真正的多劳多得调动了工人们的积极性。对于推销员，利用交纳风险抵押金扫除货款回笼难的障碍。一系列的奖惩措施使果品厂迅速形成了一个崭新的风貌。
在放弃老产品水果罐头的同时，徐德山开始了新产品--山野菜系列风味的开发研制。为了使野菜的特点能够适合更多消费者的口味，他与有关人士一起进入深山，采集野菜样品，化验营养成分，确定开发野菜产品的种类规模。经过一番辛苦，开发产品方案出台了。为此，他开始向农民收购各种野菜、野果，引得全镇一片惊喜。感觉天上掉下馅饼，身边不值钱的东西竟能变换出钱来。在生产上，徐德山身先士卒，和工作人员一样加班加点。在检验时，徐德山又严格监督，亲自把关，不让一件次品走出工厂。很快，千佛塔牌山蕨菜、莆珠花、紫云英等10余种系列风味野菜问世了。
在商场中摸爬滚打多年的徐德山深知，再好的产品，宣传跟不上，销售员跑断腿也很难打入市场。一开始，他就从清欠回来的有限资金中拨出宣传经费，确定了以信阳地区为重点，向省内外辐射，多种宣传并举的销售战略。在《信阳日报》、信阳电视台，徐德山首先发起了广告冲锋，轰动效应令人耳目一新。与此同时，为了扩大宣传范围，徐德山又先后推出灯箱广告、路牌广告、电话号码簿彩版广告，把果品厂的山野菜系列风味更直观地展示在人们面前。由于宣传对路，不仅消费者购买踊跃，经销商也纷纷主动上门，果品厂生意火爆空前。
能成为百万富豪，其自身素质是有着过人之处的，徐德山就是这其中的一个代表人物，当然，像他这样的富豪在中国还有很多，很值得创业者借鉴。
知本创富，智慧创造神话
知本创富已是时代的要求，过去的富豪自有时代的致富特色，但在新经济革命条件下，知本创富已是时代的主流也是新富豪的特征之一。
上海第一位学生百万富豪金晓明，以一万元创办自己的公司，现在已经成为知本创富，的一个楷模。
1993年，金晓明大学毕业了。这个时候，他强烈的念头是要到上海工作，不仅仅因为他是个南方人，更重要的是他觉得上海会给他这样的年轻人提供发展的机会。这一年的8月，他进入上海最著名的一所高等学府工作。但很快他就失望了，高校的生活节奏太慢了，工作内容太少了。一年后，他连档案都没拿，直接跳槽到一家台湾人开的公司里打工去了。他对自己说，我要出去闯荡了。
可能金晓明办公司有点像开玩笑，在台湾老板那里打了一年工，他决定办自己的公司了。特别值得一提的是，他向老板提出辞职的时候，他没有资金，还没确定好做什么生意，他就辞职回家了。
走出家门的第一天，他用自己打工赚的1万元钱买了一台386电脑后，只剩下3000元钱。拿着这点钱，他四处转了一圈，租了一间14米2的房子权作公司，还不敢挂牌，注册不起自己公司的他只能挂靠在别人的电脑公司，而他自己住什么地方呢？那房间大白天也暗无天日的，必须开灯才看得见，金晓明感到有点压抑。那会儿，他感觉到自己与那些闯荡上海的民工没什么两样，有个窝就会钻进去。
但他的头脑还不愧是经过武装出来的。他走进了新闻报社，他想做人才信息服务，这是他偶然看到《新闻报》一个万事通栏目灵机一动决定的。我来负责招聘求职专栏，怎么样？
真的吗？但你要付给我们钱，因为这是给你提供版面。
行！就这么着吧。
找到《新闻报》有关负责人，双方一拍即合，因为对方正为人才信息不足而烦恼呢。金晓明收集人才信息，打着《新闻报》的招牌，其可信度大为加强。
人才信息从哪里来呢？
小米加步枪再加上电脑，金晓明把八路军当年打天下的土招与现代高科技电脑有机结合起来。
