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第38章 走为上

【原文】

全师避敌,“左次无咎,未失常也。”

【按】

敌势全胜,我不能战,则必降,必和,必走。降则全败,和则半败,走则未败。未败者,胜之转机也。

【译文】

全军退却,甩开敌人,以退为进,侍机破敌,这是不违背正常的法则的。

敌方兵力占绝对优势,我方不能战胜他,只有投降、媾和和退却等三条路。投降,是彻底失败;媾和,是一半失败:退却,不是失败,而是转败为胜的关键。

在激烈的市场竞争中,经营者应冷静、客观地分析市场形势,预测市场前景,正确掌握“走”的艺术,其关键在于:

一是要果断地终止前景暗淡的投资和经营项目,减少亏损,降低负效益。

二是在企业运转顺利的情况下,预测到前面可能发生的情况,立即停止经营一些可能发生意外的项目。这虽然会减少一些盈利,但由于“刹车”及时,易于躲过市场不利的变动;

三是企业在竞争中遇到强大对手,实力对比不及对手时,应果断地退却,并积极主动地调整自己的经营方向和产品结构,寻找新的市场,使企业转危为安。

【案例l 】

走自己的路,创自己品牌

在上世纪80年代,台湾就成为全球最大的IT制造基地之一。很多工厂全程开机,为别人做PC机和零配件的批量生产,带来一片繁荣景象。这样做的好处是:不必为销路烦恼,不用考虑广告支出,不需建立售后服务机构,由此承担了较小的经营和财务风险。当时,施振荣的宏基公司也承接了很多“代工”的生产订单,也赚得了不少钱。但是,施振荣并不因此沾沾自喜,他敏感地预见了台湾受资源和人才储备的条件所限,“制造加工”优势很快就会被其他后起地区或发展中国家取代,到时,为人做嫁衣的好时光将难以延续。这是因为台湾市场过于狭小,仅仅依托它是撑不起一个自有品牌的。

由此,施振荣离开了代工制造的业务,也为扭转人们印象中“台湾产品”粗糙、 低价的名声,于是,开始了漫长的品牌开拓之路。他的努力得到了回报,现在宏基成了全球著名的PC品牌,稳居全球十强之列。尽管几经挫折,宏基仍是极少数创立了全球认知品牌的亚洲公司之一。现在,它已超越日本的NEC和东芝,成为世界第五大个人电脑制造商。在2004年施退休时,泛宏基集团总营业额达到了7500亿新台币。施振荣在自创品牌的路上,走出了一条宏基品牌的独创之路。在世界级品牌中,唯有宏基位于世界前10名当中的唯一一个非美国品牌,这也是日本品牌未能做到的。

如今的宏基发展是由“代工”和“品牌”两驾马车拉起来的。施振荣从不讳言“代工”是宏基壮大的主因之一。10多年来,制造代工业务占宏基集团营业额50%以上,尤其是上个世纪90年代初,当宏基营业不顺畅时,代工业务撑起了公司的大半江山。尽管他多次强调“打自有品牌一定要走出去”的想法,可施振荣苦于缺少巨大市场做后盾,而“适合代工,不适合自创品牌”的台湾,又使他别无选择地走上了国际化之路。宏基做世界品牌的目标没有改变,改变的只是策略:开始,他把60多个国家,建有120多个分公司的全球大局收缩了l/3,只在4 1个国家建分公司;在曾经的战略制高点的美国,规模已经变得很小了。2001年,施振荣决定“移师大陆,二次创业”的“新宏基起飞”战略,他把宏基集团一分为三,其中宏基沿用Acer品牌,做电脑(台式机和笔记本);把计算机外辅设备的制造业务划归给明基,以Benq品牌主攻外辅设备市场。一切帅印的交接工作也顺利的进行了。

在国际市场上,施振荣堪称是台湾开创国际品牌最具代表性的人物,也是最早将华人高科技品牌推向国际舞台的人。他一直坚持发展自创品牌,并不遗余力地提升台湾形象,也因此曾被国际媒体赞誉为台湾产品的代言人。“宏基”也被“时代杂志”誉为“最容易与台湾联想在一起的品牌”。施振荣希望台湾有更多世界级的品牌,他将为台湾的品牌形象继续努力。

2003年9月23日,在台湾举行的首届CEO国际品牌策略高峰论坛上,宏基集团董事长施振荣以其长期推广品牌形象的努力与成就,荣幸地获得 “推广台湾国际品牌特别贡献奖”。他本人也如愿以偿地在60岁之际以功成身退,为华人留下一个全球的品牌。

点评:

