为什么今天的温州商人这么会赚钱？有着“温州第一大老板”之称的南存辉就认为，是忧患意识成就了温州人。温州东临东海，北、西、南三面环山，过去交通不便，只有一条水路去上海。环境地域上的劣势和人多地少造就了过去温州人的生存危机。而现在，民营企业机制上的优胜劣汰、自我负责也使温州人充满了忧患意识。
就以南存辉的正泰集团来说，17年前，正泰还是只有5万元资产很原始的一个小作坊，而17年后，它成了资产数十亿元的大企业。其成长的动力可以说就是南存辉的如履薄冰的危机意识。
1991年，南存辉手里已经有100万元的资本了，他成立了温州正泰电器有限公司，并招入9位家族成员入股，将自己100万股金所占的100%的股权一下稀释到40%。南存辉利用这些资本，开始正式走“科技兴业，质量创牌”之路。正泰投资建标准化厂房，吸引八方人才，提高产品品质，扩大销售渠道。到1994年，正泰资产已达5000万元，南存辉的个人资产翻了20倍。
当正泰已成为温州首屈一指的知名企业时，南存辉却清醒地认识到企业要迅速做大，仅靠自身的利润增长是远远不够的，还需要新的“发动机”。他意识到应充分利用正泰这张“牌”，走兼并、联合的资本扩张之路。南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且还能为正泰“拾遗补缺”。这时正泰品牌的效益出来了，先后有38家企业以各种形式加盟正泰，而南存辉的个人股权也被稀释到了不足30%，这样正泰集团正式成立。
到1998年，正泰集团已初步形成了低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等产业格局，资产达8亿元。南存辉的个人资产已超过2亿元。
尽管如此，危机感重重的南存辉为了正泰具有长久的竞争力，他又一次扩股。南存辉在集团内推行股权配送制度，他要将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”--管理入股、技术入股、经营入股。
接下来，南存会对产权制度进行改革，将企业所有权与经营权分离：不管你是大股东，还是小股东，如果按制度考核下来能力不行，就要“下课”；反之，不管是否股东，只要有能力就掌权。之后，集团又进行了股份化改造，建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的现代化的公司管理体系。
企业大了有大的难处，南存辉现在最担心的就是决策失误。正泰虽然还没有大的决策失误，但小错误还是犯过的。前些年，正泰曾投资上太空水和水桶项目，结果亏了400多万元。这给了他们一个教训：不熟悉的不做，没有优势的不做。无论什么时候，都要牢记风险的存在。鲁莽不是勇气，谨慎不是懦弱。任何时候都要保持清醒。
创业难，守业更难
中国有四大商帮：晋帮、徽帮、浙帮、粤帮。可为什么历史演变到今天，前两大商帮已经消失得无影无踪，另外两个商帮却依然生机勃勃呢？原因正是后二者有强烈的危机感。
以浙帮为例，浙江独特的地理环境、人文环境，以及浙商走天下的经历赋予了浙江商人敏锐的市场洞察力和强烈的危机感，锻炼了浙商善于化危机为转机，化不利为有利的超强的生存与发展能力。
商场是变化莫测的，商人也不是天天都走好运的。所以商人应该具有如履薄冰、如临深渊、如临大敌的危机意识，这样就能在心理上及实际作为上有所准确，好应付突如其来的变化，即使不能把危机清除，也可把危害降低，为自己留一条退路，为日后翻身作好铺垫。
一个温州商人就说过：“企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就越觉得自己无知；事业给了我很多快乐，也让我觉得沉重。失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。只要我在这里，我永远不谈成功。”
温州大虎打火机厂不但是全国打火机行业首家获得自营进出口权的企业，而且还是国内同行业中“中国质量万里行荣誉企业”称号和全国打火机行业最高荣誉--“中国防风打火机最强生产企业”。
在一系列荣誉面前，周大虎没有得意忘形，没有忘记办厂初期定下的“劣质产品将使你我丢掉饭碗”这个座右铭。很多厂家曾想和大虎厂挂钩，打他们的虎牌卖给老外，如果同意，每一只打火机大虎厂可赚１～２元，一个月就可白白地赚几百万元。在巨大的诱惑面前，周大虎很有危机意识，他清醒地认识到，决不能为了眼前的利益砸了自己辛辛苦苦创下的牌子。他既不卖商标，也不盲目扩大规模、增加产量，而是老老实实把好自己产品的质量关。
