自1870年至1920年间出现的第一批龙头企业中就有杜邦。在这之前近半个世纪，这个家族企业一直由亨利·杜邦（Henry du Pont）将军用别具一格的方式经营着。19世纪80年代，亨利将军去世。在他之后，杜邦由来自巴尔的摩—俄亥俄铁路公司的汉密尔顿·麦克法兰·巴克斯代尔（Hamilton MacFarlane Barksdale）经营。巴克斯代尔在修建途经特拉华州威尔明顿市的那段铁路时，遇到了杜邦家族的成员。杜邦家族认识到杜邦公司存在很多严重的管理漏洞，以及铁路公司是当时管理最先进的大型公司，于是邀请巴克斯代尔继任亨利·杜邦留下的职位。巴克斯代尔在杜邦启动了改革，把“直线”部门与“参谋”部门的工作区分开来，这个模式是他在铁路公司做工程师期间学到的。
然而，完善这个模式的人是皮埃尔·塞缪尔·杜邦（Pierre Samuel du Pont，1870—1954）。他是杜邦创始人的曾孙，继承了很大一部分股份，尽管是大股东，但并不控股。1902年到1912年期间，特别是在1904年他成为总裁之后，便接手了改革，把杜邦从一家结构松散、管理落后的公司变成了第一家“现代企业”——这个表达来自艾尔弗雷德·钱德勒和斯蒂芬·索尔兹伯里的《皮埃尔·杜邦与现代公司的形成》（Pierre S. du Pont and the Making of the Modern Corporation），这本书提到：“皮埃尔、其堂兄科尔曼以及其他合伙人把卡内基和泰勒的方法引进了杜邦公司，并根据炸药行业的特殊需要进行了改进。”
皮埃尔的父母生活简朴。他们住的房子就在工厂附近。家里虽然不缺少必需品，但也没有奢侈品。皮埃尔后来回忆说，铺在门廊地板上的油布破得不成样子，不得不换掉，换下来的油布还有一块用在了偏厅。他还回忆说，冰激凌一星期只吃一次，是在星期四有冰激凌车来叫卖的时候。这让人想起了亨利·福特，他成了世界上最富有的人后仍让夫人给他补袜子。杜邦家族的人，并不是都过得这样节俭。例如，皮埃尔的单身叔叔艾尔弗雷德就死在妓院；杜邦家族本想遮住这件丑闻，不让媒体报道，结果未能如愿。皮埃尔后来写过很多有关艾尔弗雷德的事情，但是几乎从未谈到他的死亡，只是说那很“突然”或者是“在意料之外”。
尽管杜邦家族的祖籍在法国，按法国传统取名并怀念着法国，但是他们轻易就融入了伟大的美国清教管理文化。泰勒只充分体现了四个清教特点中的一个，而皮埃尔在所有四个清教特点上得分都很高。他是个活跃的圣公会教徒，“十分尊重正统基督新教的伦理价值观”。早期清教徒移民及其后人力求让世界为基督复临做好准备。这当然不是皮埃尔的理念：他要以基督教价值观而不是超自然事件为基础建造人间天国。如果说敛财是他的一个重要动机，那么这个动机也受其他强大动机的制约。此外，传统清教徒的机械天赋在皮埃尔身上则表现为化工情结——不管是实验室还是在工厂车间，他都十分迷恋化学工艺。“亲力亲为”是家传特质。他在布兰迪万河的上游火药厂开始了他的职业生涯，他的父亲、祖父和曾祖父也是从这个地方开始起步的——而且，他的父亲就是在上游火药厂的一次爆炸中去世的。死在工伤事故中，毫无疑问是“亲力亲为”的体现，尽管不一定是“尽力而为”的体现。
