一对一的概念，是和个人化（personalization）及定制化（customization）这两个名词紧紧相扣。将定制化的概念运用在服务业，对原本就强调客户满意的服务业而言，信息科技的进步使之有机会及能力去了解客户的偏好，以提供个人专属的服务。这也就是Mittal＆Lassar所说的“个人化是服务人员与其客户之间的互动情形”。
从结果与过程来看个人化，是透过了解（understanding）、沟通（communication）及友善（courtesy）的行为，来提升消费者在最后结果或整个服务过程中的满意度。有以下三种方式来进行个人化。
（1）选择式个人化（optionpersonalization）：通过选单的方式，让消费者自己选择适合他需求的选项。
（2）程序式个人化（programmedpersonalization）：能够纪录消费者过去的习性，甚至能喊出客户的姓名或作简短的交谈，让客户认为他被视为一个个体（individual），而非众多客户中的某一人（justanothercustomer）。
（3）客户式个人化（customizedpersonalization）：能够真正提供给客户属于他的服务，使得客户获得独特且单一的需求。在这一阶段中，服务提供者应以消费者的立场来看整个服务过程，将客户的满意度提升至最高。
可见，个人化的形成可由多方面来着手，是一个连续性的概念，分界并不惟一，只是在程度上有所差别。选择式个人化较容易达成，但客户式个人化则需更多努力来满足个别客户。
（二）客户关系管理
客户关系管理（CRM）作为一种管理现象早就存在，但作为一种管理思想和管理技术，则是最早开始于美国，近年才兴起的。GartnerGroup1993年前后在全球率先提出了完整的CRM概念。IBM对CRM的理解是最为系统和有代表性的，可以代表当前人们对CRM的主流认识。IBM认为企业电子商务涵盖三个主要系统，即：ERP———企业资源规划系统、SCM———供应链管理系统以及CRM———客户关系管理系统。
企业实施CRM的目的，就是通过一系列的技术手段，要整合各方面的信息，使企业对某一个客户信息的了解达到完整性和一致性，通过了解客户目前的需求和潜在客户的需求，适时地为客户提供产品和服务。IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。
另一家有代表性的观点来自麦肯锡，它定义CRM为持续性的关系营销（ContinuousRelationshipMarketing）。并将CRM的营销观念定义为“由以前的广告信息般的大众营销转型为目标区隔营销”，也就是清楚界定不同价值的客户群，找出最有价值的客户，并以不同产品、不同渠道满足不同区隔的客户群，在关键时刻，对最有价值客户提供一对一营销，强化客户的价值贡献。也就是“在正确的时间将正确的产品服务及时送到正确的客户手上”。
目前对CRM的错误理解，主要在于将CRM误读为一个技术解决方案，或者只是一个呼叫中心系统，认为有了CRM这样一个IT项目就一定能在市场竞争中获得成功。殊不知，管理理念问题是客户关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。CRM不是一套软件或项目，而主要是一种新的经营管理模式和市场营销模式。
CRM至少体现了以下的管理理念：
（1）从产品导向到客户导向。新经济时代，客户是企业赢得竞争优势的关键。在很多情形下，高质量的客户关系甚至是唯一重要的竞争优势。从本质上说，CRM是一个“聚焦客户”的工具。CRM正是源于“以客户为中心”的理念，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。传统证券行业在特定的经济环境和管理背景下，经营组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“产品导向”型组织，有利于合理利用企业内部资源，但往往由于忽略了客户的需求，券商并不重视与客户互动所产生的关系；随着市场环境逐渐转向客户导向，企业提供的产品必须是符合消费者所需求的，否则就不会有客户购买。CRM对于国内券商主要以产品为核心的业务模式是一个极大的挑战。CRM通过和客户的不断互动，积累了解客户的程度，只有这样才能和客户维持良好的关系，使券商了解到客户关系产生的客户价值的重要性，从而使CRM成为券商经营竞争策略之一。