1995年10月的一天，上海市某中学举行大型人才招聘会，金晓明与他的员工在会场外向门卫租了一张桌子，因为这里进出的人最多。他们请来来往往的应聘者填写个人资料，仅仅一天就收集了700多条人才信息，晚上回去再将其整理输入电脑。
金晓明的公司曾几度搬家。现在，思强公司已搬到了上海市中心最繁华的南京路上的南证大厦，是浦西第一高度的甲级写字楼，标准的白领写字间，宽大的老板桌。坐在高背椅上的金晓明，已很有些深邃的味道了。
金晓明说：我们再也不用为搬家发愁了。
1996年，Internet席卷中国。9月，上海热线开通并在上海刮起网络旋风。10月，上海热线找到金晓明，并诚邀思强公司加盟。
金晓明意识到自己公司巨大的转机已经到来。几乎没有丝毫犹豫，他拍下板来：上！
没有钱，上网上海热线需要5万元，他竟然连这点钱也没有。可他认准的事就是借钱也要干。
与金晓明一样，当时上海有很多公司像思强一样做人才中介，但大多数公司将人才库中的资料封存起来，认为人才资料如果上网，也就不能保密，还要中介公司做什么。其实他们对网络并不真正了解，金晓明凭自己的学识和敏锐的判断力，断定上网是一个绝佳机会，并且很快会普及开来。
事实证明，思强公司上网上海热线这步棋走得太是时候了。仅仅过了1个月，11月8日，上海思强网正式开通了。再过了1个月，思强就开始赢利了。有一个数字可以说明一个问题，加盟上海热线前，金晓明工作3年积攒不足5万元，上网后，2年时间，金晓明已拥有百万资产，思强网的品牌价值高达六七百万元。
这不能不说是网络带给人们的一个奇迹和惊喜。尽管后来有一些人才公司也设了人才网站，可金晓明已是先行者，他的stronsNetJotfenter是国内首家基于因特网架构的人才招聘求职网络，拥有2万名的中高级技术人才和管理人才信息。当别人亦步亦趋地行走时，思强已是一个卓有成就的人才猎头公司和知名的网络公司。提供人才信息服务是金晓明成为网上赢家的最大筹码。
现在，思强的资料每天都在动态更新中，还开辟了一系列招聘求职栏目，随时随地为企业提供招募人才服务。通过思强，单位招聘工作可以足不出户，便坐拥万名人才库，一改招聘工作的繁琐与困难，而且思强可以在短短的两天内向客户提供符合条件的人选多名，如公司不满意，则将再次提供人选。
也正因为有着良好的服务，才有微软、上海通用、西门子、贝尔、飞利浦、朗讯、柯达、立邦、普华、大华等知名跨国公司接踵而至。此外，心情工作室、交友俱乐部、分类信息也成为思强网的一大特色。
现在，金晓明的事业仍在进一步的发展之中，网络商业时代仍有着更多的发展空间，金晓明信心十足，笑看明天。
思路多维，用立体构想建筑财富大厦
新经济是一种新型的经济，它需要的人才也应该是一种新型的人才，这种人才具有很强的创新能力，因此，拥有多维思路，能够立体构想，必能够创业致富。
百万富豪创业初期，明确的思路，多维的构想促使他们能抓住机遇，瞄准方向，大胆决策，最终取得成功，并能在发展中立于不败之地。
人的思维不能局限在平面里，应扩展到三维、四维以上的空间。
以智谋取胜，就是能面对现实与未来、作出较正确的分析与判断，对成功路上的种种问题想出各种各样的办法、方案、绝招，从而解决问题，达到目标。
那么，以智谋取胜的百万富豪们具备哪些基本素质呢？
