这种选择的乐趣，对员工来讲，绝不仅仅是一时的或毫无根基的纯粹感觉的东西，它坚实的基础在于员工享有的实惠。员工可以把本来要纳税的钱免税而花费在所选择的福利上。相应的，他们可以通过减少他们总收入中的应纳税部分，借此来提高他们总的福利水平。
从员工的角度看，另一个相关的问题是：公平还存在吗？公平的原则应该说仍然体现在新的柔性计划中，只不过换了一种表现的方式。旧的大一统式的福利计划看似“公平”，实则是平均地分摊到员工头上。新的计划则不然，柔性福利通过固定总福利成本，而不是像以往传统的那样忽视成本来定义福利是什么，从而解决了公平问题。员工把政策，或者说自助餐式计划本身看作是公平合理的，因为他们不同的个人需要都得到了满足。在问题的另一面，精明的主管马上就会意识到在现在这个强调机会均等、鞭挞平均主义意识的现代社会里，他们推行的自助餐式计划迎合了当代思潮的主流。
一旦这一方案得以推行，员工能真正劳筋动骨地理解和比较福利保险的性质和成本后，如果主管再提供充分的信息和培训使员工能了解福利保险的实际成本，那么一般的结论是：
员工会高度评价这个计划，并对他们的总薪酬更加了然于胸。这种前所未有的调查会增强员工对自己的工作和自己挣钱能力的信心。这原是主管以往也同样期盼的，而旧有的福利保险没有实现的，现在则不同了，员工们自己把这宝贵的信心挖掘了出来。
主管和公司在把选择的机会赋予员工，给他们带来乐趣的同时，自己也在创造机会。许多员工都喜欢参与那些不但影响他们的个人福利，而且对公司具有战略意义的决策机会。特别是在一个企业家环境中或许这更是事实，参与决策在那里不仅是受欢迎的，而且正是公司所期望的。
4．科学的设计与实施。
（1）设计具体方案。
在企业实际使用弹性自助福利计划时，可以根据企业具体情况设计出多种具体方案。其中，常见的有如下三种类型。
①附加型。
在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。
②核心加选择型。
“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。
③套餐。
企业推出不同项目组成的“福利组合”，每个员工可以从中择其一。
在给定每个员工福利开支总额前提下，员工在福利菜单项目范围内自行决定其福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。
由于弹性自助福利计划能够帮助企业管理者加强对福利成本的有效管理，许多企业开始使用弹性自助福利计划将福利开支直接与企业盈利能力和实际福利成本联系起来。并在给予员工自助福利时？根据员工的业绩来决定其可以得到的福利总金额，从而使弹性自助福利计划真正成为可以有效激励员工的福利方案。
（2）具体的实施过程。
要实施的柔性福利计划得具备三个起码的特征：
①计划必须是书面的；
②所有参与者必须是员工，或者是员工的配偶或子女；
③计划的参与者必须至少能在一个免税的和一个不免税的确认福利之间进行选择。
在整个柔性计划设计和实施的过程中，主管需要比以前做得更细致和深入，要把整个方案的实施细化为几个基本的阶段：
①评估需求；
②设计方案；
③员工交流；
④设定制度与管理；
⑤形成计划文件。
做一次深入细致的需求评估，较为确切地把握员工的福利需求，以决定柔性福利计划是否适合你的组织，这是解决问题的第一步。在这一阶段，主管或主管的福利顾问收集和分析统计数据，将柔性计划涉及的员工按年龄、性别、双重收入情况和家庭状况等项目分类，当前福利结构和成本，当前各种方案的信息以及其他一般福利信息都应当收集起来进行分析。所有这些工作实际上为主管制定本公司的柔性福利计划提供了一个现实的基准线，即现有方案的起初成本。
一般来讲，自助餐计划一旦运作起来，通常可以自动运行。即便如此，这一计划的实施还是需要一个合格的人（至少是一个），参与到管理中去，负责法律方面的事情，不管他是在组织内部还是外部。
确定福利保险的目的、目标对于方案研究是重要的，尽管大多数福利计划是类似的，但每个员工的侧重点有所不同，这也是实情。比如提高雇员的满意程度是计划方案的主要目标，那么福利开支的成本管理就显得不那么起眼；相反，成本控制目标也可能会确定为柔性计划方案第一位的考虑因素。因而，福利的目的和目标必须在计划设计之前就确定好。
