企业的最高境界就是建立基于自己和时代的哲学。
在其中，随其后，随之而来
2003年前后，刘永行一直苦恼的另一个问题是他需要一组表达。
这是一个形而上的问题，对于长期在物质生产领域里追求和探索的刘永行而言多少有点为难。此时的他需要一个简单的表述，来把自己和他的同事们近20年来苦苦实践而造成的一种氛围，用几句话清晰地表达出来。
对于整个东方希望集团的这种氛围，刘永行自己把它总结成为如下的一段文字，并且认为只有在整个公司氛围内形成这种共识，东方希望才能持久经营：“我们必须成为大众文化的叛逆者。作为一个社会普通成员的消费者，你可以要求得到多一点付出少一点，但作为企业的组织成员，你必须认同一种文化，那就是你要付出多一点，得到少一点。这样东方希望人的得到，会随后而来。”
一年之后，他把这一大段话再简化成为几句话，形成了东方希望的企业文化：“在其中，随其后，随之而来。”
仅有10个字的这句话看起来很玄妙，但实际上说的是一个得失观。这是刘永行对他的团队的要求：首先是跟住团队前进的步伐，而在外在物质的要求上，主观的要求要低一些，随后的待遇会自然而来。
这构成了东方希望的基本文化。
在此之下，刘永行对于新加入的员工的要求是要认同公司“诚信、正气和正义”的最基本要求。但是对于干部，刘永行的要求要更高一些，他要求每一个干部都应该承担一个团队的三大职能：榜样、教师和教练。很明显，榜样的要求是干部必须身先士卒、洁身自好，这指的是个人的修为；教师的功能是与整个团队的成员拉开距离，保持领先地位，使自己对团队的成员有所裨益并且诲人不倦；教练的职责则是制定一个小环境的规则，保持公正的立场和地位，让团队成为一个合规合理的比赛场。
那么刘永行对于自身的要求呢？
关于这一点，刘永行有着通透的想法。虽然东方希望是他的私人企业，股权全部掌握在他手里，但他一再向媒体表示，财富是社会的，他只是管理者；而在企业内部，他认为他的职责在于不断地管理风险，帮助整个企业不断做大，使东方希望的员工不断有做大事的机会，在动态中激发员工的潜能，给合适的人提供合适的平台。事实上，为了兑现自己的承诺，这个长者几乎是全力以赴，他的乐趣就在做大事上，他会为搭建一个新平台反复思量。就在东方希望准备进入第二主业的6年中，刘永行已经为企业进入重工业领域准备了上百个方案，把最坏的可能性都考虑了进去。正是因为这样，东方希望进入铝电复合体产业后几乎是从运转一开始就赢利良好。而从时间的长度看，早年他当然是夜以继日地工作和学习，到了中年之后，他在企业内部开始放权管理，每天专门的学习时间就有4个小时。他当然也看电视，但从来都是三心二意地看--作为管理者他必须了解国家大事和政策，但主要的心思还都放在书上--如果有重要新闻他会看一看，但很快就回来继续沉浸在书里。所以我们也就不难理解为什么他常有惊人之语，让媒体记者叹服他的睿智。比如说刘永行在企业内部激励员工时常用人的基因来举例，他认为作为自然界最优秀的品类，我们每个人身上都有英雄的基因，只要把自身英雄的基因发掘出来，就可能创造奇迹，而集体有英雄主义的???念，就能打造一个创造奇迹的团队。
把人而不是投资、设备、企业战略、营销战术或者是企业的其他方面放在第一位，可以说是刘永行领导下的东方希望集团作为一家企业进行差异化竞争的最核心要素。在30多年的中国改革开放中，有大量的企业领一时之风骚而最终没落，这常常是因为它们一时一地地适应了社会的某种潮流，掌握了某种先进的技术，控制了某些稀缺的资源。但在中国国内高度竞争的环境下，这些领先无一不可以被超越。在资源和资本相对于稀缺的情况下，人的智慧和知识作为一个要素的价格一直被低估，反而是人的工具性一面--体力和时间的出售倒因为生活成本的升高而在涨价。
在东方希望集团内部，教育人和培训人一直以来是刘永行认为最重要的，在这家企业里，这种教育和培训被称之为“提升”。而从另一个方面看，对人的教育和培训也正符合我们这个民族古老的学习传统。在此基础上形成的企业文化，是扎实而有效的。刘永行常说，所谓的企业文化，绝不是挂在墙上的和写给别人看的，而是需要企业的管理者和经营者拿出巨大的成本来不断营造的。东方希望在这种企业文化上，没有停止过时间和金钱的投资，不仅是刘永行自己花大量的时间为员工做讲座，还成立了干部学校，他们采取了极其精明的学习办法--让企业的高层去各种场合学习，回来在各种场合宣讲。
