在人生的尝试中，你可能会遭受千百次的失败，可能会在尝试中发现许多工作都不适合你，但是，千万不能因此放弃了，因为，重新开始比承认失败更需要勇气。
——福特汽车创始人亨利·福特
在人生的尝试中，你可能会遭受千百次的失败，可能会在尝试中发现许多工作都不适合你，但是，千万不能因此放弃了你的勇气。亨利·福特在进军汽车业的前三年，破产过两次；美国大百货公司梅西百货曾经七次遭遇转折点——也就是一般人通称的“失败”，终于取得成功；莱特兄弟在经历了数百次失败的实验以后才驾驶着人类第一架动力飞机飞上了蓝天——所以说，不能惧怕失败，只要冷静地分析失败的原因，说不定下一次就会有成功来敲门了。
戴尔·卡耐基说：“人要懂得从失败中培养成功，因为障碍与失败就是通往成功的两块最稳固的踏脚石。”
大多数成功者都会将自己的成功归因于此前一次又一次的失败。古人说“失败乃成功之母”。对此，我还想补充一点：只有学会在失败中学习和提高，才可能取得成功。如果说失败是成功之前的必经阶段，那么，学习就是将失败转化为成功的内在动力了。
当李开复作为一个“外来者”走进微软的时候，发现自己和其他主管相比的一个最大长处，就是李开复曾经失败过，而他们大多都没有类似的教训。在现在这种竞争越来越剧烈的时代，有失败经验的人更容易在灾难尚未来临时预测到潜在的风险，对自己也不会有过高的自信，更容易接受失败的可能性，更善于从失败中学习。
有一位刚刚经历了惨痛失败的学生问李开复：“我该如何驱散失败的阴影？如何从错误中学习？如何再一次地得到自信和勇气？”
李开复的回答是：“人都会犯错。犯错后，李开复建议你采取下面五个步骤：（1）要勇于承担责任，不要麻醉自己；（2）要从错误中学习，以免以后再犯类似的错误；（3）经过了上面两个步骤后，要原谅自己，不要让自己永远把这件事挂在心上，可以多找朋友或亲人沟通，或者让自己想想快乐的事情；（4）从失败中增加自己的经验和智慧，以便对自己的价值观有正确的理解；（5）坦然地面对错误，甚至主动用它来帮助别人。”
史玉柱，1962年出生，安徽人，巨人集团总裁。研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件，获得成功。1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是唯一依靠高科技起家的企业家。时隔一年，史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱，作者曾在他最辉煌的年代采访过他，人家当时说，史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气；那么当写作本书时，史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势，正面临着人生的一次大起大落。有人说：正是史玉柱本人，狂写了90年代中国企业家的一段兴衰史……
假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视，先检讨他的失败，巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒？现在一种比较定论的分析便有两条。首先便是归咎于巨人的投资重大失误，其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持，做房地产，竟将银行搁置一边。而这个自有资金，就是曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。但谁都知道，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。史玉柱曾经在1994年接受记者采访时说过一段话：这一个阶段我看传记、党史比较多一些，最深的感受是，办一个企业与建立一个政党、一个国家非常相像，从党史中可以学到很多东西，越看越像。任何群体达到一定规模之后都必须建立严密的组织，组织对于团体的作用是非常大的，我认为现在的企业组织和解放前四类军事武装相似。
这是1995年记者采访史玉柱时的一段对话，当时的史是这样来介绍自己的想法的：
1994年是巨人集团富有转折意义的一年，1至8月间巨人集团经营状况处于徘徊状态，甚至有少许倒退，9月下定决心进行全面改造后，10月份开始企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长。尤其是生物工程，脑黄金项目从零开始，9月份我们一个工厂都没有，现在已有七八个工厂。
也就是说我们进入了二次扩张时期。我们把它叫做二次创业，一段时间我思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗，像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭比国营企业还厉害，有人不再考虑为企业做贡献，这个在1994年上半年非常明显，开始我想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是被企业所买下来的，我们做不到。后来我研究，这种问题在国内则有相当普遍性，一批民办企业都有这个过程，正如民营企业许多都进行了二次创业一样，“四通”、“联想”都已经涉及这样的问题了，但真正做起来的很少。
