一、薪酬沟通：重要性及其关键要素
薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息，主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议，与员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系。同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。
“薪酬沟通”是个敏感的话题，许多企业认为薪酬方案应该保密，通常企业会避而不谈，而且将薪资标准严格保密。但是实际上，员工私下议论纷纷，甚至可能会由此引发诸多猜测和不满，而且在实际操作过程中，管理者和员工都是按照自己的理解来认识企业的薪酬激励，而这些理解五花八门，多与企业真正的激励期望相差甚远。
这些企业都忽略了其薪酬方案的沟通和运用一致的重要性。它们花大量的金钱用于设计成熟的甚至是非常精细的薪酬方案，以达到其业务战略目标。然后用员工手册附件或者用影音文件的形式下发给每一个雇员，甚至是给到一个已经被错误引导的管理者手上，以解释新的薪酬结构。但是，不管薪酬方案本身如何完美，如果没有一个和薪酬方案一样完美的沟通策略，这个薪酬方案仍然不能达到它的目的。
许多企业即使进行了薪酬沟通，但是仍然存在一些认识和操作上的误区。例如，缺乏清晰明确的薪酬导向原则，让员工不明所以；方式简单，仅仅进行口头宣告和解释，让员工平添猜疑；仅仅谈工资报酬，但是对员工的发展避而不谈，造成一种“公司就是交易场”的氛围；仅告诉员工个人的薪酬信息，产生不必要的“不公平”感觉等等。
一个良好的薪酬计划的沟通策略应该完成以下三个关键任务：
说明薪酬方案和公司整体战略的联系；如何在公司的日常运行中应用这个方案；对薪酬方案的细节进行沟通。
（一）清晰明确地说明薪酬方案和公司战略的联系点
在提高市场地位的动机驱使下，各企业或以拓展市场份额、或以提高工作效率、或以低成本、或以他们吸引和激励高端人才的能力进行竞争。为了充实他们的人才库，各公司正在加紧设计更有吸引力和更有创意的薪酬包。报偿高层经理、分享利润与管理业绩和开发员工能力的有创造性的方案，都是为了帮助企业在竞争日益激烈的国际市场环境中实现其关键业绩目标。
如果设计得当，薪酬方案将会和公司整体战略目标联系起来。例如，如果一个公司把未来的成功寄希望于对垂直管理的组织结构进行扁平化重组，那么，一个以利润分享或者团队激励为特征的薪酬方案将会增强团队协作精神，并消除跨部门障碍。
不管公司的关键目标和薪酬方案之间的联系是什么，公司都必须向所有的员工进行清晰、统一的说明。实际上，每一个由高层所做的与薪酬相关的演讲，每一篇解释薪酬方案的文字材料，每一次员工参加的薪酬方案宣讲会，都应该不断地重复这个方案的目的。清晰的沟通也许并不能完全排除员工对方案的排斥意见，但是充分的沟通能够使人们逐步地认同并且信服方案的价值。
（二）薪酬方案的日常应用方法：保持一致和公平
始终如一并且公平地应用薪酬方案，以使之达到其设计的目的是十分困难的。例如，经理们是否采用了有意义的方法来区分业绩优异和业绩一般、业绩较差的员工呢？
薪酬系统是否得到了希望引导的行为，是否达到了希望取得的目标？个人目标是否很好地与部门、公司目标结合？经理们是否在订立目标的过程中有效地纳入了员工的意见？经理们是否能够及时反馈并进行有效的业绩回顾？经理们是否对员工的职业生涯进行了有效的指导？所有这些或者更多的考虑都是薪酬方案需要沟通的方面。
主管们在薪酬方案的日常沟通中扮演着至关重要的角色。毕竟，是他们与员工面对面的沟通，把薪酬方案应用于实践。他们在培育开放的、双向的与员工沟通方面的能力（或无能）将会决定业绩回顾的宗旨（ tenor），同时有利于培育部门内健康的按劳取酬的气氛。
真正有感召力的主管们很少对人际关系和员工关系进行严格区分。他们对人际互动投入了极大的关注，他们通过保持以下态度激励员工去攀登新的业绩高峰：
坦诚和有预见性的（除了对于一些需要慎重处理的敏感话题）。
成为其下属的热情的教练和良师益友。
熟练的聆听者。
建设性的批评者（他们应该坚持通过合适的同情，提供有益的反馈）。
反之亦然：如果主管们不是熟练的聆听者、教练和批评者时，将会因为不是激励员工而是冒犯和疏远员工而破坏一个设计合理的薪酬方案。管理层在选择担任领导职责的人员时应该特别谨慎，因为尽管很多人际技巧可以学习，但是那种外显的气质却不能。
由于主管们扮演的重要角色，所以一个成功的薪酬沟通战略应该包括一套针对主管的培训、评估和激励的综合流程。培训应该给主管们提供薪酬管理所必需的工具和技术。它应该帮助主管们理解以下内容：
薪酬方案支持组织战略的方式；薪酬方案的细节和运行原理；他们在推进和支持薪酬方案中的重要角色；在给员工支付报酬时公正和一致的重要性。
（三）与员工沟通薪酬方案细节：步骤、内容和方式解释薪酬方案的细节，需要细心地准备、有效地沟通和评估。
1、准备。
在对所有关于薪酬方案的信息进行沟通之前，必须弄清楚薪酬方案的目的是什么。
沟通是要传达最重要的信息的重要部分。这些重要的问题可以列举如下：
为什么设计这套薪酬方案？
这套薪酬方案要达到什么样的目标，它和公司的整体战略存在什么样的联系？
这套方案的竞争力如何？它鼓励什么样的行为？
这套薪酬方案对单个员工有什么样的影响？在这套方案下，是否每个人都已经做好准备得到或者失去一些东西？
在评估完这套薪酬方案的目的以及其与公司战略联系的方式之后，在准备阶段要做的第二项工作就是评估现在的形势，也即是，现存的薪酬氛围和人们对应该如何对薪酬进行评价的感觉。如果要引入一套新的薪酬模型，先了解现有的薪酬方案的细节有利于识别新老方案之间的差异，也容易识别在新方案中的“受益者”和“受损者”。
了解人们对新方案的感觉有利于识别那些需要纠正的误会，它将有利于帮助决定应该进行什么样的沟通。
衡量员工感觉的最佳方式就是进行焦点组访谈和进行员工调查。两种方式都必须经过细心地设计以尽可能地捕捉到员工的客观反映。否则，它将会成为控制和破坏主管们工作的危险的、无效的座谈会。焦点组也将产生一个机会，这种方式可以从员工中得到他们希望得到的报酬系统和报酬方式的信息。
2、沟通。