差异化的企业相对论
在全球的企业界，人们普遍同意“价值由员工创造”这一说法。这一理论有其社会合理性，因为如果我们拨开企业华丽的外衣就不难发现在政治特权逐步退出世界舞台之后，商业的要素权力在控制着新兴的工业化社会。在大部分企业，包括世界500强在内，掌握着技术和资本的人正在成为新兴贵族，牟取着远远超过其贡献的金钱，从而形成新兴的利益集团。2008年世界性的金融危机，正是由这些新兴的利益集团过度牟利，造成社会的不均衡而产生的。
其实刘永行并不认同价值完全由员工创造的说法。在这家外表极为普通的企业中，企业的文化差异已经构成其竞争力的基石，而在此之上，刘永行作为领导者的重要功能显示出来了，那就是路径选择。正是建立在他对于企业经营的路径选择上，东方希望才能历经数十年而不倒，有了“常青树”的称号。
关于这种路径选择，刘永行也有基于自身特长的一套完整理论。他是在完成了新津饲料厂的管理实践，把目光投向全国不断建厂的过程中，建立了这一套完整的体系。我们将投入比较大的篇幅来介绍这套体系，因为这套体系对于企业经营者和创业者来说有相当大的作用，其根本作用就在于简化，把创业投资的商业计划和风险管理降低到一个成本最小而可靠性很高的程度。
在将近20年的扩张过程中，刘永行接触了无数的商业计划书和投资报告，涉及各种不同行业和不同企业。对于这些计划和报告，他的总体看法是“无用”。关键性的因素是销售，因为市场是在变的，而这些报告和计划里关于销售的数字基本是建立在对现有情况的估计的前提下。在建设的过程中，市场的变化会造成计划的报废，因此常常是企业建完了，市场也没有了，或者是建设完成了，产品价格已经变到没有赢利空间的状态了，甚至可以是建设完成了，整个产品不存在了，因为技术进步导致替代品出现了。
刘永行采取了根本性的逆向思维来颠覆这种基于繁复的数据和不可靠的市场预估来选择企业路径的方式。这种思维方式没有多少是基于现代技术的创新，因为从长期而言任何创新都会有竞争的出现，因此刘永行的方法非常适用于以管理而见长的传统企业，也契合他自己在管理上的专长。
刘永行的企业相对论建立在一个前提之上，那就是产品在相当长一段时间内不可替代，比如说他曾经动心过的钢铁项目就是一例。所有的工业项目在可见的未来里都需要钢材，那么这就是一个在可见的未来里不可替代的产品。而相反的例子很多，比如说录音机，实现了声音的数据存储和输送，录音机存在的空间就非常小了。在确立了这个前提之后，刘永行的投资相对论要求采取对标式策略，在产业范围内寻找最优秀的企业，获取它的全面信息，进行透彻分析，考察它的建厂成本、财务费用、运行成本、管理费用、人工成本、用人数量、能耗指标等要素。
而后，企业相对论要求自身企业进行全面的比较，用总成本领先法则进行逐一落实，尤其是在建厂成本和人力资源安排上要优先考虑。刘永行认为这两项因素是决定作为赢利主体的企业的未来的根本因素，是项目一旦落成后所无法改变的前提条件。很显然，无论是新投资项目还是新创业企业，建设成本一旦支出就不可变，而保证由社会平均工资水平决定的劳动力水平，则是企业的社会责任感的体现。员工一旦受雇，对于企业，尤其是私营企业来说就是一种责任，解雇员工会对企业信誉造成极大损失。在一定程度上，企业相对论甚至排斥并购。因为并购存在着巨大的不确定因素，尤其是并购后融合企业文化的风险非常巨大，因此在他的企业相对论中，不养闲人是基本前提。
刘永行的企业相对论，其实是一种经营的哲学和思维的方式。它无疑是稳健和保守的，是建立在强大企业文化背景上的策略。如果企业没有良好的创业氛围，没有一支有凝聚力的团队，那么在初期完成对标之后，后续的经营就无法做到在运作中比最优秀的企业在成本管理上更为节省，其立论的基本逻辑也就无法建立起来，无法构筑总成本领先优势。但它的强大之处在于前提条件一旦成立，那么新建项目就必然赢利。因为不管外界因素如何变化，企业可以通过这种稳健的理念在低成本的前提下保证在最低潮的时候也能经营，而社会的需求如潮起潮落，终归还是有回涨的时候。一旦回涨，企业就可以大幅赢利。通常情况下，需求价格会在成本控制能力中等的企业成本上出现反弹，只有极少数情况下，才会出现最优秀企业也亏损的状态。
