人力资源是一种特殊的、不断流变的资源形态。企业只有依照一定的规律、一定的方法进行科学管理，人力资源才能在整合之后发挥巨大的作用。
——詹姆斯·赫伯
核心理念
1.1.人力资源异动的原则
一般而言，人力资源异动必须遵守以下原则才是有效的和积极的：
1.有序
人员运动要根据组织运动规律，在一定的组织制度的约束下，在规定的轨道中进行，而不是随管理者所欲杂乱无章地进行。
2.循环
组织的能量是守衡的，企业中的各部门既要有人员的流入，也要有人员的流出。只入不出，必然膨胀；只出不入，必然枯竭。
3.有度
运动是绝对的，但运动的速度和频率不是没有限度的。在保证企业相对稳定，经营管理的连续性不受重大影响的前提下适当流动，做到动中有静，静中有动。
4.竞争
科学的流动不是靠人为的指挥，而是优胜劣汰的竞争法则作用的结果。要认识竞争规律，建立良好的竞争机制，实现能者上、平者让、庸者下。
5.优化
组织与个人都处于发展过程中。注意要对组织目标进行不断的优化，同时对组织中的成员也要不断地进行培训、淘汰，提高员工的质量，实现组织成员的优化。
1.2.与外部的交流
企业为了保持其生机与活力，必须不断地从外界环境中吸收“新鲜血液”，同时排除组织内的不合适的分子。长期的封闭保守必然造成组织老化，结构涣散。
1.流入
（1）组织化程序
外部人员向组织内的流入是企业人力资源管理工作的第一关。流入人员的数量、素质以及适应性直接影响到整个企业人员运作的顺畅与否。外来的人员有些具有丰富的知识、经验，组织应加以充分利用。但同时他们也往往带有一些不能为组织所接受的特性，如厨师的不良烹调习惯，服务人员不规范的服务流程，管理人员在其原组织中形成的不良作风等。如果任这些特性随员工进入本企业，无疑会破坏组织的完整性，给管理工作带来不良影响。因此，在外部人员流入组织内部时必须进行“组织化”。
组织化，即组织前的角色向组织中特定角色的转化过程。是消除原来组织对员工的不良影响，保证组织程序健全的必要步骤。它包括以下几个步骤：
[1]建立组织化标准体系与机制。这是组织化的基础。企业要根据自身经营的特点，制定企业中各项服务的准则、程序，并且建立将这些标准“内化”的机制。如上岗培训制度、交叉培训制度等。
[2]审定成员资格。根据企业工作需要，选定合适人才。重视基本素质，不过分强调经历。要经过审查个人材料、笔试、面试层层筛选。
[3]对成员进行培训。培训是组织化的中心环节。这是一个“洗脑”的过程，将新进员工头脑中固有的原组织的不良影响清除掉，代之以符合本组织中角色的观念、知识、技能，使之了解组织中各项管理制度、企业目标、企业精神，视企业如家，视发展企业为己任，达到个人目标与组织目标的高度一致。培训是面对全体新进员工的培训，其中也包括管理层，尤其是高级管理人员亦必须经过这个过程。培训时间具有周期性，内容、形式应连续完整，使员工能充分适应将来企业工作的需要。
[4]试用期指导。这一阶段，新员工要与有经验的老员工搭配使用，随时接受指导；领班要对其重点督导，培训员要跟踪调查，使员工逐渐养成新的习惯并巩固之。
[5]评估录用。根据组织化标准体系对新员工进行评估，决定录用与否。
经过“组织化”，使员工完全融入本企业之中，对企业有一种“归属”的心理，觉得整个组织是他自己的，而自己也是组织中不可缺少的部分，这就会大大增加员工对企业的忠诚度，降低非正常流动的可能性。同时，可以提高新进员工的素质，保证流入人员的质量，为企业健康运作提供良好的基础。
（2）特殊管理
由于中国特殊的国情，虽然理论上我们设计了科学的流入渠道，但是，现实生活中总难免有一些员工是借社会关系流入组织的。这些特殊员工在素质、技能等方面都可能有不尽人意之处，加之他们背后的社会关系的影响，如果放任自流，很容易成为组织内的异类分子，造成对组织的伤害。因此在组织化过程中，应设立对特殊员工进行特殊管理的方法：
[1]在面向所有员工的基本培训之外，对特殊员工要给予特殊的培养。向其讲清利害关系，使之认识到他的工作表现和成果与推荐人关系重大，从而认真对待本职工作。
[2]要在他出现问题前引导他向积极方向发展，帮助他尽快做出成绩，并给予及时肯定。
[3]特殊员工出现错误，要按章办事，公正廉明。但不能简单粗暴，要向其说明道理，使其心服口服。