（2）客户关怀是CRM的中心。客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度。国际上一些有权威的研究机构，经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”，“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”，“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”，“一个企业如果将其客户流失率降低5％的话，其利润就能增加25％～85％”。这些判断使我们能够清醒地认识到客户满意度与客户忠诚度之间的函数关系。CRM吸收了市场营销关于客户满意度方面的研究成果，并将其能够量化成可测量和评估的指标，使得券商能够比较容易的考核客户满意度，据此进行有效的决策。
（3）关注客户的终身价值。如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常重要，保留什么样的客户，如何保留客户是对企业提出的重要课题。所有研究报告指出：客户与企业往来年限越长，对企业获利越有帮助（更多的采购，较低的服务成本）。根据Bain＆CompanyandMainspring的调查，消费性电子产业要在一位客户身上取得损益平衡，需要4年时间。然而，超过60％的客户在企业达到损益平衡前就离开了。IBM更以定量方式，描述客户留置（Retention）比率上升5％，可提高银行业85％的获利。此类研究数据显示，准确的营销规划、销售点执行以及已存在客户关系的维持是企业提高获利的不二法门。
客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的客户”。所谓真正的客户是指和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。
根据帕累托定律：20％的客户给公司带来80％的销售利润。
公司争取客户的目标应该定位于能为公司带来大量利润的40％～50％的客户群体（也就可以实现90％左右的利润了），让他们长期地成为自己的主顾，由此也可以节省争取其他客户的成本。
许多强调客户导向管理、重视客户满意度的企业管理调查都指出，争取一个新客户的成本远大于留住一个旧客户。
开发新客户的成本要比保持旧客户的成本高出6～9倍。当企业逐渐了解到要吸引新客户所需花费的成本比留住既有客户的成本要多得多，而且既有客户对企业的贡献度要比新客户高时，于是企业由过去的重视市场占有率，发展到重视客户的终身价值（Life—timeValue）。哈佛商学院曾经在1990年对客户整个购买生命周期内服务于客户的成本和收益进行了分析，并得出结论，对于每个行业来说，在早期为赢得客户所付出的高成本使得客户关系不能盈利；但在随后几年，随着服务老客户成本的下降及老客户购买额的上升，这些客户关系带来了巨大收益，其底线是：回头客每增加5％，利润就增加25％～95％不等。
（4）关系营销的实践。麦肯锡定义CRM为持续性的关系营销，并将CRM区分为四个发展进程：①大众营销。针对广泛的未经分类的客户寄发相同或类似的促销邮件。②细分营销。瞄准特定客户群体，针对产品和服务寄发邮件。
③行为导向营销，观察主要客户的行为改变，持续推出目标明确的营销活动，甚至藉此引导客户行为趋势。④全方位营销，一对一营销。
简单地说，营销观念已由以前的“广告信息般的大众营销转型为目标区隔营销”，也就是清楚界定不同价值的客户群，找出最有价值的客户，并以不同产品、不同渠道满足不同区隔的客户群。在关键时刻，提供最有价值客户一对一营销，强化客户的价值贡献。也就是“在正确的时间将正确的产品服务及时送到正确的客户手上”。
如果说客户关系管理在营销领域的源头是关系营销，那么其应用的极致就是一对一营销。券商一对一营销和进行定制化的典范是美国的嘉信理财。
（三）证券公司的客户关系营销
未来的证券交易活动要求证券公司适应变化，建立真正“以客户为中心”的服务模式，满足客户不断变化的要求，使服务更为专业化。树立“以客户为中心”的经营理念，建立客户关系管理系统，实现对客户资源的深度开发和利用，这是证券公司面临新环境的必然选择，只有这样，券商才能在激烈的竞争中立于不败之地。