自古有谋胜无谋，良谋胜劣谋。为什么有的人足智多谋，有的人却少智乏谋呢？同样是经营企业，各有各自的智谋方法，但为什么有的人成为百万富豪，有的人失败呢？
识广智高，有了广博的相关知识和充足的相关信息，我们就能对现实与问题分析判断得更准确，对未来和不确定因素预测得更正确。这是一个百万富豪足智多谋的基础。
在创业的实践活动中，常可以看到一个欣欣向荣的企业忽然抛弃导致成功的原有的形式和方法，毅然使用新的经营方法和形式；而有的企业却始终坚持一种公认为是陈旧过时的经营形式和方法。有的企业完全靠自有资金，决不举债；有的企业却是从创建之日起一直依赖借债经营。有的企业面对竞争，采取提高质量降低成本的办法获得顾客。有的企业却采用购买、合并竞争企业的方法消除竞争对手。有的企业始终贯彻薄利多销的策略；而有的企业以多品种、少批量的方针来坚持优质高价的经营方针。有的企业以不断开发新产品，发展新技术，通过满足消费者日益增长和不断扩大的爱好和需求来占领市场；有的企业则固执地坚持生产销售传统产品，甚至几十年、上百年不肯作大的改变。……面对这些五花八门甚至互相对立的经营形式和方法，如果没有自我独到的见地和悟性，没有谋略的设计，是不可能去赢得优势，打败竞争对手的。
上兵伐谋。竞争的目的是占领市场，有不战而胜的计谋何必要采用逞一时之勇，一时之快的下策呢？灵活变通、奇思妙想远比硬碰硬的竞争更有成效。买一项技术专利可能远比自己投入开发更要划算。
占领市场的计谋很多。
如：不单凭血气，不单凭勇气，不拼消耗，凡事借助巧妙的方法，灵活变通，山不转水转。
如：巧借外力，面对复杂浩渺的世界，个人的力量永远是有限的。若要取得大成功，非得借势借力不可。
如：借用外脑，组织智囊图，这也是扩大个人智慧的好办法。中国俗语说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。如果你的智囊不是臭皮匠，而是有经验、有智慧的专家能人，则你就远胜于诸葛亮了。
如：借助人力和组织。根据目标的要求，尽可能成立一个机构组织，以网络更多的人力来共同奋斗，完成较大的成功甚至伟业。
如：借助各种自然与社会同有的能量。农业生产是借助土地。电力是借助水和煤。商人做生意往往借助银行的资金和各种人际关系。保护生产和生活秩序，往往借助于政府的公安系统等等。
市场的竞争也和军事斗争、政治斗争一样，对复杂多变的形势要进行周密细致的分析考虑，认识和掌握事物发展变化的可能和趋势，知人所不知，见人所不见，事先采取相应的措施和办法，有勇有谋，才能化弱为强，转危为安，反败为胜。这是百万富豪的经验总结，是他们搏击商海后留给创业者的一笔精神财富。
宗庆后曾被美国《财富》杂志连续三年评上中国十大富豪之一。作为娃哈哈企业的创始人，他把娃哈哈从一无所有发展到中国最大的饮料企业，使之家喻户晓。宗庆后在国内大部分企业不敢涉足碳酸饮料的情况下，踏进雷区，推出非常可乐，结果一炮打响。宗庆后作为一个企业管理者，逐渐成为一个接近炉火纯青的得道的企业家了。
非常可乐的走红，是宗庆后想人不敢想，为人不敢为的多维思路、立体构想经营思路又一次成功的实例。娃哈哈一名中层管理干部说，非常可乐的问世，有90%的功劳是宗庆后的。
当初，几乎没有人看好这一产品，反对者的理由非常充分：中国企业80年代就开始生产可乐，但被洋可乐水淹七军，几乎全军覆没。而如今，洋可乐领足国内市场，可口可乐与百事可乐分别以57.6%和21.3%的份额几乎垄断了我国的可乐市场。这个时候想分一瓢饮，无异于与虎争食，以至于在1998年5月非常可乐上市之初，舆论界悲观预测：非常可乐非死不可！