成功的机遇从来不会去拜访“坐着不动”的人,走出去才能找到财富,这是成功者告诉我们既简单而又深刻的道理。企业能否在竞争中生存和发展,有着同样的道理。那些勇于走出去,不停地寻找机遇和抢抓机遇,进行着大胆地实践和创新,这个企业才能永葆生机和活力。

【案例2 】

打一枪,换一个地方

“打一枪,换一个地方”,是毛泽东军事思想当中以弱胜强的一种策略。而在现实的商战中,奥克斯的领导人郑坚江,在机遇与挑战中,将此计运用得淋漓尽致,表现了卓越的胆识、远见和能力。

1999年,顺应政府的农村电网改造计划,他预测电能表的市场需求极大.于是他通过实现量产低价从而掌握市场主动。3个月时间内,他招工5000人,月产电能表从80万只提升到200万只,郑坚江首次大赌成功。

2001年,因羡慕空调行业利润的奥克斯,正式向空调业各位巨头发起挑战。奥克斯40多款机型全面降价,最大降幅高达30%。猛烈的降价手段使奥克斯的产品销量很快上升,成为当年最大的一匹黑马。

2002年4月,空调销售旺季来临之际,奥克斯再次搏出。当着百余名媒体记者的面,大曝行业“秘密”。其中,所列举的1.5P冷暖空调1880元零售价的几大组成部分被奥克斯一一细剖,从而揭露当时市面上许多品牌空调的零售价比“标准价”高出1/3左右。奥克斯提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。

2003年奥克斯召开“勇揭行业技术内幕”的新闻发布会上,揭示了目前空调市场上包括“富氧技术”、“红外传感技术”、“温度传感技术” 等在内的几大所谓“高科技”皆属“面纱”,其实质“只是一种牟取暴利的幌子,都是将附加功能进行包装放大,从而达到误导消费者让自己获取暴利的目的”。当年,奥克斯空调销量突破250万台,跻身行业前三强。奥克斯的这种行业叛逆行为,立即遭到主流厂家美的、格力的痛斥。

随后奥克斯又高调宣布进人手机生产和汽车的批量生产。奥克斯集团高层对汽车市场进行了长达半年的考察,确定集团的战略方向是在做大做强空调、手机和电力产品的同时,大力发展汽车产业。随后,奥克斯迅速地在很短时间内,就与沈阳双马达成协议。奥克斯高层同时表示,进入汽车行业不会影响奥克斯做大做强空调的决心。

爱打“价格战”的奥克斯,它每进入一个领域,都会凭借这一招迅速提升自己与主流厂商在品牌知名度上的差距,赢得足够眼球和同情分。奥克斯“揭内幕”在业界已不属新闻了,这几乎成了它的惯用手法且每试必爽。惯于作秀的奥克斯在揭内幕行动中,也为自己赢得了超乎寻常的市场效应。

点评:

记得有人在谈到中国人与犹太人做生意的区别时说,一个犹太人在街面开一家修理店,生意兴隆,而另一个犹太人会在修理店旁边开一家餐馆,第三个犹太人则会在餐馆旁边开一家沐浴店。大家彼此照应,在同一条商业链上经营,实现共同发财。而中国人做生意,如果看到人家的修理店生意不错,首先想到的也是在旁边开一家修理店,开始比技术、比服务到后来比价格,造成恶性竞争。对于这一点,是不为倡导而应引以为戒。

往往成功者与平庸者之所以有区别,不在于机会垂青之多寡,而在于平庸者常从机会中看到困难,而成功者则从困难中看到机会。同时,平庸者习惯于相互庇护、平分秋色,而成功者习惯于暴露不足、火中取栗。但是,必须指出的是:在商战中除了具有卓越的胆识和远见外,充分的准备也非常重要。若要“打一枪,换一个地方”,它要在非常有把握的基础上,才可以施行“走为上”计的。

【案例3 】

把企业交给有能力的人经营

在美国的加利福尼亚州,拥有令全球瞩目的“硅谷”,即旧金山湾南缘的圣何塞市——一个信息高新技术产业的“冲浪”胜地。这里不时出现抢眼的信息经济乃至知识经济的明星,比如惠普公司、英特尔公司等等,思科公司也是在这个搏击信息高新技术的风口浪尖上脱颖而出的。

思科公司的创始人并非商业精英或经营奇才,只是一对长期从事教学、科研工作的教授夫妻。丈夫叫莱思·博赛克,妻子叫桑迪·勒尔纳,他俩在斯坦福大学研制开发了电脑的“路由器”与“交换机”,二者的神奇功用被信息产业誉为“在因特网上淘金必不可少的‘镐’与‘铲’”。