[4]实行信息反馈制度。经常与特殊员工的推荐人联系，将其工作表现，尤其是工作中的成绩介绍给推荐人，通过推荐人对特殊员工进行督导、鼓励，促其进步。
[5]实行企业内部担保人制度，按照“谁介绍谁负责到底”的原则，加强针对性管理。
对待特殊员工，只要加强管理、正确引导，他们很快就会成为合格员工，甚至优秀员工，并能给企业带来特殊效益。特殊员工的管理是目前企业流入渠道管理中不可缺少的必要一环。
2.流出
新陈代谢的不断进行才能保证组织的活力和平衡。组织在从外界吸收能量的同时，也必须合理输出。另一方面，要很好地发挥屏障作用，防止不必要的人才流失。
（1）合理输出
组织化虽然在一定程度上保证了流入人员的素质，但难免有“沙子逃过了过滤器”现象的发生，同时有些员工有可能在进入企业内部后发生了变化，成为不适合组织的异类分子。如果不及时地将他们清除掉，任其滞留在组织中，天长日久难免会产生“恶变”，造成整个系统的混乱。但鉴于中国的特殊国情，对于人事的处理要审慎。对于个别表现较差，达不到本岗位要求的员工，不是直接解聘了事，而是先进行下岗培训，尽可能使之回到工作岗位或调换到其他工作岗位上。但对于问题确实严重，不适合在企业工作的员工，要坚决依照劳动合同予以辞退。辞退前要认真填写过失单，写明过失经过、处理标准和见证人等，并经过本人同意，使被辞退者心服口服。对于被辞退者离开企业后重新寻找工作，企业人事部在可能的情况下要给予必要的帮助，以联络感情，避免不必要的麻烦。对于到年龄退休的员工，要根据国家劳动法，妥善安排退休事宜。
在输出不合格员工的同时，还存在着另一种人才输出，即人才外派。“近亲繁衍必退化”。企业经营管理同样不能“闭关锁国”。为此，企业每年要定期派出一些技术人员、管理者到其他企业去工作、学习，使他们的知识、才干在其他企业里得到发挥，对本企业而言亦形成了一种能量的输出。但当他们学成归来，重新投入到本企业工作中时，会给企业带来新的知识和经验，形成智力杂交优势，促进企业更快更新地发展。
（2）防止流失
“千军易得，一将难求”。优秀员工的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，在对流出渠道做好疏通工作的同时，还要建立必要的防护措施，以降低非正常流动，减少能量的损失。如规定员工在合同期内辞职，必须提前一个月递交申请书并交纳一定金额的培训费用等。建立离职面谈制度，以了解管理方面存在的问题和员工的一些新的思想动态。优秀员工递交辞呈的一定时间内，部门经理必须停止其他工作，找到员工，了解其辞职原因及今后打算。同时，实行严格的保密，给员工改变主意的余地。在充分了解情况的基础上，一方面缓和员工在本企业内的矛盾，另一方面要向员工分析其他出路的不利之处，说服优秀员工留下。注意以理服人、以情动人。在员工同意留下之后，并不是工作的结束，而是要认真填写员工辞职处理表，总结经验教训，对管理中的漏洞和不足加以改进。
在大量的人员编制流动的同时，潜性流动也日益成为企业能量流失的重要形式。有些人虽然“身在曹营”，但其兴奋点已转移到组织外，弱化了组织内工作的效率，形成了能量潜性流失。潜性流动的隐蔽性决定了无法采取硬性措施来解决，“抽刀断水水更流”。只能“疏”、“堵”相结合。一面要引导员工将多余能量释放在组织中，如开辟意见栏，让员工自由发表意见；也可让“劳有余力”的员工在企业内“兼岗”；或送有挖掘潜力者进修学习，给予更多发光、发热的机会。总之，要让员工感到企业重视他们，珍惜他们，需要他们，从而心甘情愿地全身心投入企业工作中。另一方面，还要采取一些硬性措施来“堵”住流失的潜流。对每个工作岗位都要制定明确的目标责任书，将工作时间、工作量、工作绩效等明确地、可操作性地规定下来，并加强督导与考评。同时，应明文规定员工除工作需要，在工作时间不允许携带传呼机、手机等，对企业内外线电话的使用也要有一定限制。
1.2.组织内部的人员流动
正如组织与外部的交流一样，组织内部也不是一潭死水，各组成部分之间存在着大量的能量交换运动。分子在组织内部活跃地运动着，并在运动中释放自身的能量。为了使组织内分子运动有序进行，并最大限度为组织提供能量，在组织中必须铺设合理的横向流动和纵向流动轨道。
1.横向流动