对于先集体后个人这个清教观念，皮埃尔也完全认同，不过对他而言，集体首先指他的家族和家族企业，之后才是他所属的教派，再然后是他所在的州（即特拉华州，皮埃尔的业余时间大都用在了发展该州公立教育上，他是该州州立大学的实际创办人），最后才是他的国家乃至整个世界。与泰勒不同的是，他天生具有极强的组织能力。皮埃尔为人腼腆、善于倾听，总是充分听取意见之后才下结论；他做的决定，基本上反映了整个高层管理团队（包括他自己）的看法。今天我们往往（误）以为共同决策制是日本人在二战之后发明的，但是这个特征早在20世纪20年代就在皮埃尔掌管下的杜邦，稍后又在通用汽车出现，在那些以它们为模板成立的龙头企业，当然也可以见到这个特征。
最后，（考虑到他的家传渊源就可以理解的是，）皮埃尔在第五个特点——重视技术、尊重技术人员——也表现得淋漓尽致。杜邦一直与理工学院运动最出色的成果麻省理工学院有着密切联系，皮埃尔以及他的很多同事和近亲在那里学习过。皮埃尔是个勤奋的学生，即使是周末，也是能待在实验室就尽量待在实验室。他看不起“老常青藤”（即哈佛学院），认为它就像乡间俱乐部。他读大学期间，有人谣传这两所学校可能会合并；听到这个消息，他十分震惊。
皮埃尔把杜邦按职能划分成一个个独立自主且很大程度上自力更生的分部，每个分部由各自的总裁领导着。为了实现中央集权，他创建了一个经理人委员会（他任主席），让它负责集团层面的战略决策。为了让经理人委员会掌握集团各分部的成本收益情况，他精心设计了一个财务报表系统。皮埃尔还禁止经理人委员会直接插手分部的具体工作，但是这并非意味着经理人委员会远离工场，相反，经理人委员会大部分成员同时也是分部总裁（或者刚刚从分部总裁的位置上退下来）。因此，这个经理人委员会的经营观念和运营模式十分不同于今天的公司董事会。今天的公司董事会，董事大部分是财务导向的，代表股东而非员工的利益，把分部当做商品一样买卖（其中有些分部，他们从未去过）。
皮埃尔解决了19世纪和20世纪之交所有大型家族企业都面临的一对孪生困境：公司的所有权和控制权属于创始人的后代，而创始人的后代经常不能或不愿继续为公司提供资金；另外，创始人的后代当中往往没有足够多的管理人才。问题非常严重：如果控股股东不认可新投资者做股东，也不认可非家族成员做经理人，那么公司可能就会衰败，甚至破产。为了帮杜邦走出这对困境，有胆有谋的皮埃尔提出：在证券市场发行新股，坚持对家族成员管理者和非家族成员管理者执行同样的绩效标准。他把大量股票期权奖给经理人委员会的非家族成员，把他们变成准亲戚。（聪明的巴克斯代尔实际上入赘到了杜邦家族。）皮埃尔退休后，杜邦家族的人继续在杜邦公司做管理者，发挥着重要作用，不过他们必须像非家族成员一样干活，否则领不到工资。今天，创始人的家族不再活跃，只是有个别成员担任着非执行董事。与此同时，在遥远的印度，马尔瓦尔教徒创办的家族公司也像一个世纪之前的杜邦一样面临着同样的困境，采取着同样的化解之道。
皮埃尔还借鉴古斯塔夫·斯威夫特等人的做法，实施“纵向一体化”策略，后来有很多龙头企业也采纳了这个策略。亨利将军喜欢把能买下的原料尽量买下囤积起来，而皮埃尔喜欢买下原料厂的所有权，这样就不怕供应商囤货居奇、哄抬价格，同时还能保证原料有着始终如一的好品质。同样的，皮埃尔不再依靠独立经销商，而是在全国范围内建立了自己的销售网络。与此同时，皮埃尔拓宽了产品线。自成立之日起，杜邦就主要生产炸药；作为化学家兼工程师，皮埃尔认识到了化学工业扩张带来的很多新机会，希望好好加以利用。正是在皮埃尔的领导下，杜邦变成了一流的涂料生产商，向包括通用汽车在内的很多大公司供应产品。在联邦政府颁布了反托拉斯法后，皮埃尔卖掉了很多传统炸药业务。