一旦以上所有有关需求评估的步骤都已确定无疑地完成，你可以确定一下自助餐计划是否有用并对你的公司有利。简单草拟一个列出所有项目及其含义的制度，把这作为初步方案的基础。在审查并理解了各个方面之后，主管及其组织新计划设计实施的智囊团就可以认真地进行最终方案的设计了。
事后看来清晰明了的自选系统福利清单，必须以书面计划的形式展现出来。菜单背后都是十分具体的业务性的工作。同保险公司的联系是必要的，因为需要选择合适的承包者来支持福利的选择范围，以及方案设计成本，保险公司的定价和信用方式必须明确下来。自助餐计划的成本效益数据，包括员工人数预测和未来成本估计等，都要加以分析，并同传统方案的数据作比较。如果需要的话，方案设计也可以做出相应的变化，这时往往还需要会同福利律师参阅必要的法律文件。
新的自助餐方案最大的特点在于把选择权交给参与计划的员工，而要员工做出有效的选择，充分地了解有关福利的信息，是一个至关重要的前提，因而员工交流计划作为整个方案实施中的一个重要步骤是十分必要的。设计一个有效的交流方案来培训员工，使他们了解新计划并从新计划中获取最大的收益。作为主管，你可以为这个交流计划设计下面三个方面的内容。
①用尽量简明通俗的语言撰写一份材料，介绍自助餐方案的优点及其如何运作。
②召开一个开放性的会议，主管与员工面对面的交流，把该讲清的要点全都讲给员工，直接的回答员工所关心的一些具体问题。
③组织一个小组，负责交流的事务，传达福利信息，处理反馈意见等。
就一个公司来讲，精心设计好的柔性福利计划，要获得有效的推行，仍然需要主管提供好的、有效率的管理体制，借此以保护所建立的方案不致受到外来力量的破坏和阻滞。这一步就是所谓的设定制度与管理。
当所有的福利保险计划确定下来后，自助餐计划需要形成书面文件，对福利清单的变更或者计划执行程序中的任何变更。都要给相关的员工以恰当的书面通知，这不仅仅是常识．也是法律的要求。
三、福利运用有技巧。
一位企业管理者的调查表明，70％以上的该企业员工对他们所得到的福利价值毫无想法，这实在令人惊诧。如果问他们一下，很多人甚至错误地估计福利开支仅占薪酬费用的10％以下。
企业从巨额的福利计划这类人力资源投资中得到很少，甚至得不到回报，原因何在呢？
首先，福利似乎是看不见、摸不着或者想当然的东西，特别是保险的部分。这就提醒管理者在设计福利项目时，有必要向员工介绍福利的内容和相应的货币价值。
其次，值得我们注意的是？享受了和享受着福利待遇的员工不知道他们得到了什么，他们大大低估了他们所得到的福利保险的昂贵程度。
另外，同样令人不解的是许多员工还在为其要求得不到满足而烦恼。
这一切都促使我们思考？我们应该如何运用福利计划，确保其发挥出激励作用。
1．福利形式多样化。
一些企业认为，福利货币化不仅省事得多，而且员工看得见，消除了员工福利要求的差异。这样做，固然简便易行，但也带来一些负面影响。比如，让员工感到自己拿工资时根本就是所贡献非所得，工资化的福利成为企业弥补员工工资不足的一种必然形式，所以，员工并不会认为企业在过多地关爱自己；助长了员工一切向钱看的思想。把自己的劳动与报酬完全对等；缺乏人性化管理，难以有效地凝聚人心。
员工福利多样化的好处是，体现了企业的人情化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的部分利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情舒畅，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。
2．要做到投其所好。
关于薪酬研究的大量事例表明，薪酬福利在实施过程中最为关键的便是“投其所好”，即给予员工所想要的东西。
制订薪酬方案时，HR管理者手中所可挑选使用的“筹码”，除货币这一最具价值的工具外，还有经济性福利（额外收入、超时薪酬、住房津贴、交通补贴、伙食补贴、教育培训补贴、医疗保健、带薪休假、文化性福利、金融福利、其他生活福利）和非经济性福利（咨询服务、保护性服务、环境保护、参与管理等）。针对不同的对象，上述福利又可分为全员福利、特种福利、特困补助等。
坦率地说，凡属全员福利，一般不会被员工视作激励，有时甚至会被当作是一种“权利”。所以设计员工福利时注意以下几点。
（1）除政府规定的各项福利之外，绝对不要搞全员福利。
一位曾热衷于搞“普降甘霖”式全员福利的HR人士说，“人人都有”等于“人人没有”。因为在这种情形下，员工并未感觉到来自企业的特殊关怀，反而将其视作一种“当然权利”而安然受之。企业出了大钱，员工却丝毫不领情，老板岂不成了“冤大头”。 （1）设计并实施令员工兴奋的福利。
