3.1.适应性原理
所谓适应性就是假如令某人担任某项职务，在所有可能担任这项职务的人选当中他最可能取得优良成绩，而且他担任该职务比担任其他职务更能发挥个人的特长和能力，就可以说，这个人对这项职务具有“适应性”。
适应性原理的操作分析表。由这个表可以看出，适应性包括工作性质的适应、工作能力的适应以及工作量的适应。其中工作量的适应（每天七-八小时工作），一般不会成问题，所以适应性考察只需看前两个方面就行了。关于工作性质的分析，通过职务分析可以做得很详细，而且职务通常是相对固定不变的，分析职务的性质、内容、特点和要求等，比较容易。较难掌握的是人的工作能力，因为能力是发展变化的，需要进行不断的考察。适应性当中说的工作能力与能力评定中说的能力不同，主要是指能力的构成（特长、专业性质、本人性格、秉性等），而不是能力水平的高低，比如有些技术造诣很深的专业干部，并不一定适合担任哪怕最一般的行政领导职务。
3.2.技术测定法
技术测定法主要针对新员工进行，因为对于新员工（应届毕业生），企业没有其他方面的资料可用。通常新员工在刚入企业时，都要接受适应性测验，以便了解他们的性格、特长、智能水平等等。根据测定结果大致划分新员工的配置方向。
3.3.自我申告法
自我申告制度是企业与员工进行对话以及收集适应性信息的制度。自我申告表是由本人直接反映出的适应性信息，对于企业有很高的参考价值。
3.4.表现观察法
表现观察法是最常见的考察方法。在观察法中，最重要的是直接上级评价法。直接上级在日常业务中与部下有密切的接触，并负有指导、监督、教育的责任，在有些企业的人力体制下，直接上级在工作之外还与部下保持着个人联系，从私交渠道也可能较深入地了解员工的主观认识和适应性。所以从直接上级那里可以得到最准确、最近期的人力信息。
3.5.多数评价法
由直接上级进行的适应性评价，相对来说最能反映准确而新近的人员情况，但这种“人对人”的评价，不可避免地带有主观评价的性质。要摆脱主观性，最有效的办法是采取“多数评价”的方法。例如体育竞赛中的体操类项目就是由多位裁判员分别评分，然后求出平均值作为正式成绩。多数评价方法用于适应性考察，有几种方式，一种是由多数上级干部对下级进行评价；另一种是由被评价的同级干部进行相互评价；第三种是由多数上级和多数同级干部共同参加评价。这三种方式可以说，都是从周围人的立场来观察被评价者的适应性。又叫做周围观察法。
要注意的是，企业在实行多数评价时，不要把评价者的范围扩大到下级干部或工会组织，千万不要出现下级对上级进行评价的现象。因为下级干部或是工会组织对于上级职务不能准确掌握，结果会使评价活动偏离“适应性”问题而变为对干部人品声望的民意测验。
案例评析
RDM公司晋升制度范例
1.为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定晋升管理办法。
2.晋升较高职位依据下列因素：
[1]具备较高职位的技能；
[2]有关工作经验和资历；
[3]在职工作表现及操行；
[4]完成职位所需的有关训练课程；
[5]具有较好的适应性和潜力。
3.职位空缺时考虑内部人员，在没有合适人选时考虑外部招聘。
4.员工晋升分定期和不定期两种。
[1]定期。每年×月及×月依据考核评分办法（另行规定）和组织运营状况，统一实施晋升计划。
[2]不定期。员工在年度进行中，对组织有特殊贡献，表现优异者，得随时予以提升。
[3]试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。
5.晋升操作程序。
[1]人事部门根据组织政策于每年规定期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者则另做规定。
[2]凡经核定的晋升人员，人事部门以人事通报发布，晋升者则以书面形式个别通知。
6.晋升核定权限。
[1]董事长特别助理、总经理由董事长核定。
[2]各部门主管，由总经理以上人员提议呈董事长核定。
[3]各部门主管以下各级人员，由各一级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核。
[4]普通员工由各一级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门和人事部门。
7.各级职员接到调职通知后，应于指定日期内办妥移交手续，就任新职。
8.凡因晋升变动其职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。
9.员工年度内受处罚未抵消者，次年不得晋升职位。
10.本办法于×年×月×日正式生效。
§§第十一章 人力资源流失的防范