1.以理财专家的角色重新定位证券公司
不论是传统企业也好，还是新兴的网络公司也好，都应该从服务消费者的角度来面对网络。正因为如此，证券公司往往会面临重新定位的问题。证券公司在推行一对一营销时，必须将自己定位成“可信赖的理财专家”，以拥有强大的金融专业理财能力为基本条件，也就是证券公司必须有能力扮演消费者最信赖的咨询者的角色。因为通过网络科技及数据库的整合，企业能够对每一位消费者的基本资料、偏好、消费习惯如数家珍，进而提供完全符合消费者需求的个人化服务。
而证券公司的重新定位，虽然会面临组织内部的强大挑战，但有助于发展“重视客户而非重视产品”的组织文化。
2.从最终客户的角度重新思考营销策略
网络刺激着证券公司以新的角度进行思考，以新的方式、新的技巧创造出新的观念、新的模式以及新的市场。在网络世界中，证券公司无不绞尽脑汁地构想，如何将金融产品顺利地行销给来自计算机另一端的目标客户。21世纪的消费者需求更趋多样，大量制造、运用大众媒体进行大众营销的观念已不能满足未来消费者的需求，掌握消费者的需求，才是证券公司成功的关键。同时，经由网络，不论是语音、电子邮件、移动通讯上网等多元化接口，证券公司都将直接接触到每一位消费者，而对消费者而言，可借此管道与证券公司进行一对一的互动。因此，证券公司应从最终客户的角度对原有营销策略进行反思。
3.建立及管理数字化数据库系统
未来证券公司所管理的对象是客户及客户行为，而品牌经理会被满足客户需求的客户经理所取代（Newell，1997）。
客户资料已经成为公司的重要资产，内容丰富的数据库，可为证券公司提供一种强大的竞争优势。证券公司可以根据其所推出的某项优惠，寻找出符合此项优惠的不同群体或个人，并对他们可能产生响应的机率进行评估，进而发掘新客源。因此，如何搜集客户资料，并妥善地管理及分析，都将是企业在未来的决胜关键。
要进行一对一网络营销，首先应将客户资料完全数字化。
因为一个数字化数据库系统，可以随时更新、修正客户资料，以保持资料的正确性，并提供员工一个单一、整合性的查询系统，进而建立一个信息整合分享的企业文化。证券公司业务、咨询人员可以通过网络加密的方式，充分通过电话、传真、电子邮件等使用客户数据库。
4.规划一对一网络营销架构
证券公司规划一对一网络营销架构可以分为两个平台：
一是“客户关系维护平台”（customerinteractionplatform），其功能是让证券公司和客户能持续接触与沟通。此沟通是双向的，一方面透过各种接口使企业可以执行销售活动计划，另一方面证券公司同时可通过这些管道，收集到与客户有关的种种信息，包括静态的销售纪录和动态的客户响应等，以作为分析的原始资料；二是“客户数据发掘平台”（customerdataplatform），主要牵涉信息技术面的应用，包括数据仓库的建置步骤和资料的分析。将搜集回来的客户相关资料，应用各种分析方法，找出隐藏在庞大资料背后的知识，这样的程序称之为“数据发掘”。
5.让客户安心
没有客户的参与，就没有所谓的一对一网络营销。假如客户对于网络存在着负面的评价，证券公司和客户双方都将成为受害者。证券公司若希望一对一行销能持续带来效益的话，建立彼此互信的关系将会是唯一的途径。一个能为客户隐私权把关，同时提供价值交换服务的企业，才会深受消费者的青睐。要让客户在接受服务的每一个环节都感到放心。
6.营销信息系统的建立
营销信息系统是进行营销分析、计划和控制的基础，包括内部报告系统、营销情报系统、营销调研系统和营销分析系统等。目前相当多的券商依赖先进的计算机网络或内部财务会计信息传递，建立了较完善的内部报告系统，而对于营销来说更为重要的客户总资产、资产周转率、开户资金量等业务信息没有形成及时有效的统计、分析和报告制度，这对营销部门来说信息流并不畅通。目前券商管理层对营销调研的普遍忽视、对经纪业务市场状况与发展潜力、竞争对手状况、业务状况与发展趋势、客户状况与投资特点营销效果等研究得较少，在无法准确了解市场状况与客户需求的情况下，营销自然不能正常进行，所以这种忽视营销调研功能的行为只能使网上交易营销观念仅停留在推销层面上。
对此券商有必要开发客户信息系统，并在此基础上建立客户服务中心（CallCenter），为科学、有效的网上交易营销打下坚实的基础。
