科学管理和科学技术是创造财富、推动发展的两个车轮。要促进企业发展，迅速积累财富，用科学管理助企业腾飞是睿智的选择。
科学的组织：企业管理的支架与载体
组织是企业的骨骼。
组织的性能良好与否，直接影响到企业运营的灵活性，进而影响企业经营成本和效益。
组织结构设计经历了由简单到复杂，又从复杂到简单的过程。这不是一个往复的过程，这是一个螺旋上升的过程。此时的简单与彼时的简单在内涵上是截然不同的。因此如何进行组织设计，全靠企业自身，这就是个性化的体现。
现代企业的复杂性和多样化趋势使企业的组织结构设计显得尤为关键。可以说一个优良的组织结构是企业可持续发展的有力保障，是企业高速运营的支撑架构。
在形态各异、规模不同的企业中，并不存在着一种惟一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业都必须围绕着适合于它的使命和战略的主要活动来进行结构设计。因而，有机的组织结构，对于每一个企业都应是独一无二的。
早在1974年，哈佛商学院著名的企业组织理论家波得·F·德鲁克就对企业组织设计提出了独到的见解，并由此归纳出两种传统的组织设计原理及三种崭新的组织设计原理。
他提出了战略决定结构的概念，设计一个组织结构不是第一步，而是最后一步，第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的结构负荷的那些业务活动。
战略就是对我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某个企业中哪些是关键活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。
有效的组织结构要满足以下需要：
（1）要明晰，而不是简单。
（2）努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小程度。
（3）眼光要直接投向产品，而不是投向生产过程；投向效果，而不投向所作的努力。
（4）每一个人都要理解他自己的任务，以及组织总体的任务。
（5）决策把注意力集中在正确问题上时要面向行动，而且尽可能使最低层的管理人员作出决策。
（6）要稳定，反对僵化，以求在动乱中生存下来；要有适应性，以便从动乱中学到东西。
（7）要能永存和自我更新，这要求组织能在内部产生明日的领袖，帮助每一个人继续发展；结构也必须接受新的意见。
企业是在不停地运动着，因而组织设计的探讨也永远是一个新话题。
管理无边界的组织创新
企业组织结构在经历了数十年的演变、改良、革新后，逐渐呈现出一种新的趋势，积淀出一个崭新的组织结构设计原理--管理无边界原理。
管理无边界原理认为，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然这种生物体的隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一现象的启发，无边界原理认为信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的隔膜，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，特殊技能的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却可能已远远超过各个组成部分的功能。
可以看出，管理无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。
著名的企业管理顾问专家毕德斯和华特曼在访问了美国历史上最悠久、最杰出的62家大公司后，得出这样的结论：这些大公司没有一家采用复杂的矩阵组织，有些公司曾经采用过，又放弃了。事实上组织表简单明了，上层管理人员尤其少，常常见不到100个管理人员的公司却经营着百亿以上的业务。可见，无边界原理在现实中是有极强的生命力的。
管理无边界原理对一些组织结构边界进行了重新定义。
（1）垂直边界旧的垂直边界主要表现为由传统的垂直组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中各个职位都有明确定义，位高到权重，位低到权轻是理所应当的事。无边界组织突破了僵化的定位，撇开所拥有的权威与地位，职位让位于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要是利于企业发展的建议都会受到重视和被采纳。显然，新的垂直边界提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到更佳的决策。
（2）水平边界旧的水平边界正如房间的隔墙存在于企业内不同的职能部门、不同产品或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门产生矛盾和冲突，各部门都不顾企业整体目标而片面夸大自己的目标。从其自身的专业或部门的立场评价公司的政策看，难怪政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反应。因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程结构，使信息和资源随工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融为一体。