在总成本领先策略的战略指引下，企业最为困难的一环--营销就变得容易起来。企业的经营者可以选择随行就市，也可以选择发动价格战。但反过来，总成本领先战略又是十分惊险的，因为这其中有一个度，如果不是有效率的节省，那么必然导致企业的窝里斗，使得企业作为一个团队出现分裂。所以刘永行的企业运作方法就是走钢丝，他必须选择有效率的节俭，才有今天的成就，而这种有效率的节俭几乎全部是中国本土式的办法--低成本解决问题。
建立在这一套完整的微观体系之上，刘永行所涉及的企业就基本不存在转型的问题，但作为企业的最高管理者和投资的决策人，他仍然在不断地把握外界的信息，因为这两个身份要求他有远见。而基于以上认识，他对于自身企业和对外的投资企业的转型，唯一需要把握的就是技术的进步是否彻底改变了产业的形态，如果出现了全新的替代品，就需要考虑撤出投资或者企业转型了。
事实上，企业相对论作为一种精明的投资和经营哲学，进行粗略的概算后不仅可以用于企业内部匡算，甚至可以用来理解一些社会现象。东方希望集团在这种哲学的指导下多年不进入物流领域，就是一个例子。
刘永行解释过东方希望为什么不建立自己的物流体系，这是因为作为一家全国性的大公司，他们的客户都在农村。而用企业相对论一匡算，在这种条件下企业做物流是不划算的。因为农村存在着大量的农民运输户，他们跑运输的时间效率极高，空闲的时间他们就恢复自己原来的社会职务--下田干活去了，更为重要的是他们可以超载，而且他们不花费任何的管理成本。而这些都不是专业的物流公司和企业内部的物流体系所具备的先天优势。所以东方希望虽然有大宗的物流发生，但从不介入物流运作，把这一块功能让渡给社会，低成本地解决自己的物流问题。
用企业相对论，我们还可以很明白地看懂跨国公司出入中国的动向。20世纪80年代中期到90年代后期，政策开放使得外资蜂拥而入，主要是因为中国的劳动力便宜，尤其是农村的闲散劳动力，在相当一段时间内这些是几乎半失业状态的闲置社会资源。这些企业进入中国，把工厂放在中国内地，会使这些社会资源得到充分运用而产生倍增效应。但是到了2000年之后，尤其是2005年之后，由于中国国内城市化和工业化的程度加深造成的生活成本和机会成本的上升，跨国公司在中国大陆的这种相对优势已经不存在，随之而来的就是广东地区的外资向低成本地区的转移--向中国内陆或者是向更后发国家转移。
如果深入企业相对论的背后，我们会发现其实这就是企业作为一个主体能以多高的效率来运用社会资源的比拼。而刘永行认为这个方法可以进一步地简单化，在没有数据的情况下，企业的经营者可以通过分析决策中自身的行为是否更为合理地运用了社会资源，而使企业平均成本低于社会成本来判断企业是否存在赢利的可能，从而在社会上找到自身立足的可能性。比如当新技术手段--电子商务出现的时候，应用这种手段，消灭店铺投资和人工投资的硬成本，在互联网上把产品卖出去，就可以使大量销售型企业的成本低于采用传统分销方式销售的企业，扩大赢利的空间。而在东南沿海地区各方面要素价格高涨，沿海企业的工人大量回流家乡的时候，在中西部设立生产型企业就会是一个平均成本低于同行的机会。正是顺应了社会现实的变化，刘永行的重工业项目才有了利润空间。东方希望选择将新建重工业项目分设在内蒙古和四川，其原因也不言而喻了。
众所周知，创业和企业经营是一个高风险的工作，对于经营者而言，外界因素的变化和竞争，是极其不可测的。而刘永行的这种思维方式和理念，支撑他领导下的东方希望从小做到大，无疑证明了这是降低风险的普遍适用理念。
把大象拆成快鱼
在创业的过程中，包括刘永行在内的每一个创业者都希望把自己的事业做大，但公司做大之后随之而来的问题就是大公司病。大型企业有着信息、规模效应和政府、商业关系的种种优势，但所谓的大公司病--管理层级增多而带来的信息不对称；效率低下；贪污受贿；尤其是争权夺利的公司政治，也是企业经营的麻烦。事实上，大公司病不仅存在于大公司，很多小企业衰落的原因也是因为患上了大公司病。
在这个方面，刘永行也有自己的一套方案，他的方案就是把大公司拆小。在饲料板块，这个方案尤其有用。对于创业者和大量的民企来说，刘永行在这一板块的经验，非常具有借鉴作用，因为大量的民企都存在于简单加工业的产业版图之中。
从90年代后期起，刘永行就一直担心东方希望患上大公司病，甚至他不买手机都与此有关，他想推迟东方希望企业成员形成“这是一家大公司”的观念的到来时刻。