企业各部门之间必须密切合作才能完成整体产品的生产，因此各部门的沟通显得尤为重要，而人员在各部门之间的流动就是实现这种沟通的重要形式之一。同时企业中的许多部门工作重复率较高，技能要求相对较为单一化，长期从事容易产生疲倦、厌烦的感觉，并容易由于过分熟悉某项工作而产生不忠诚行为。为了不断地提供新的刺激，最大限度发挥员工潜能，企业也要定期更换员工的工作岗位。这样就形成了能量的横向流动。保证这种流动有序进行的方法，就是实行职务和岗位轮换制度。
职务和岗位轮换制度是企业有计划地确定期限、让员工轮流担任若干种不同工作的制度，从而达到开发员工多种能力，增强内部沟通的目的。它的主要作用有：
（1）使新员工找到合适岗位
新员工被录用后，有时不能一次性被分配到合适的岗位上。为了给他们创造更多施展才华的机会，做到人尽其才，可以采用试用岗位的办法，让他们在各岗位上轮流工作一段时间，亲身了解不同岗位的工作情况，从而找到最适合自己的岗位，并为以后工作中的配合协作打下良好基础。
（2）有利于培养“全能工”
在日趋复杂的经营环境中，企业面临更加严峻的挑战，只有建立灵活反应的弹性组织才能适应竞争。在这种情况下，员工只掌握单项技能是不够的，必须成为“全能工”。同时，现在的职工大都受过良好教育，并有一定工作能力，也不甘心像机器人一样机械地重复工作，他们总是追求创新，希望迎接新的工作挑战，充分发挥自己的作用。职务和岗位轮换制度使员工经历不同的工作岗位，掌握多项技能，成为企业中不可缺少的“多面手”、“全能工”，增强了员工对自己的信心和对企业的信赖。
（3）有利于高级管理人员的发展
高级管理人员需要有高瞻远瞩、把握全局的能力，狭小部门内的晋升显然不能满足需要。通过职务轮换，可以开阔眼界，扩大知识面，增强全面分析判断能力，并且与各部门同事有广泛了解和接触，有利于今后工作的开展。
（4）有助于避免部门局限性
员工长期处于一个岗位上、一个部门中，对企业其他部门缺乏了解，必然导致合作不佳。职务轮换打破旧有界限，增加部门之间的沟通，有利于培养群体合作精神，使企业成为团结、合作的统一体。
（5）成为调整企业内部门年龄构成、知识结构的手段
在加强或削弱某个部门时，职务和岗位轮换亦是不可避免的。
在实行职务轮换制度过程中，应按照组织内能量运动的原理进行，制定明确的规章制度、保证措施。否则容易造成企业内人事混乱，影响业务的正常进行。但如果因噎废食，因害怕出乱而宁愿组织僵化，将给组织带来更多难以估量的损失，这是被无数企业经营管理的实践所证实了的。所以企业要从长远利益考虑，不以眼前一时得失为标准，把握组织运动规律，积极解决职务和岗位轮换中出现的问题，改进或完善相关制度，保证企业内部横向流动顺利进行。
职务和岗位轮换制度应以企业内人才信息库为基础，结合由员工填写的反映本人的自我感觉、意见要求的自我申报表来进行。在交叉培训的基础上，进行合理调配，力争做到人事相宜、人尽其才。
2.纵向流动
组织内的纵向流动是调整“能”与“级”的关系的重要形式。在企业组织中，表现为人员在级别上的变化。
（1）管理层的纵向流动
管理层的纵向流动指企业内管理人员的升降系统。组织创建之初，首先必须建立组织形态、组织机构，这些是相对稳定的，但在组织机构各个层级上的人员是流动的。因为环境多变，各管理层级的要求也在不断变化；同时，处于不同级别上的人的能量也并非一成不变，靠主观愿望、硬性措施阻止人员在能级上的运动和变化，只能使人才能力受到压制，组织管理变得僵化。
因此，首先在企业中要形成职责权限制度化，即在组织中明确规定各管理层级的职责和权限，高级领导的人数限制，各级领导的管辖范围、权力分配和相互关系，各级管理工作之间发生矛盾、纠纷的协调办法和处理程序等。这些规定要形成制度，作为企业管理的根本大法在企业中确定下来，用“法治”代替“人治”，保证企业经营管理的连续性。其次要建立推动人员运动的机制，实行管理人员聘任制。在传统的干部终身制下，管理者队伍素质无法保证，机构臃肿，效率低下，已不再适合今天激烈竞争下的企业的需要。实行管理人员聘任制势在必行。首先，实行聘任制，可经常保持人事相宜，一切以工作绩效为准，能者上，平者让，庸者下，以保证管理队伍的素质和活力。第二，可以激励人员进取。依靠素质竞争上岗，根据业绩进行升降，能激发员工、尤其是年轻员工的竞争意识，鼓励人员进取，不断提高能力。第三，实行聘任制，建立聘任合同，以打破人才部门、单位所有制，改变人才与单位的依附关系，这有利于规范人才流动的行为。因此，实行管理人员聘任制是实现“能”“级”调整的有效方法，是推动人员纵向流动的有效机制。