所以我于1994年底提出了二次创业……也就是说，重新利用创业来激活企业人的创造性激情。做好一个公司的第二次创业，关键还有一个人的因素，也就是那句名言：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。干部队伍是一个企业发展的核心问题。我总是在思考这样一个问题，就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长军长，就可以领兵打仗，在和平时期就相对成长期长多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常的压力，所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力。1994年下半年我们做了一次试验，模拟战争气候，当然我们不能说给他以生与死的压力，但可以给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。结果证明，三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。3个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门头头是道。
“只要有勇气，不怕没战场；只要有勇气，就会有荣耀！”人们所缺乏的，常常就是“勇气”。我们总以为“啊，算了，放弃算了！”可是，“放弃，只要一句话；而成功，却需要一辈子的坚持啊！”
我们获胜不是靠辉煌的方式，而是靠我们敢于试试的勇气。
——美国第16任总统亚伯拉罕·林肯
刘邦、项羽各自失败与成功的原因，感触良多。特别是项羽的失败，根本的因素就是因为项羽是贵族，是贵族倒也罢了，可项羽偏偏始终坚持自己的高贵，一直维护着自己的英雄形象，可惜不合时宜，最终只有拔剑自刎。然而项羽是幸运的，因为汉代之前，人们的审美“不以成败论英雄”，所以在人们的眼里，项羽虽然失败了，但仍然是个英雄，仍然受人们的尊重。自汉代之后，随着集权专制的盛行，金字塔式的社会结构逐步稳固，权力与财富还可以世袭，人们越来越偏重于所处的层级，越来越忽略爬高的方式与姿势了。于是乎就“以成败论英雄”了，为达目的，可以不择手段。
种种迹象表明，我三年前事业上的重要选择现在是失败了，而且是彻底的失败了！说出这句话的确需要勇气，而且需要非常大的勇气，到底需要多大的勇气，也许只有当事人如我，才能够体会得到。我自然是不敢自比项羽的，但是我的失败的确跟自己的清高有关，跟自己“不合时宜”的定位有关。曾经是私营企业主的我，企业的成败得失当然要付全责的，成功了是我成功，失败了就是我的失败，因为我是企业的主人！可是，自从我把整个团队带到国有企业以后，事情就完全不同了，团队不再是我的团队，成功不再是我的成功，只有失败与失误还是自己的！遗憾的是，我没能意识到这一点，仍然觉得自己是主人，仍然自觉地把成败得失揽在自己的身上，这就犯了大忌了！最终酿成如今之一败涂地！
中式快餐红高粱曾一度雄心勃勃，要与洋快餐抗争，然而最后还是倒下了。而总经理乔赢却鼓起勇气反思走过的路，找到了失误所在。WTO来了，洋快餐来势更猛，中国餐饮业怎么办？相信红高粱的反思会给中国餐饮业以启迪：
失误与反思一：成长策略错误，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。
在几年的经营中，我认识到，企业必须依据自身的能力，选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，在起步阶段，应采取区域性连锁模式。只有缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，才能创造利润，建立体系，造就人才，待企业全面成熟后，再拓展新的区域。
连锁业充满风险，不是越大越快越好。若没有足够的知识、人才、财务和充分的准备，不能轻易做连锁，更不能快速发展，快速扩张是失败之源。
失误与反思二：对财务管理的错误认识及不正确的管理，将直接导致企业危机。
作为中式快餐企业的经营管理者，无论你是经营一家快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理。从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂，比一无所知更有害。尤其对总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识，你就可能强迫财务专业人员服从你错误的决策，这是非常有害的。
“红高粱”在财务管理上的失误，让我吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把银行的短期借款用于企业的长期投资。然而，红高粱的固定资产，大部分来自流动负债、短期借款，加之四面投资、财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担加重，最后导致企业运转失灵。
民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财力管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
失误与反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财力资源不足，发展步履艰难。