现在许多企业搞的福利并非员工所想要的。比如低息购房贷款，对大量老年职工而言恐怕兴趣不大，因为他们已不具备长期还款的能力；同样，对大部分刚踏上工作岗位的年轻人而言，医疗保险也是相关性不大的福利。
在东京一实用美发店，除店长及夫人外，还有十几位年轻人，这样的规模在美发店里算是比较大的了。美发业休息一天就一天赚不到钱，这在经营上是很棘手的。店长也曾为是“稳定人才”还是“增加营业额”苦恼过，但最后下了决心：“只要有人才，办法总会有。”决定将每周休息一日，改为每周休息两日，店里的年轻人都很满意，他们常常问自己在美容美发学校的同学：“不到我们店来工作吗？我们店年体到100天了，你们店怎么样？到我们店来吧！”这双休假日的提供为员工创造了更好的工作环境，增加了员工的忠诚感 卓有成效的企业福利需要通过与员工的良好沟通来保证。很多企业在福利方面只做不说。只有当员工遇到具体问题时，他才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关企业福利方面的信息。这种在福利方面缺乏沟通的现状，会使员工对企业的福利政策了解不清，即使企业设置有良好的福利项目，其对员工的激励也会大成问题。况且，企业内部员工对福利政策都不清楚，局外人肯定更是不得而知，企业对外部人才的吸引力将大受影响。
（1）福利要显现弹性。
空间是选择高薪+高福利模式还是较高薪+高福利模式，选择低薪+高福利还是高薪+低福利？关键要考虑企业的支付能力。相比于薪酬，福利的“弹性”较大，因此适当时可提升福利的“张力”，使其越过基准点。
3．确保良好的沟通与交流。
如今，越来越多的企业在设置福利时，十分强调和员工的沟通，把它作为企业福利工作的一个重要组成部分。通过详尽的文字资料和各种活动使员工对企业的各项福利耳熟能详，同时企业也鼓励员工在亲朋好友间宣传本企业良好的福利待遇。企业在各类场合也是尽量详尽地介绍企业的福利计划，以增强企业对外部人才的吸引力。
5．计算招聘过程中的人员离职成本。
计算出在人才招聘过程中的离职成本，企业就可以对员工招聘的各个流程进行综合的比较。这种计算针对两种人员：一是潜在的雇员，他们虽然还没有被正式录用，但企业已经在他们身上花费了一定的招聘费用；二是那些通过-定的招聘程序被录用，但在考核期内离开的人员。
1．公式：
员工招聘过程中的离职成本=拒绝岗位的应聘者人数招聘的总人数×招聘成本+[在3个月内离开的员工人数招聘的总人数×（雇用成本+培训费用+工资与福利费用）]+人员替换期间的费用支出。
2．组成要素。
招聘的总人数，是指组织在招聘和雇佣的过程中提供给潜在员工的岗位数。
拒绝岗位的应聘者人数，是指在指定的时间内，企业为潜在的员工提供的岗位遭到拒绝或对此没有反应的应聘者的人数。
招聘员工的总支出：
（1）通过广告、熟人介绍等方式发现工作申请者；
（2）审核、筛选申请表；
（3）工作人员和应聘者的差旅费与食宿费（如果公司有补助的话）；
（4）招聘准备与各种材料的费用；
（5）委托第三方的中介费用（如果可行的话）；
（6）其他直接支出的费用。
在3个月内离开的员工人数，是指那些加入公司但在试用期又离开的人员，这样就迫使公司重复招聘的程序。
招聘成本包括为签署最终的协议而提供各种设备（例如，汽车、私人电脑等）的费用和差旅费。
培训费用包括以下的直接费用：岗前培训、员工安置费、时间管理和误工费以及在培训期间的差旅支出。
工资与福利费用包括员工在试用期间薪水与福利。
人员替换期间的费用支出，是指从发现职位空缺到找到合适的人员来填补此空缺的时间段内的费用支出，包括人力资源服务费用、税收流失、法律诉讼费和解雇费。
3．数据来源。
该类数据包括企业提供的岗位总数、拒绝岗位的员工人数以及与招聘支出相关的各种财务数据。这些数据可以在人力资源部门或招聘代理机构的汜录中找到，而这又要根据公司具体的运作模式来确定。
在公司的薪资管理系统中可以查到详细的招聘成本、培训费用、工资和福利支出等。有些组织针对试用期的员工没有独立的管理系统，这样更有利于数据的采集和应用。
4．计算方法与案例。
假定在招聘过程中，有100名候选人申请这些岗位并得到了公司的最终认可，但最后只有80名候选人留了下来，其余的20名候选人拒绝了该职位。这20名候选人的招聘成本应该计算到员工的离职成本当中。
在本案例当中，招聘支出的费用如下：
广告费用2000美元。