为了更好地实现管理层的纵向流动，应注意以下几个原则：
第一，干部管理量化原则：管理人员的选拔、使用、考核都必须有一套科学的、量化的指标体系，责任明确，对功过是非能做出科学、公正、合理的判断。干部管理要成为标准的程序化工作，避免“人治”，保证“法治”。
第二，硬淘汰原则：对管理人员每年要定期考核，综合评分，并确定一定比例的淘汰率（如5%），淘汰掉那些无所作为、不思进取的管理人员。使人人感受到“逆水行舟，不进则退”的压力。
第三，民主监督的原则：“水能载舟，亦能覆舟。”普通员工的反映是管理者工作的一面最好的镜子。要充分发挥群众的民主监督职能，将“群众参与”融入到管理干部的全过程当中。
（2）业务层的纵向流动
在管理中，对于一些工作成绩突出的员工，上级往往考虑给予“加官进爵”，在管理层级上进行提拔。但个人能力不同，有些人具有管理才能，有些人缺乏这种才能。如果一律加以提拔，势必造成管理人员素质下降，工作效率低下，管理队伍臃肿，人浮于事。为了解决人才发展与管理队伍精干的矛盾，就要建立与管理层级并行的业务层级的纵向流动渠道，引导员工实现岗位成才。
业务层的纵向流动是通过专业技术等级考评和荣誉称号的授予来实现的。专业技术等级考评，即企业根据各工作岗位的要求不同，设置各种技术考试，通过考核确定级别，并与津贴、聘任与否等相挂钩。如湖北三禾娱乐公司实行了一套服务人员考核方法，称为“五四”考核制度。即由企业质量控制小组（由各部门技术骨干组成）、人事部和部门负责人，根据每一员工的服务态度、工作纪律、工作绩效、顾客评价、出勤率等硬指标和软指标进行季度和年度考核。考评中根据个人的工龄、业务技能、知识结构划分为五级（见习生、初级服务员、中级服务员、高级服务员、服务技师）。在考核期间内，每级又根据员工的工作能力和业绩再分为四等（优秀、合格、基本合格、不合格）。不同的级和等，反映其对酒店贡献的不同，因而所取得的报酬也不同。在季度考核中，不合格者在原级别上下降一级，见习生则除名。在年度考核中，连续三次季度考核为优秀者，可破格晋升一级；连续考核合格或合格以上者，可在规定年限晋升一级；基本合格者不升也不降级；不合格者，下降一级（见习生予以除名）。
在执行技术等级考核制度过程中，要注意以下原则：
第一，考评时间制度化。技术考评不是突如其来的一阵旋风，而是常驻企业的春风。考评要形成制度，像管理层级的考评一样，定期进行。
第二，考评标准科学化。考评的内容要详尽明确，既要符合企业通行的服务标准，又要结合本企业实际情况。
第三，考评过程公开化。考评的过程要公开、公平，增加透明度，使全体员工都给予关注，参加选评。
第四，考评结果实效化。考评结果要与物质奖励、精神奖励相结合。不同的级别、不同的表现要有不同的津贴标准。对于取得职称的技术骨干要给予充分的肯定和尊重，如登报表扬，给予参加企业决策的机会等。
同时企业还可设立一些荣誉称号，通过比赛，激发员工热情，对获奖者进行精神、物质奖励。同时也要注意对荣誉称号实行动态管理，废除终身制，要规定有效年限，到一定期限自动失效，以保证荣誉称号的“含金量”，为后来人留下更多的发展空间。
通过业务层渠道的建立，使组织内有了与管理层级升降相并行的渠道。这样，一方面激发了员工勤业、敬业的热情，更加注重自身素质的提高；另一方面，拓宽了人才发展的渠道，既保证了干部队伍的精干，又满足了人才的成就愿望。
（3）混合型流动
在企业组织的人员流动中，还存在着一种混合型流动，即同时出现管理层级和业务种类的变化。这种流动一般发生在不同部门管理人员成长速度和具有管理潜力的人员数量的差异背景下。当实现这种混合流动时，对于流动的人员，必须进行管理能力的再组织化和业务能力的再组织化。一般来说，在正式进行这种流动之前，首先应让拟流动的人员到拟流入的部门进行工作实习，以考察其工作能力情况，在考察合格后再进行正式的安排。混合流动必须坚持管理与业务两个方面培训合格后上岗的制度，只有这样，才能真正保证人才能够正常成长和正常地发挥作用。
以上便是企业组织人员运动的不同渠道，值得注意的是各渠道不是各自独立的，而是互相关联、融会贯通的。人员在各个渠道中有序运动，才能最大限度发挥潜能，并使组织充满活力。
