第一步，画出决策树形图。把某个决策问题未来发展情况的可能性和可能结果所作的预测预计，用树状图反映出来。决策树的具体画法，一般是从左向右画，先画决策点，再画出决策点引出的方案分枝，有几个备选方案，就画几个分枝，方案分枝的端点是方案节点。接着画出由方案节点引出的状态分枝，有几种自然状态就要画几个状态分枝，在每个状态分枝上标上状态出现的概率。最后，在每个状态分枝末梢画上△，即结果节点，并在其旁标上每个状态在某个方案的收益值。
第二步，计算各状态点的期望值。
第三步，修枝选定方案（根据期望收益值进行决策）。期望收益值小的舍去，而期望收益值大的方案则保留，这就是最优策略。
注意：以上是按期望收益来进行决策，如果是根据期望机会损失进行决策，则最后应把期望机会损失值大的方案舍去，而将期望损失值小的方案保留，并选择该方案为最优方案。
本章小结
决策是管理的核心。在本书中，我们将决策定义为“决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。”如何从多种方案中选择一种最佳方案，就是决策问题。
决策的这一含义，具有以下六方面的特征：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。
决策的原则有：满意原则、分级原则、集体和个人相结合的原则、整体效用原则、定性分析与定量分析相结合的原则。
决策的类型多种多样，可按不同标准进行分类。
决策理论主要有规范决策理论、行为决策理论、前景理论。
决策的过程包括发现问题，确定根因；确定明确具体的目标；列出可行备选对策或方法；评估方案优劣后果；选择最优或次优方案；执行前的检定与控制；监督和评估。
决策方法包括定性决策方法和定量决策方法。定性决策方法主要有专家会议法、德尔菲法、风暴式思考；定量决策方法主要有确定型决策、不确定型决策、风险型决策。
思考题
1.什么是决策？决策有哪些基本类型？
2.简述计划与决策的关系。
3.决策过程包括哪几个阶段的工作？
4.决策的地位和作用体现在哪些方面？
5.确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？
6.决策者的理性限制表现在哪些方面？
7.何为乐观决策法、悲观决策法、后悔值法？
8.盈亏平衡分析的基本原理是什么？
9.决策树包含哪些内容？
10.提高决策的正确性有哪些艺术？
讨论题
你的直觉能力如何？
对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你诚实地去做。
1.当你希望从事第一个项目时，你希望：
a.知道问题是什么，并由你自由地决定如何解决它
b.在你动手前，得到如何问题的明确指示
2.当你从事一项事业时，你愿意和你一起工作的同事是：
a.讲于实际的b.富于想象的
3.你所欣赏的人是：
a.有创造精神的b.细心的
4.你选择朋友的标准是：
a.认真的和勤奋工作的b.激动的和容易动感情的
5.当你向你的同事征求问题的建议时，你会：
a.如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不感到恼火
b.如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火
6.一天工作开始时，你经常：
a.很少制定或遵循具体的计划；b.首先制定一个要遵循的计划
7.当你和数字打交道时，你发现你：
a.很少或从不会发生实质性差错b.经常发生实质性差错
8.你觉得你：
a.一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样
b.一天中常做白日梦并以此为乐
9.当你处理问题时：
a.你宁愿遵照指示或规则，如果有的话b.如果有的话，你常避开指示和规则
10.你谋略将一些事物组合在一起时，你宁愿：
a.一步一步写出如何组合它们的说明
b.当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子
11.你发现最使你恼火的人看上去是：
a.没有条理的b.有条理的
12.当你必须处理一个意想不到的危机时：
a.你对形势感到焦虑b.你对形势的挑战感到兴奋
耐克的成功决策
如果你是一名长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82％的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brmks）、新布兰斯（NewBallarnce）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26％的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进。（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4％。
讨论题
1.耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
2.到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？
（提示：合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。）
向科的决策
苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1％提高5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。
讨论题
1.你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？
2.能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？
（提示：向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，同学们可谈自己的认识。
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a设法安排好富余员工，不推向社会；b加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c重视可持续发展，节约并用好资源。）
案例分析
开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3个～6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
讨论题
1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？
2.如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
王厂长的决策
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得四年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起四年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手——即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，四年前我们不就是这样做的吗？现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”
会场一片肃静，大家都清楚记得，四年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70％成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10％的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。”于是会场上有近70％的人投了赞成票。
讨论题
1.王厂长的两次决策过程合理吗？为什么？
2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作？
3.影响决策的主要因素是什么？