下一步就是沟通，它要求了解听众并且定制相应的信息和方式。规范的公司将会开发一套薪酬方案的沟通技术，这些方案包括个人信息、面授讲稿、主管自由问答会、视听讲义、印刷材料、基于信息技术的沟通方式（例如，公司局域网、光盘方案、电话会议和其它电子沟通方式）。在实际的操作过程中，两种方式被广为采用。第一，书面沟通，将薪酬设计的理念导向（如：薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框架、薪酬套改方案等等）以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。第二，面谈交流，各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行薪酬交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生变化的不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心解释，做好思想安抚工作。对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以达到激励目的。从这一系列的方式中选择沟通方式，决定如何传递信息时，对以下因素进行考虑将会十分有用。
水当变革薪酬方案时谁是“赢家”谁是“输家”？
对于那些在新的薪酬方案将要忍受损失的员工来说，大一统的沟通方式并不够。
他们将需要面对面的讨论、小组会议和许许多多的答辩机会以缓解他们的恐惧和愤怒。
此外，传达信息时也不能对每个小组都应用同样的方式。那些有较强影响力、有较强潜力的员工（他们有巨大的潜力伴随组织的成长而成长），则需要在他们认可薪酬方案之前给他们关于薪酬方案的优点的坚实的证据。
木员工在什么地方？用什么样的方式可以最有效的传达信息？
如果员工们在工厂的大楼里工作，那么员工大会将会是一个引起员工对薪酬方案关心和解释薪酬方案的合适有效的方式。然而，如果员工们在一个“虚拟”的办公场所工作，无固定工作场所，那么应用高科技的沟通方式将是及时向这些员工解释新薪酬方案的唯一有效方式。
组织中的沟通环境如何？原先和员工进行沟通时，什么方式最有效？员工们喜欢自己阅读书面材料，独立思考问题，还是喜欢有更多的指导和更多的问答时间？组织里小道消息盛行吗？组织是否经常有定时的、有效组织的员工会议？
沟通受众的基本情况怎样？受众的年龄构成是怎样的？
吃快餐食品长大的年轻人对那种有着易记的题目和动感的视听材料比较容易接受。
而另一方面，做事比较沉稳的年长者却不会因为这种方式对薪酬方案产生信任。员工在什么行业工作？对于在信息技术行当工作的员工来说，用信息技术形式做成的材料最容易接受。而另一方面，对于制造业的员工来说，传统的方式（例如，员工会议和寄往员工家里的宣传手册）将显得更受欢迎一些。
3、评估。
当一个新的薪酬方案传达给员工之后，紧接着要做的重要工作就是要评估信息沟通的有效程度和薪酬方案运行的状况。在评估中发现的任何问题都应该得到解决，否则，员工将会抱着怀疑的眼光来评估未来的任何行动。有效性可以通过以下方式来评估：
回到第一步（理解薪酬方案的目的）并且评估薪酬方案是否实现了其期望的目标。
再次进行员工态度调查和焦点组访谈，如果对于薪酬方案的误解很多，就说明薪酬方案沟通的有效性是很差的。
检查类似于员工满意度和员工流动率这样的因素。如果一个员工根本就没有对薪酬提出过任何抱怨，而仅仅因为其他地方有一份更有竞争力的薪水而离开公司，那么这个薪酬方案的沟通基本上是失败的。
总之，薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内容。不管一个公司的薪酬方案多有创意，如果它要起到提升公司竞争能力的作用，它都必须有效地对员工进行沟通和传达。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进行沟通的问题。
在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以前。不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好沟通。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”大多数的情况说明，一个成功的薪酬方案沟通有以下几个特征：
薪酬方案设计和公司整体战略之间清晰的联系；一个经过精心设计的沟通策略；主管们沟通天分的理想应用；针对不同的受众应用不同的沟通工具和技术。
简而言之，薪酬方案必须一字一句地融合到公司的文化当中去，以使之最终成为公司处理事务的基本方式。
二、巧付薪酬
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供管理者在为员工支付薪酬的时候参考：
（一）薪酬支付“秘诀”
迎合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。
配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同，要用不同的薪酬支付手段。
抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。
让员工参与薪酬方案的设计与推动。
让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。
保持薪酬支付方案公开而富有弹性。
薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。
合理地拉开薪酬支付水平的档次。
因人而异选择薪酬支付的频率与内容。
另外，在薪酬支付时还应该注意，对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动，赠送公司特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。
适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
同样的薪酬系统，在不同的企业文化中配合不同的环境、差异化艺术，使薪酬在支付中产生无声语言，让员工唱出和谐的团队之歌。
员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案。
案例一
发给员工妻子的“奖金”
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田就懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。