企业内部，不赞成上非常可乐的意见不在少数。企业形势那么好，而且，上生产线意味着几千万上亿元的投入，很有可能倒下，做了两乐的垫脚石。
而宗庆后却义无反顾地推出了非常可乐。他看到了硝烟弥漫的市场背后--全球碳酸饮料销量有一半是可乐，而国内这个比例只有1/4,巨大的市场容量意味着诱人的商机。
宗庆后的自信是有依据的：他拥有品牌的巨大号召力，拥有庞大而灵敏的销售系统，拥有高起点的设备和技术。事实上，非常可乐从1996年就开始有了腹稿，谋定而后动，结果一炮打响。
随着投资上亿元的七条新生产线在1999年底前上马，非常可乐的年产量将达100万吨。这个数字基本上是可口可乐在中国销量的一半。宗庆后认为，中外可乐大战将在年底真正展开，而次年将有可能正面短兵相接。
非常可乐能否最终赶上甚至超越洋可乐还需要以时间来检验。但非常可乐的亮相第一次将娃哈哈摆到了与跨国大公司面对面较劲的赛场上。其实不仅如此，宗庆后说：其实我们早已兵不血刃地打赢了几场局部战役。因为跨国饮料企业的奶、水等产品规模也很大，可由于我们的同类产品太强大，国际同行根本无法和我们抗衡，只好知难而退。
宗庆后认为，非常可乐另一个有意义的启示是走向世界并不一定非走出国门不可，因为在开放的市场中，国内市场就是国际市场，就是品牌、资金、技术、管理的竞争。如果连杀到家门口的国际同行都抵挡不了，还有什么力量去国外跟人家拼。
娃哈哈有两个著名的零尽人皆知，那就是零库存和零负债，产品畅销到可以不用仓库倒还可以理解，零负债就让人看不明白了。因为不借债并不等于最好的经营思路，专家提倡的是合理的负债率。为什么娃哈哈却拒绝这种现代经营中最为常见的做法呢？
宗庆后自有着独特的思路。娃哈哈从创立到现在都一直实行零负债经营。因为一方面投资回款率较高，企业自身积累已经够用；另一个很重要的方面是娃哈哈多年来奉行有多少能力办多少事的原则，坚持不借债就是防止头脑发热盲目决策的一个办法。
因为具有不借债的实力，他们与法国达能集团合资谈判时气就粗了。很多企业中外合资时往往饮恨蒙尘，可娃哈哈却大长了民族品牌的志气。不仅合资公司继续打娃哈哈品牌，而且娃哈哈收取了对方1亿元的商标使用费。
现在看来，假如当初决定实行的是前一种选择，谁也不知道现在的娃哈哈会是什么一种样子。
宗庆后这样回忆当初的决策经过：前一种选择涉及的门类很多，不管对他个人还是整个企业都不太适应。事实证明他们的选择是正确的，专业化的发展促进了生产经营的专业化，形成了规模，提高了在行业中的竞争力，使企业在行业中实行优势经营，也避免了多种经营的失误。
一念之差的选择决定了企业的生存之道，好玄！然而细究之下，两种选择实际上代表了两种截然不同的多元经营思路。
发展儿童产品，包括吃、穿、玩具、文具等，是一种典型的多元化思路，四面出击，八面开花，各个行业都插上一脚，想拿全能金牌，结果却有可能成为行行不精的三脚猫。后一种思路在娃哈哈被称为多圆经营，即同心圆战略--以食为圆心，水、奶、粥、可乐等不同的延伸半径形成了连续的产业环。这种被专家概括为一元经营，多圆发展的同心圆战略在娃哈哈取得了极大的成功，形成了一条环环相扣的黄金（产品）链，不仅团体总分全国第一，而且还有三面单项金牌在手。
