可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。
——李嘉诚
在职场中，员工与老板的关系存在困扰的现象非常普遍，除了影响团队合作与良好的沟通外，严重的情况下会造成负面的冲突，甚至激烈的矛盾，影响团队的稳定。多个调查资料显示，员工离职的原因中关键的因素之一就是与老板的关系处理不好。
由于传统的组织结构和等级观念在人们的意识中根深蒂固，员工习惯于对老板毕恭毕敬，唯唯诺诺，唯命是从，不能发生正面冲突等，只要按照老板的指令去执行任务就行了，但实际情况却比这复杂得多。一味地服从，并不能保证良好的关系。
成功人士李嘉诚是怎么处理员工与公司之间的关系，从而为他带来丰厚的利润的呢？让我们一起来揭晓答案。
善待员工求昌盛
李嘉诚说：“一间企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚辈，就该负起照顾他们的义务。”
有人说：“李先生精神难能可贵，不少老板，待员工老了一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”
李嘉诚却急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点，应该是员工养活老板，养活公司。”李嘉诚对跟随他多年的有功于长江实业的“旧臣老相”，始终怀有感激、善待、报答之心，以恩、以德相报，真情切切，感人至深。
尽管中国的有些公司可以逃脱全球化的竞争力，但他们仍然会面临国内上百家公司的威胁，那就是同行业的国内公司对于优秀员工的竞争。1999年，仅有18家上市公司允许远程办公，员工可以享受到足不出户的办公条件，而现在这个数字已经达到了79家。如今有81家上市公司在压缩劳动时间，每周的工作时间只有40个小时，而在1999年仅有25家公司可以这样。更多的公司开始提供更加私人化的服务，为员工提供这样的便利，尽管成本不高，但可以给员工带来深深的满足感，从而愿意为他的老板奉献自己，从感情上俘获了员工的心。
美国著名成功学家戴尔·卡耐基在他的《关爱人》一书中写道：“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有很好的人缘关系，这种人缘关系就是他成功的基石。”
盛颂声是辅助李嘉诚从创业到公司发达的劳苦功高的元勋之一。几十年来，盛颂声兢兢业业、任劳任怨地为长实的发展、壮大贡献出自己的聪明才智，李嘉诚除了提拔他任长实的董事副总经理外，还委以负责长实公司地产业的重任。当盛颂声举家移民加拿大离开长实时，李嘉诚专门举办了盛大的酒会为他饯行，令盛颂声十分感动。李嘉诚在处理公司高管人员离职时，还给他们以低价购入长实系股票的机会，让下属分享公司的利益，使得公司拥有极强的凝聚力和向心力。
原和黄董事行政总裁马世民离职时，用每股8.19港元的价格购入的160多万股长实股票，当日就按每股23.84港元的市价出手，净赚2500多万港元。据香港税务局公布的1999年至2000年度的前10名“打工皇帝”所缴纳的薪俸税金额来推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉诚旗下企业者就占了4位，其中和黄董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事霍建宁更是名列“打工皇帝”榜首。李嘉诚给长实系高层经理人士的高薪俸禄，既是“人有所值”的体现，又是“厚待人才”的结果。李嘉诚创建巨大商业帝国的过程，充分证明了这样的用人准则。李氏企业集团低于百分之一的人员流失率，就是其企业极强凝聚力的最好证明。
日本的企业，在新员工报到的第一天，通常要作“埋骨公司”的宣誓。而李嘉诚从不勉求员工作终身效力的保证，他只是总是通过一些小事，让员工觉得值得效力终身。李嘉诚自豪地说：“本公司不是没有跳槽，公司行政人员流失率极低，可说是微乎其微。”
李嘉诚与员工的关系处理得非常好。有一次，一位员工不小心把办公室里一匹非常珍贵的唐三彩马打碎了，李嘉诚只是淡淡地说了句“以后小心些”，根本没有责怪那位员工，他说：“马已经碎了，他也在自责，为什么还要去说呢？”
