为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。
在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么期望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。
通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。
很多公司都不注重工作前的计划制定，其实，制定计划既是一个细节性问题，更是一个关键性问题。“凡事预则立，不预则废”。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。
6.让员工参与管理
“天时不如地利，地利不如人和。”在企业中，“人和”就是指拥有良好的工作氛围。管理者表现出自己的魅力，做一个优秀的领头人，让下属有一种大家庭的归属感，积极参与企业管理，可以最大限度地激发员工发挥自己的才智，为组织内部刨造一个全新的局面。
将自己的企业建设成一个和睦的“大家庭”，是很多企业家孜孜不倦的追求。在这个大家庭中，管理者与员工之间的“和亲一致”是企业发展的内在动力。需要管理者承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业管理的参与能力。
我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踌躇不前。梅尔明白这种心理。
“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”
所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。
联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。
管理者与员工之间应该是合作伙伴关系，如果管理者不能把员工看作是自己事业的合伙人，处处吝啬、苛刻，就很容易站到员工的对立面去。聪明的管理者应该把员工当作企业的合伙人对待，因为员工不仅是企业财富的创造者，更是企业发展的推动者。
星巴克咖啡的历史很短，1971年星巴克创业，那时候只卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，2001年美国《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上，麦当劳排名第9，星巴克排名第88。2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第9。
在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后，攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。
星巴克现在已经发展成拥有5000多家门店的大型企业，目前在大中华包括台湾、港澳地区一共有460多家，平均每天在全世界开六家店，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。
是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克“一手带大”的董事长霍华德·舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。”而在这种价值观里，员工第一，顾客第二，把员工当合作伙伴，是最重要的一点。
舒尔茨的管理理念与他的出身有关，他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。舒尔茨的这种平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。
关于员工与顾客到底谁排第一，如同先有鸡还是先有蛋，各有各的道理。从顾客满意理论的角度来看，员工也是顾客，只不过是内部顾客而已，所以强调顾客第一本身并无所谓对错。但有一个基本的逻辑是：满意的顾客是由员工创造出来的。你对员工好，员工才会对顾客好，没有满意的员工就没有满意的顾客，这就是星巴克的价值观，也是企业应该关注的一个普遍规律。
任何一项理念都必须有相应的制度作保证，并体现在相应的制度设计和措施中。星巴克的管理理念恰是体现在以人力资源驱动品牌资产的战略中，并在实践中形成了良性互动，最终成为商场上的大赢家。
员工是企业最重要的资产。管理者把员工切实看作合作伙伴，处处以员工的利益为重，员工也会以主人翁的精神和态度为公司尽心尽力。
7.运用好奖惩制度
德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。
管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看作是管理员工的手段，而要看作一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。
刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15%。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。
而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊！”猛然问刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。
有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。
运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。
美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在贫民窟的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。
运用好奖惩制度，还要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。
8.创业者要有逆向思维
老子在《道德经》上说：反者，道之动。事物发展总是向自己的对立面转化。因此，商业人士就必须具备一种逆向思维，从相反的方向去思考、观察问题，前门不通走后门，就能发现事物发生的动因。当决策面对困境，如果摆脱不了固有程序或流程的干扰，不如将这个程序或流程倒转过来，从后向前地思考问题。
有这样一个故事：
在美国的宾西法尼亚州，有一位犹太人希望锻炼一下自己的经营胆识，于是他这样做了：
他走进纽约的一家银行，来到贷款部，大模大样地坐在椅子上。
贷款部经理说：“请问，先生需要我帮什么忙吗？”
他一边问，一边打量着此人的穿着：笔挺的西服、高级皮鞋、昂贵的手表，还有漂亮的领带夹子。
这个犹太人说：“我想借些钱。”
“好啊，你要借多少？”
“1美元。”
“只需要1美元？”
“不错，只借1美元，可以吗？”
“当然可以，只要有担保，再多点也无妨。”
“好吧，这些担保可以吗？”
犹太人说着，从豪华的皮包里取出一堆股票、国债等等，放在经理的办公桌上，然后说：“一共50万美元，够了吧？”
经理说：“当然，当然！不过，您真的只需要借1美元吗？”
“是的。”
经过必要的手续，犹太人接过了1美元。
经理告诉他：“年息为6%。只要您付出6%的利息，一年后归还，我们可以把这些抵押品还给您。”
“谢谢。”
犹太人说完，准备离开银行。
一直在旁边冷眼观看的行长怎么也弄不明白，用50万美元做抵押借1美元，这怎么可能呢？
他慌慌张张地追上前去，对犹太人说：“啊，这位先生……”
“有事吗？”
“我弄不清楚，你有50万笑元，为什么只借1美元呢？要是你想借三四十万美元的话，我们也会乐意的……”