另外，周大虎对儿子周小虎的“接班培训”中，也能感受到他谨小慎微、小心翼翼的危机意识。
1999年，周小虎高中毕业进入宁波大学国际学院读商务管理专业。毕业后，跟许多温州老板一样，周大虎送儿子出国留学，在加拿大多伦约克大学读商务管理。
在留学的第一年，周小虎就迫不及待地开始打工。一边学习功课，接受系统的教育；一边打工赚取社会经验，这是父子两人早就商量好的。而且，他们一致的观点是，掌握在社会上的生存能力，比获得好的学习成绩更为重要。
周小虎的打工经历包括在餐馆送外卖、洗车以及销售“虎牌”打火机。周小虎做洗车工作时，要从早上8点工作到晚上6点，报酬是每小时6加元。有一段时间，他把每周的三个休息日全部用来做洗车工作。
2004年6月，儿子留学回来，周大虎安排他进公司，开始真正的“接班培训”。首先是进车间学习，周小虎先后在各个不同的车间学习管理，熟悉生产流程、产品质量要求以及了解产品研发。第二个部门是行政办公室，第三个部门是销售部。除了在各个部门的一线锻炼，周小虎还要跟随或代替父亲出席各种会议、应酬，这是周大虎为了让儿子进入企业界的圈子而拓宽人脉的一个步骤。
周大虎之所以这么用心良苦地培训儿子接班，是因为他清醒地认识到“创业难，守业更难”。
自我革命，解除危机
在今天，温州商人都清醒地认识到了他们的危机：面临企业组织形式转换、企业管理方式转换、企业经营区域范围转变等诸多考验。
《中国经济时报》就曾经指出：“家族企业在温州，在柳市，是相当普遍的企业制度形式。但是，在竞争大压力下，企业想到了进一步发展的困难，企业运行中问题不断涌现。一段时间，企业领导总是怪机构不健全，干部素质不高，管理不科学等等。而没有认识到，原因恰恰在于企业的家族特征限制了企业的进一步发展。集团企业与成员企业、集团与销售公司的关系怎么更紧密地结合起来，成为一个严重的问题。”
这个现象，在长城集团公司同样存在，但可贵的是长城集团在2001年开始，就意识到了这个危机，勇敢地进行自我革命，自己拿起手术刀给自己动了“大手术”。
长城集团公司是一家十分典型的家族型企业，其所有者就是老大叶祥勇、老二叶祥尧、老三叶祥桃、老四叶祥呈四兄弟和两个亲戚。老大负责生产，老二为董事长，老三为总经理，老四负责财务。兄弟和两个亲戚之间工作有分有合，配合密切，也都十分努力，因此企业在短短的十几年时间里，实现了超常规的发展，产值、销售额、员工数等同创业初期相比增了上千倍。
然而在2001年新年序幕刚拉开，大家办公室椅子都还没坐热时，基于市场竞争的残酷性和社会安定的善变、中国加入WTO脚步的临近以及本企业存在的集团企业与成员企业、集团与销售公司关系的不紧密等因素，集团公司便开起了董事会，讨论起增资扩股一事来。
当时董事会开了五次，这一方案通不过。有几个股东认为我们企业搞得不错，年收入还可以，年利润很可观，资金也不太紧张，怕什么？有人说，柳市有的企业扩股操作不行，内乱起来，导致企业倒闭，这方面的例子也有。他们讲得不是没有一点道理，人多容易造成内部不团结。但叶祥尧认为只要我们做到公正、公平、公开、规范，大家坐得正，有章可循，照样可以做好增资扩股工作，更重要的是将人才引进来。几次董事会上，有关领导、专家以及叶祥桃讲企业的形势，讲今后的发展，最后终于讲通了。
自我革命的结果是：在短短的20多天时间里，先后有20位投资人认股，加盟长城，而原来的6位董事中，有两位出局，董事会增加了7位新董事，同时聘请了学有专长的人士作为非股东进入董事会，享有与股东董事同等的表决权。另外，公司还聘请了财务管理、网络营销、资本经营等方面的30位专家、学者组成智囊团，大大提高了公司的决策水平、管理水平和创新能力。
与此同时，长城为进一步理顺内部关系，完善法人治理机构，公司开始改革股东会、董事会、监事会和管理层，实现产权和经营权的彻底分离。集团下设资本运作中心、决策中心、销售中心，同时建立接触器公司、断路器公司、成套公司、电源公司、仪器仪表公司、高科技股份公司、配电器股份公司等九大公司。
因为改革十分成功，使得长城后来与世界电器巨人西门子顺利结成合作伙伴，让公司爬上了一个高的基点。在全国城乡电网改造和许多重点工程的业务洽谈和投标中，他们不仅响亮地推出了长城，更巧妙地推出了西门子合作企业的牌子，给人更增添了一份信任感、安全感。
叶祥尧很欣赏这样一段文字：“这是一个崇尚企业英雄的时代，也是一个残酷、善变的时代。成功对于企业、企业家而言，绝非是凝固的目标，在下一个港湾，我们谁都不会知道，我们将会颠倒或迷失在什么地方。”
（八）做生意量力而行