李嘉诚对员工既宽厚，又严厉。长实的员工道：“如果哪个做错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂，急起来，恼起来时，半夜三更挂电话到要员家，骂个狗血淋头也有之。”
但是李嘉诚的骂，不是喜怒无常的“乱骂”，总是“骂到实处”。当然，也有骂错之时，他冷静后，便会找受批评者赔礼，说明道理。一般来说，越为李嘉诚看好的职员，受的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的“锤打”之后，通常又能升职和加薪。
让员工有归属感
有的企业尽管发展速度很快，但是他们就是不知道如何让员工们对待自己的企业更加忠诚。企业的骨干所以更换频繁，不是老板不断找到更优秀的员工了，而是员工或者骨干对于企业的用人制度、奖罚制度，感到寒心。管理者用老板与员工之间的个人关系作为人事前途的考量，公司的骨干怎能不考虑归属感落在何处呢？很多民企就倒在两点上，一是市场判断与操作失误，一是不断地众叛亲离，丢失骨干团队。有这样一个例子：
广东省电影公司2004年转制改企的时候，员工们不知道这样一改将意味什么，很多人为自己的未来担心。在全体员工大会上，公司宣布了今后的企业治理理念。这条理念十分独特，但又十分合乎企业的人性化管理原则，员工的心一下子就踏实下来了。这条理念就是：广东省电影公司是所有员工的避风港，但不应该是安乐窝。后来公司又提出公司的发展愿景：做中国电影产业的先锋企业，让员工与企业共同成长。公司说到做到，几年下来，整个团队不但稳定下来了，而且发展壮大，国有资产保值增值，员工们的收入也大幅度地得到了提升。市场的局面渐渐打开，公司的制度、人事、业务、发展都形成了良性状态。
广东省电影公司找到了企业文化的一条健康之路，但这条路应该不仅是国企才能走出来的，如果管理者有这样的信念，民企一样能够打造一个经得起考验的企业。三十年改革开放留给我们最宝贵的东西之一就是中国要有一批优秀的企业，中国电影要有一批很优秀的电影公司、院线公司、发行公司。这些公司凭什么优秀呢？这是在他们的成长中，在吸取了国内国际企业的成长得失之后获得的企业培育之道。
不懂得培育自己的企业的管理者，等于不懂得带兵的所谓将军，这样的将军怎能不打败仗？连对军队都不知道怎样培育忠诚度的将军，应该说就不是称职的军人。员工的归属感与军队的忠诚度道理一样，而其根本的相同之处在于他们都是要跟随你的企业上战场的士兵。很难想象一支对企业没有归属感的员工团队，能指望他们为企业打胜仗。不论是国企还是民企，企业建设与市场营销、资源整合永远都会是立于不败之地的三大法宝，而企业建设的核心之一就是让员工对你的公司有真心向往的归属感。
但是，李嘉诚却自信地说：“在我的企业内，人员的流失及跳槽率很低，并且从没出现过工潮。最主要的是员工有归属感，万众一心。”
李嘉诚说自己曾经也打过工，受过薪，他知道员工希望得到的是什么。他说：“我集团高级行政人员流失率比香港任何一间大公司都要少，过去十年低于百分之一。要吸引及维系好的员工，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。”
在李嘉诚的公司里，曾有一个工作了10余年的中级会计，由于患了青光眼而没有办法继续工作，此时公司规定限度的医疗费用都已用完了，他所面对的人生巨大压力可想而知。李嘉诚知道后，说了两句话：“第一，我再支持你去看病；第二，不知道你太太的工作是否稳定，如果是她不稳定的话，可以来这里工作，我可以担保她一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作，你就不用担心收入和生活了。”
后来那位患病的会计接受了医生的建议，到新西兰去退休。那个会计的全家都很感动，他的孩子们都很小，可能还不到10岁，但是孩子们自己用手画了一张祝福卡，送给李嘉诚，一张薄薄的卡片，传递着他们全家的感激之情。
可见，李嘉诚的精明之处在于，他掌握了员工的心理，知员工之所需，尽力满足员工的需求，给予员工一定的后备保障，以此来获取员工的忠心，从而使他们愿意为自己服务。