把杜邦从解散困境中解救出来后，皮埃尔又把通用汽车从破产困境中解救出来，并在这个过程中创建了第二个龙头企业。1920年，通用汽车濒临破产。同年，皮埃尔利用杜邦在一战期间赚取的巨额利润，向通用汽车注入资金，成为其总裁，对其进行分权化改革。他在通用汽车总裁位子上坐了很多年，接任他的是著名的艾尔弗雷德·斯隆——麻省理工学院的斯隆商学院就是他后来创办的。到1921年1月，通用汽车的高级职位除了两个以外都由来自杜邦的员工担任。这些从杜邦来通用汽车任高级职位的人，大多也从麻省理工学院毕业，有些还是皮埃尔的同学。
杜邦在威尔明顿的研究所是皮埃尔为了改进已有产品、开发新产品而创建的；到1904年底，它崭新的大楼已经容纳了100多个技术人员，包括一些科学家。这样，皮埃尔就为其他龙头企业提供了一个重要先例。人们习惯上把研究活动分为两类：一是“纯理论型”，其目的在于促进人类对世界的了解；二是“应用型”，其目的在于利用纯理论研究得到的知识创造新产品和新服务。当然，现实是两类研究永远不可能截然分开。19世纪初，英国化学家汉弗莱·戴维发现了7个化学元素，还应用这些知识发明了安全灯，挽救了几千个矿工的生命。19世纪末，居里夫妇在法国揭示了放射现象的本质，并把这些知识用于开发医用X射线以及其他目的。19世纪当中，法国化学家兼微生物学家路易·巴斯德考察了分子的性质，还想出了防止牛奶变质的办法。
皮埃尔鼓励杜邦实验室从事一种理论上很难定义的研究活动，这类研究活动既有“纯科学”研究的特点，又有“应用”研究的特点。尽管实验室的终极目的是改进现有产品、开发新产品，但是没人监督研究者，也没有人让研究者必须在规定时间内得到结果。因此，项目可能持续几年甚至几十年才得到回报，而且会有得不到回报的风险。例如，1928年，华莱士·休·卡罗瑟斯被任命为有机化学部的最高负责人，研究高分子物质的结构以及如何用聚合法制造高分子物质。这些研究得出的两个成果后来大大地改变了世界，它们分别是：尼龙，一种性质类似于但在很多方面优于羊毛、棉布和丝绸的人造纤维；氯丁橡胶，一种合成橡胶。氯丁橡胶在卡罗瑟斯上任三年后就可在市场上买到（这种速度，连最性急的股东也会满意），但是尼龙花了十年时间才开发出来。皮埃尔活得够长，看到了尼龙的问世。卡罗瑟斯则没有；他是个抑郁的人，1937年自杀了。
就像杜邦的组织结构为其他龙头企业的组织结构提供了模板一样，杜邦的实验室也为其他龙头企业的研究机构提供了模板，比如通用电气、惠普、休斯航空、西屋电气和通用汽车。通用电气在纽约州斯克内克塔迪市的“魔法屋”是查尔斯·普若特斯·斯坦因梅茨创建的。斯坦因梅茨是一个“有点扭曲的数学天才”，并“用他的人造电子风暴激发了人们的想象力”。通用电气给了他很多自由，他有任何想法都可以付诸行动，所以他吸引到了很多也颇具创造力的人。拜访过他的人中就有爱因斯坦和开尔文。爱因斯坦大家应该都知道，开尔文是苏格兰物理学家，温度单位“开（K）”就取自他的名字。就是在魔法屋，威廉·柯立芝发明了X射线管，欧文·朗缪尔提出并研究了让他荣获诺贝尔化学奖的表面化学，恩斯特·亚历山德森发明了让商业广播成为可能的高频交流发电机。后来，通用电气利用亚历山德森的发明成立了美国广播公司（ABC）和国家广播公司（NBC）。
