第二天，当土光敏夫亲自来到那位课长的办公室时，得知那位课长有事出去了，于是他耐心地等待。几个小时后，那位课长才回来。土光敏夫很有礼貌地递上了自己的名片，并没有因为等候多时而面露不悦。
这位课长一见名片得知对方就是东芝公司的董事长，忙说：“对不起，对不起，让您久等了！”土光敏夫微笑着回答：“贵公司生意兴隆。我应该等候。”课长一想到堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得很给自己面子，而且自己企业的采购规模不过几十万日元，所以很爽快地就谈成了这笔交易。
临走时，这位课长热情地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但惟一的条件是董事长不必亲自来。”土光敏夫的亲躬亲为，为底下的员工树立了很好的榜样，大家在董事长的影响下，开始更加投入地工作，终于让东芝渡过了难关。
土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”土光敏夫以身作则的表率让员工敬佩，他不仅拯救了东芝，还使其跻身于世界著名企业的行列。
只有让员工从心底里敬佩你，他们才会拿出热情全力投入到工作当中。当他们看到上司都如此卖命时，自己肯定也不会懈怠。如果一个上司只会口头上要求每个人达到什么标准。自已却不去实践，那他是一定不会赢得人心的。
此外，作为上司不应该总把自己摆在“高人三等”的位置，耍派头、逞威风，否则就是把自己的人品降了三格。时下一些上司认为，他们作为管理者和统治者，员工必须任由自己驱使，每个人都得对自己卑躬屈膝，迎合自己的情绪和癖好。其实，不知这些上司是否清楚，他们“架子”越大，官气越足，员工就越反感，长此以往，只会导致员工与他们的距离就越远。日积月累，不仅不利于各项工作的开展，员工的意见也会越来越大。
作为上司，如果以为摆官架子就会让员工怕你，佩服你，那你就大错特错了。你要的是让别人心服口服，从心底里敬佩你，而不是用威慑力去“降服”员工。究竟能不能当个好上司，不在于“官架子”端得大不大，而在于是否具有亲和，是否得到了员工的认可，能不能让员工真正地信服和敬仰。得人心者得天下，只有以情动人，才能让员工心甘情愿地为公司服务。
沃尔玛公司高层就非常懂得笼络人心，他们从“感情”上下手，让公司的每一位管理者都做到关心自己手下的员工。在公司里几乎所有的管理者都用上了印有“我们关心自己的员工”字样的纽扣。
沃尔玛的上司会把员工称为“合伙人”，而且你可以随时提出一些意见和建议，他们都会认真听取。萨姆·沃尔顿曾对一些上层的管理者说：“工作的关键在于听一听我们各个合伙人要讲的是什么，那些最好的主意大多都是店员和伙计们想出来的。”
萨姆·沃尔顿作为领导者，身体力行，他会去了解员工的为人、家庭情况、现实中的困难和心中的希望，并且要求上层管理者也应当真切地对待自己的员工，表示出自己的关心，在工作上尊重和赞赏他。这样的做法让沃尔玛公司大获人心，人们都愿意为这样的企业全力以赴。
因此，一旦凝聚起了人心，那将会上下同心，团队的整体战斗力会大大提高。如果员工心中有不满，有怨言，那工作就很难开展。一个好的团队是自觉地去创造价值的，而不是用棍棒去逼着他们完成任务。还是要强调那句话——得人心者得天下。
大胆任用能力强于自己的下属
一位国内知名的企业家说：“敢于任用某方面比自己强的员工才是一名自信的管理者！”一些管理者不重用比自己某方面要强的员工说明这名管理者自信不足，心胸不广，作为一名管理者既要懂得“容人”，又要懂得“用人”，有心胸、有方法的管理者才是有水平的管理者。
很多管理者自己能力不足，却又嫉贤妒能，不允许自己的下属比自己强，于是就开始打压，限制自己下属的发展。这种管理者的做法是非常错误的，同时也无法实现更大的目标。真正的领导入，不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂得放权，懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从提升自己的身价。
职场上，有很多知人善任，用比自己能力强的人的例子，只有这样的人才能成为真正成功的人，刘邦就是一个善于识人用人的管理者。
在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能的确胜过刘邦，可是刘邦却想尽办法来运用韩信的才能。刘邦曾对部下说：“出谋划策我不如张良，治理国家我不如萧何，带兵打仗我不如韩信，得到这三位杰出人才助阵，这是我得天下的主要原因。”
汉高祖的话，值得人们深思。如果单以才智来一较高下，那比他杰出的人多得是，但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治中国几百年，他成功地创建许多丰功伟业的秘诀就是能知人善任。即便一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。
有人主张“量材而授官，录德而定位”，在任用人才上，管理者不能以自己的喜好来决定是否任用，要做到量才用人，舍短用长，因事择人。使人才的素质才能与岗位要求相对应，达到能职吻合、相得益彰的目的。小才大用，力不胜任，贻误工作；大才小用，才力有余，浪费人才。
英国学者贝尔的天赋极高，人们都说若他研究晶体和生物化学，一定会获得多次诺贝尔奖。但他却自甘默默奉献，将一个个开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是“贝尔效应”。在现代企业中，管理者也需要具有贝尔这种奉献精神，敢于提拔能力比自己强的，为有才干的下属创造机会，企业才能得到持续的发展。
管理的关键就在于用人，“能否充分发挥人才的长处取决与领导者素养”。现在有的管理者，只允许手下的人才能、知识、才华低于自己，贡献小于自己，成绩小于自己，如果这样他就会任用：如果恰好相反，遇到有能力、有知识、有才华的下属，他就会疑神疑鬼，担心下属会功高盖主，也就当然不会给这样的下属表现机会了。一个真正出色的领导者，只会以人才济济为荣，以部下特别是才智超群的部下乐为己用为荣，以部下超越自己的发展为荣，而绝不是相反。
奥格尔维法则表明，如果我们每个人都雇用比我们自己都强的人，我们就能成为巨人公司。可悲的管理者常常会用比自己差的人。英国著名历史学家诺斯古德·帕金森指出：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
敢于提拔能力超过自己的人是人才管理的最高境界。那些比自己能力强的人的确不好驾驭，只有胸怀坦荡、智慧超群、具有远见卓识的管理者，才敢于重用比自己能力强的人。只有那些平庸的管理者才会使用惟命是从的人，而不喜欢使用个性明显、才华出众的人才。管理者应该明白，只有那些具有才能的管理者才敢于使用那些能力超过自己的人才。
人才的可贵就在于有主见、有创新，不随波逐流，不看谁的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效及为领导开创局面，甚至能力超过领导者。创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至可能与领导者合不来。
任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导者用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之事”的雅量，才能大业所成，成就常人难成之举。敢用强过自己的人，要允许失败。创造性活动，失败多于成功，但没失败就没成功。“强者”之所以称为“强者”，是因为他们有独特的能力。