□保持活力：企业组织变革的目的为了适应外部竞争环境的变化，企业组织也必须发生重要的变化。所谓组织既包括内部组织，也包括外部组织，即企业之间的联系。
内部组织--美国著名未来学家约翰·奈斯比特与帕特里西亚·阿布尔丹指出，企业组织结构改进的方向是告别传统过分集权的多层次金字塔式的体系，代之以灵活精干的组织体，例如专业小组、横向多学科专业小组、网络组织、格状组织、合伙组织、高级成员组织、生物组织等等，以减少中间环节，方便信息流通，简化决策程序，充分发挥职工个人的主动精神和责任感，提高工作效率。
必须对既有组织的惯性有足够的警惕。美国管理专家G·罗姆勒认为：竞争是美国公司面对的挑战，而只有改进公司内部的运作过程，才可面对这些竞争。在传统的工作过程中，各部门之间互不干涉，往往出现在组织图中方框与方框间的空白部分，他们通常时隐时现，摸不透，不易管理。
组织的最基本单位是个人，因此，组织效率的提高也取决于职工个人的参与程度和基本素质的提高，有远见的企业都比以往更加注意这一问题。例如瑞典、挪威、丹麦三国政府参股的北欧航空公司，努力让每一位员工了解公司计划和自己在计划中的角色与位置，并把与其他公司谈判的情况、进展、签约等，都打成文件供员工了解，其管理透明之高，使许多其他大企业无法比拟。再如日本东丽公司认为职工培训是关系到企业生死存亡的大事，他们建设一个培训中心共投资100亿日元，相当于8亿元人民币。总之，离开个人本位的积极性，组织体也绝不会有战斗力。
外部组织--企业之间需要广泛的联合，例如，麦当劳与沃尔特·迪斯尼公司决定彼此分享在93个国家的独家经销权，形成一种新的强--强合作。实际上，企业间一方面有竞争关系，另一方面还有协作关系，甚至于还会出现竞争对手的联合。例如，美国汽车销售一直是靠各家自己的销售代理系统，消费者购买一辆车必须一种牌子、一种牌子地跑。现在，通用、福特与克莱斯勒三大公司准备发展联合大型汽车超级连锁店，以方便用户购买。
一般来说，虚拟企业又被称为假想企业，是一种大家围绕着一个项目组合到一起，完成之后自行解散的组织方式，而企业之间的产权关系则构造出一种长期性质的虚拟企业。同样，企业重组既包括企业内部组织机构的重新设置，也包括重新调整企业间的产权关系。这显然是所有企业都必须认真考虑的课题。
治理结构--治理结构问题的本质是股东结构和股东与其他利益主体的关系。美国企业正在对传统的股东主权模式进行反思。1989年，宾夕法尼亚州会议提出了新的公司法议案，它包括了这样一些新的条款：
（1）任何股东，不论拥有多少股票，最多只能享受20%的投票权，这标志着对80年代恶意收购做法的否定，同时也突破了传统公司法一人一票的基本原则。
（2）被收购的目标公司，有权在恶意收购宣告后的18个月内，占有股东出售股票给恶意收购者所获得的利润。
（3）成功了的恶意收购者必须保证26周的工人转业费用，而且不得在收购计划处于谈判期间终止劳动合同。
（4）赋予公司经理对利益相关者负责的权利，而不是像传统公司法那样，只对股东一方负责。
与之相对，德、日等以法人持股为主，经营者主权的企业则不能再对非主要股东采取不负责任的态度了，否则，少数股东将行使他们的权力把经营者送上法庭。
关于董事会内部结构，英美企业都在寻找超脱的非执行董事。美国的Compaq公司董事长认为应该让非执行董事主持董事会，1992年利润下降低时，总经理说只是暂时的，董事长则说服了董事会起用了新人，结果Compaq的股票价格增长明显高于IMB与Digital两家坚持总经理任董事会主席公司的股票价格。因此，经理的流动性与股东的流动性是公司治理结构的两大支柱。这正如划船比赛，如果掌舵的与划桨的由一人兼，那么很可能划不过另外两个人组成的小组；如果掌舵的与划桨的意见不合，那么可能还不如一个人划得快。
总之，股东、董事、经理必须各司其职，保持良好关系，而不能像走钢丝一样左右摇摆。企业强劲有力的外像是战胜别人，而其内像却是超越自我。
柔性管理：现代管理发展的新趋势
管理者与员工之间无疑是一种管理与被管理的关系。身为管理者，无不希望下属对自己尽心尽力尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的管理者。
可是，并不是每一位管理者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的管理者往往只是少数人。
古往今来，失败的管理者都是居于多数，不胜枚举的。
在这里，决定成功与失败的关键因素，就是管理者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法，这向来是管理学者们所讨论的一大重点问题。
自从管理学出现以来，许多管理学派相继登台亮相。从广义的范围看，人们研究管理学的目的是为了社会和文明的进步，为了人类的生存和发展，从狭义的范围看，则是追求最大的和谐与效益，为了提高本机构、本单位的工作效率。
正是在这种目的的驱使下，当今人类对管理的研究投入了极大的精力，提出了多种多样的管理理论，当这些理论投入实践中运用以后，人们发现，无论是哪一种管理理论，都存在着许多的缺陷，没有一种是可以全部或大部分实现管理目的的。
然而，随着时间的发展，管理学理论正不断推陈出新，以发展精神生产力为目的的人本管理，越来越被提到重要的议事日程，以至于美国人把开发人力心理资源列为21世纪的前沿课题加以研究，日本和其他许多发达国家也在这方面倾注了大量的人力、物力、财力，展开潜心研究。
这种以发展精神生产力的人本管理，实际上就是当今某些国内管理者称为柔性管理的管理理论。