莱思与桑迪依靠自己的科研成果,一举将斯坦福大学各院系的电脑网络连成一体,并且使之搭上美国信息主干道的因特网,由此在美国电脑网络界名声鹊起。孰料这对“夫妻档”继而勃发闯荡商海的雄心,于1984年12月创办了思科公司,苦心经营三年之后,思科公司有了长足发展,购置了全新的总部大楼,公司员工增至10人。

20世纪80年代中后期,美国的电脑网络技术空前发展,市场竞争日趋激烈,思科公司要想百尺竿头更进一步,必须做出正确的抉择。莱思与桑迪清醒地意识到:思科系统公司虽属高新技术产业,但经营模式未脱传统的家族样式,这将阻碍思科迈向现代高科技企业的行列,要变革管理模式,就得聘用训练有素的经营专家来主持公司的方针大计。有道是识时务者为俊杰,擅长于科技产品研制开发的教授夫妻明智地做出决定,把老板位置让给经营管理的行家里手。1988年末,以约翰·莫哥里奇为首的专家型管理班子接管思科公司,莱恩与桑迪从经营管理的第一线上退下来。1990年2月20日,已经在现代高科技企业队列的行进中日益强壮的思科公司,突然爆出令电脑网络业主们瞠目结舌的新闻,老板莱思与桑迪毅然决定思科公司在美国发行股票,以2亿美元的价钱,一下子把旭日东升的思科系统公司卖给了广大股民,夫妻教授随即专心志致,无牵无挂地翱翔于科研领域。

莱思·博赛克与桑迪·勒尔纳此举确实是一个明智的选择。因为,此举使思科既获得了融资之利,又抓住了加速发展的机遇。思科的年销售额在仅仅4年中就由0.7亿美元猛升为13.34亿美元,净利润更是陡增200多倍,高达3.23亿美元。思科公司步入1994年之后,已是美国电脑网络企业中一个筋骨强健的大户了。然而信息技术行业的本质特征是所属企业必须加速发展,产品开发稍有滞后就可能招致全盘皆输的灭顶之灾,当年为思科立下汗马功劳的莫哥里奇,面对新的发展态势显得力不从心了。这使得思科公司再一次面临严峻的抉择:断然摆脱业已相形见绌的陈旧的经营理念,择取更富竞争实力的管理层与经营理念,一句话,思科公司必须避开现实的障碍,从现状的羁绊中走出来。

思科公司理智地选择约翰·钱伯斯为总裁兼首席执行官。他们理解并欣赏钱伯斯“以加速发展求倍增效应”的经营概念。钱伯斯上任伊始,竭力在公司内部推行奇特的“狗年”计时法,狗的平均寿命为10年,相当于人的平均寿命的1/7。所谓狗年计时法,即以只争朝夕的精神,尽求用一年的努力获取七年的效应,换句话说就是“把一年当做七年用”。

钱伯斯懂得,对科技企业而言,精明的营销策略有时比技术发展更为重要,尽管思科的“路由器”眼下连接全世界因特网的85%,全球500家大企业,83%是思科“路由器”的用户,思科的交换机占有全球电脑关键网络产品市场份额的首位。然而,钱伯斯认为在骄人业绩面前不能故步自封。

他几经思索,制定了一项“双赢”行销策略,即把思科产品向电脑网络器件的上游与下游伸延。向上,力争成为一家使用户满意的、尽可能提供全套网络技术的供应商,凭借网上数据、语言、视频整合技术的领先,进而成为独家推出全方位解决电子商务方案的高新技术企业;向下,注重与信息产业界的强手合作,强化与阿尔卡特、惠普、微软、英特尔等优势企业的联手营销,尤其要与英特尔、微软结成全球战略联盟,在全面合作中共同成长为勾勒数字革命未来进程的世界信息技术的“三巨头”,不管是向上游还是向下游伸延,都要与合作者一同盈利得益,实现双赢。

思科的决策成功了,钱伯斯的全新营销概念实现了。1997年财政年度,思科公司的年销售额为64.4亿美元,年净利润增至10.5亿美元,终于荣登全世界500家最大企业的排行榜。虽名列332位,但员工只有l万人,是该排行榜中发展最快、盈利最多的企业之一。从“夫妻档”的思科呱呱坠地,到世界权威杂志《幸福》指为“领导全球信息技术三巨头”,对此美国传媒评说道:“整整用了14年,这一业绩是正常优秀企业需花100年才能实现的,思科确实兑现了一年当做七年用的计时法。”

点评:

做生意自己不行,可以让有能力的人去做,不要什么都放不下,那些真正赚大钱的人,大都是利用别人赢得财富的。舍得舍得,有舍才有得,不懂得取舍的人,是不会有大的成就,不能利用有能力的人,是不会使企业有长足发展。

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