不图虚名，不搞花架子；什么赚钱干什么，干一行，精一行。清清白白做人、辛辛苦苦赚钱，这就是温州人的经商风格。
好高骛远易失败
荷兰智者伊拉斯谟说：“那些最不幸的人就是那些智慧最高的人。聪明和智谋是制造动荡和麻烦的精灵，也是一剂致命的剧毒。”做生意也是这样，自以为是、盲目扩张都是招致灾祸的根源。
当年，三株集团盛极一时，年过六旬的三株总裁吴炳新曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能见好就收的人却少得很。”
但史玉柱听不进去这番话，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域的巨人集团，最终因贪大求全、战线太宽而陷入资金危机，不能自拔而轰然倒下。
不过，吴炳新自己也是说得到做不到。1994年，吴炳新设定的三株发展目标为1994年销售达1亿元，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制定的第一个“五年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长率最高可达1600%～2000%，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。
如此疯狂的扩张速度，现在回头再来看看，真是一个笑话。西方有句谚语：上帝欲使某人灭亡，必先使其疯狂！果然，三株没多久就销声匿迹了。
这种笑话绝对不会出现在温州商人身上。因为温州人在经商中，经营手法平实，注重实际的效果，不搞噱头。他们不空谈，不幻想，也不怨天尤人。国家投资少，就自己建设；没有资源就搞眼镜、打火机、纽扣等小玩意儿；科研教育水平低就开手工或半手工工厂。总之，他们要干事业就是要挣钱，就是面对现实，干实实在在的实事情。
温州人做生意实实在在，有一是一，有二是二。自己有多大能耐就经营多大规模的生意，从不好高骛远，更不好大喜功，这种“一步一个脚印”赚钱的方式，让他们稳稳当当地赚了钱。
奥康集团的王振滔不仅做人如此低调，做事也十分务实。在一次集团的季度工作总结报告会上，奥康事业部某经理汇报他们超额完成任务时，王振滔却皱起了眉头。
原来，事业部一季度原计划开店70家，而最终开店110家，超额完成了任务。所以该经理在汇报过程中显得很高兴，原以为一定会得到总裁的表扬。没想到换来的却是王振滔的批评：“这叫做严重超标，很不好的工作习惯。你想想，你超标那么多，你的管理、物流和人员跟得上吗？如果不能保证质量，不仅不会形成有效的市场规模效益，反而打乱了原有的平衡，捡了芝麻丢了西瓜。盲目开店的结果只会是开一家，死一家，做了无用功。”
善于打比方的王振滔循循善诱道：“这就好比一对夫妇原本只要一个孩子，可却生了三胞胎。对他们来说，这绝对是件哭笑不得的事，家里一下子变成5口人，人多是热闹了，但抚养不起啊。”最后，王振滔语重心长地说：“记住，合适才是最好的，脚踏实地，一步一个脚印地干工作才是最重要的。”
脚踏实地经营
温州人做生意很务实，注重从小处着手。只要有一分钱赚，温州人都会不遗余力地去干，他们从零做起，一步一个脚印，踏踏实实，一丝不苟，不像有些地方的人，大钱赚不来，小钱不愿赚，只好两手空空地怨天尤人。
纽扣、标签、标牌、商标、小饰品、小玩具，这些外地人看不上、懒得做的“小玩意儿”，温州人都做，他们不怕赚钱少，就怕赚不来，温州的小商品遍布全国。温州人走的是小商品、大市场的路，他们办起企业来，也不像北京人、广东人追求大气派、大产品，同样是从小处着手，填补全国小商品市场的空白点。这里尤以乐清县柳市的五金电器、永嘉县桥头镇的纽扣、苍南县金乡的小商品最为著名，最为典型。
有一家网络公司宣布，他们公司今年的目标就是--赚一元钱，这似乎搞笑的目标引起了极大的轰动。区区的一元钱，还值得一个公司为之奋斗365天吗？
公司老总是极其聪明的，他们知道，如果公司真能盈利一元的话，那么表明互联网公司终于结束了“烧钱”的岁月，迈出了实现盈利的第一步。
只赚一元钱，目标是务实的；能赚一元钱，结局是成功的。因为在它的背后，还有相当多的人与你一道分享利益。供应商、运输商要赚钱，员工要挣工资。还有你纳的税，那是为大众谋福利。正因为有这么多的人因为你而得到了利益，今后也才会有这么多的人与你共同承担风险，也才会使今后赚成千上万的“一元钱”。
温州人林凯文能在15年之间，完成了一个由白手起家到拥有数亿资金的发迹神话，其成功原因其实很简单，那就是老老实实为人、认认真真行事、脚踏实地做生意。