然而，最伟大的公司内部研究机构无疑是贝尔实验室。贝尔实验室是AT&T分公司西部电子的研究中心，最初就在新泽西州巴斯金里奇市毫不起眼的几栋大楼里。贝尔实验室“雇用了大量真正杰出的人才，支付他们很高的工资，让他们做他们想做的事情……”结果，贝尔实验室半个世纪内出了16个诺贝尔奖获得者。信息技术革命背后的理论就源自贝尔实验室——1948年，贝尔实验室的克劳德·埃尔伍德·香农发表了论文“通信的数学理论”，介绍了布林逻辑模式与电子电路设计模式的相通之处，拉开了信息技术革命的序幕。香农是通用电气终极鼻祖托马斯·爱迪生的远亲，1916年生于密歇根州盖洛德市，父亲是法官，母亲是当地高中的校长。后来的贝尔实验室主任罗伯特·拉科奇评价香农的“通信的数学理论”说：“据我所知，技术思想史上没有哪位天才的作品比它还伟大。”香农性格古怪，经常踩着弹簧单高跷在实验室走廊里蹦跶，或者骑着独轮车在实验室走廊里穿行（这个独轮车是他专门设计的，上面有个偏心轮，让他能一边骑车一边抛接球）。不知道今天的迈克尔·詹森、迈克尔·波特之类管理理论家会如何看待香农。有人也许会问，香农的兴趣和目标与AT&T股东的兴趣和目标总是严格一致的吗？
现代计算机硬件和软件大都源自贝尔实验室。20世纪40年代晚期，约翰·巴丁、沃尔特·布拉坦和威廉·肖克利发明了晶体管，让固态计算成为可能，为微芯片的出现铺平了道路；1956年，他们为此获得诺贝尔物理奖。硅谷的诞生和数字时代的开始，可以合理地追溯到1957年9月18日。那一天，肖克利实验室的八名年轻学者——就是后来著名的“八叛逆”——集体叛出，成立了英特尔等公司。可以说，没有贝尔实验室的研究，就没有今天的硅谷。1917年，还是在贝尔实验室，丹尼斯·里奇和肯·汤姆森发明了UNIX操作系统，这项发明（经过别人的发展）仍然控制着世界很多公司的计算机，最近变为Linux，渐渐成了政府以及其他很多用户首选的操作系统。插一句，“Linux”是发明者林纳斯·托瓦兹的名字“Linus”与“Unix”的糅合。
从狭义商业利益出发，龙头企业的研究机构就不该存在。为了解决这个悖论，当时在IBM研究所工作、刚从英国皇家工程院院长职位离任的亚历克·布鲁斯提醒人们注意：龙头企业是垄断公司，因此不受自由市场规律的约束。这个观点有漏洞，原因有二。第一，正如路易·加兰博斯告诉过我们的那样，“缺少竞争压力，垄断公司就不会积极地开发新产品，更不会积极地引进新技术；他们应该坐享市场霸主地位的果实”。第二，大部分龙头企业不是垄断公司，AT&T是个例外。
说到这，可以打个比方（不完全是比方，在一定程度上是事实）：龙头企业，比如杜邦、通用电气、AT&T等等，进入各自的鼎盛期后，就是一个生机勃勃的有机体，在股东、员工、管理者、供应商、客户以及研究者的目标和利益之间实现了微妙的平衡。有机体必须满足各方的需要才能蓬勃发展。要吸引最优秀的科学家，就必须赋予他们很大权限，让他们自主决定承接哪些项目。诺贝尔奖获得者不仅发明了让人着迷的新产品，而且吸引了才华横溢、抱负远大的年轻科学家到他们手下工作。“利益相关者”这个名称那时还没普遍使用起来，但是它指代的各路势力那时已经在龙头企业出现了。
早期英格兰的“无冕教皇”约翰·柯顿牧师曾经观察到，“知天下事”既是为知而知也是为用而知。用这句话来形容20世纪中叶龙头企业研究机构的工作，再合适不过了。
