贬值20%达到一美元兑1． 37 德国马克最低点的时候，在汉堡的空中客车工业集团管理者们发起了“美元低迷拯救运动”， 也有人把它叫做“痛苦运动”。
10年后管理者们依然不愿意提起这段痛苦的回忆， 芬克威尔德总装负责人曼弗雷德·普拉特 （ Manfred Porath） 说：“我们的确很难找到解决办法。很显然我们必须裁员， 而又要维持同样的生产能力。我们别无选择。”
结果， 在芬克威尔德工厂的劳动力减少了三分之一， 飞机从订购到交付的时间从18个月降到了9个月， 缩短了一半。诺登哈姆工厂遭遇同样的命运。劳动力从2400人减到1700人， 管理层同工会协商达成协议3年中每个雇员额外增加3500个工作小时。
经过精打细算得出结论， 如果工作不饱满， 雇员们每星期可多在家里呆35小时不会减少收入， 但如果工作量增加， 他们将每星期至少加班10小时， 而没有加班费。工厂经理沃尔夫冈·佐默 （ Wolfgang Sommer ）说：“那段时期很艰苦。我们与工会花了大量时间在会议上， 工人们失去了工作的热情。”
夺 取 制 高 点
在1995年春， 虽然超大型飞机谈判已经可以看到双方可能分裂的前景， 但是超大型飞机离死亡却还很远。不管波音公司对600座位的飞机持何种怀疑态度， 空中客车工业集团决定继续走下去。
于尔根·托马斯说：“我们坚信这一项目的必要性。如果我们不能和波音公司一起合作， 我们就自己研制。”
