知人善任才是硬道理
任用下属是领导工作中的一个重要环节，用人的好坏直接决定着领导的成败。领导者在用人上常常分为“方”和“圆”两个方面，其中“方”指的是用人的原则性，“圆”指用人的灵活性。一个出色的领导者能将“方”与“圆”有机地结合起来，才能人尽其才，促进团队利益最大化。
选人要有科学的方法
所谓知人善任，用人就必须先选好人，善于用人的领导者，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也”。知人善任，这是领导获得事业上的成功并赢得下属信赖的重要手段。
说起人才就是财富，首先要提到八佰伴。人们最早是通过电视连续剧《阿信》知道八佰伴的。八佰伴的创始人正是剧中主角阿信的原型和田加津。这位勤劳而善良的日本女子出生于一个贫困的家庭，10岁就开始做童工，婚后和丈夫一起开了一家经营蔬菜和水果的小铺子，这也是八佰伴原始积累的开始。经过夫妇的顽强拼搏，八佰伴后来发展成为一家年销售额几十亿美元的大型跨国公司。
然而，1997年9月18日，八佰伴因负债累累而不得不向所在地方法院申请破产，成为战后日本第一家股份上市的破产零售企业。同年11月20日，香港八佰伴也陷入危机无法自拔，遂宣布清盘。
短短40年间，八佰伴走过了一条从无到有、由盛到衰的曲折历程，向人们演绎了激烈的市场竞争中你死我活、优胜劣汰最残酷的一幕，它的失败或许能给我们带来某些启迪。
分析八佰伴由盛到衰的经过，除了盲目扩张、急于求成、决策失误等主要原因外，还有一个重要原因，就是管理人才严重缺乏。人才是企业经营的关键要素，而八佰伴在大规模向海外扩张的同时，恰恰忽视了必不可少的人才储备。国外缺人就从国内拉，匆忙从国内转往国外的企业骨干，对当地市场和销售动向根本来不及调整和适应，往往只是简单地将国内的一套做法原封不动地搬过去，有的甚至对新项目完全是“门外汉”，上手都是问题，何谈取得好的经营业绩呢？
古今中外，凡是成功的领导无一不是重视人才的管理者。企业经营过程中，作为企业的领导，必须以海纳百川的胸怀，去选拔容纳各类优秀人才，拥有了人才就是积聚了财富，拥有了人才就拥有了资本。
关于选拔英才的重要性，美国惠普电子仪器公司有两个有趣的公式。一个公式是：人才+资本+知识=财富。另一个是：博士+汽车库=公司。
博士、汽车库，这是两个不相干的条件，但也是一种发人深省的组合。在当今这个知识爆炸、技术进步、日新月异的时代，要办好一个企业，既需要技术人才也需要管理人才，人才比以往任何时候都更加重要，不重视选拔人才的企业在激烈的竞争中必然失败，不重视选拔人才的领导也不是合格的领导。
在西方企业里，对人员的招募和选拔需要心理学家的参与。
例如，一家工业企业要测试一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。
在这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手画脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单而又紧张的过程中失去了自控。这真实的一面，我们在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。那么，正确的选人步骤是怎样的呢？
首先，要进行工作分析和工作者分析。领导首先要确定工作内容、范围、技能、职责等，这样对于招聘、选择、考评、培训等一系列工作就容易进行了。
其次，开展招募工作。这里关键的一点是要将本单位的优势劣势如实告诉应聘者。
第三，实施选人技术。有位经理想招一个助理，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业生，具有这样那样的才能，让经理有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么离开原来的部门而到本部门来，能为本部门带来什么好处，过去有什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个人计划等；还给他列举了一两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，可以了解应聘者在处理事务方面有什么潜在的能力，有怎样的决策等。
另外，领导在选拔人才时很容易去找最优秀的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象，一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则可能会不称职，而再降职又非常困难。这一点是作为上级领导所应该注意的。
20世纪80年代中期，美国宾夕法尼亚大学心理学家马西·塞里格曼根据多年研究，提出了他的“乐观成功理论”。这个理论认为，一个具有自信和乐观精神的人往往比缺乏自信或悲观失望的人更易取得成功，尽管两者在智商上可能相差无几。
有一家公司对先后在公司任职的5名销售部经理进行跟踪研究，结果表明，在乐观测试中取得“超级乐观主义者”成绩的人，工作任务完成得最好。在第一年任经理期间，他们的销售业绩比“一般乐观主义者”高出21%，第二年高出57%。“乐观测试”已为许多公司认可，并成为选拔录用人才的一个重要条件。
敢于用人不疑
人才的需要是多层次的，除了物质上丰厚的报酬之外，如果能满足他们对于信任和信赖这种感情上的需要，人才就可以发挥出创造性的作用，做出更大的贡献。
领导在任用人才时要充分信任他们，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们大胆工作，主动负责。当然，领导用人是建立在知人的基础上，不了解的人，就不能轻易任用，这就是疑人不用、用人不疑。
首先，领导对下属必须有充分的了解，清楚下属的过往和种种日常表现。既了解其思想觉悟水平，又知道其实际工作能力，这是充分信任的前提。
其次，领导任命下属什么职务，就应授予其相应的权力，使下属的职权统一起来，有职又有权。凡是下属职权内的事，不随便干涉。有的领导名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，对下属表现出不信任，这些都会挫伤他们的自尊心和积极性。
再次，当下属作出成绩时，要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在工作中出了差错时，领导要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力责难时，领导要挺身而出，为他们撑腰做主，鼓励他们坚持到底。如果领导对下属处处设防，半信半疑，便会损害事业的发展。
任何企业都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。
但通常情况下，这些幕后英雄的功劳，往往被那些“会来事儿”的夸夸其谈者所占有，导致一些领导往往只注意那些叫得最响的人，而忽视了那些默默无闻的幕后英雄。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人知晓，这会使他们在心理上受不了，觉得是在受人利用，遭人剥削，因而感到灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示抗议。
每个人都希望别人能看到自己所取得的成绩，希望被认可。所以，寻找幕后英雄，鼓励和奖励为事业作出贡献的人，最容易使领导获得人心。领导往往太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是使一个企业做好的功臣。
幕后英雄通常有以下几个特点：在压力之下仍能出色工作，能够按时完成高质量的工作，愿意在集体需要时再做一次努力。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，他们别无他求，领导不在时照样能够很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题，他经常有所创新，经常帮助同事，使之将工作做得更好。
激励那些埋头实干者的方法，是对他们工作表现出真诚的兴趣。不仅仅是把他们当作下属，而且要视之为同等的人。作为上级，要听他们讲述自己的希望与担心，喜爱和憎恶，欢乐与苦恼，要有足够的耐心，并时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定的心理时，应重新唤起他们的自信心。应该记住，那些幕后踏实工作的下属才是领导者的心腹干将和可靠助手。
领导提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该人尽其才，这是一条最起码的用人原则。
有些人受人诽谤，被认为不可救药，但是经过仔细考察，常会发现实情恰与众人的普遍看法相反，这人很有才华。那么，领导就该大胆地将这位下属提拔上来。
一个下属可能当众辱骂过领导，使领导在大庭广众之下难以下台，但他专业能力强，能够独当一面，那么领导就该不计前嫌地把他提拔到身边。
一个下属可能相貌丑陋、身材矮小、貌不惊人，但是如果他有真才实学，那么领导也该把他从众人之中选拔出来，使他脱颖而出。
一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友竞争某一职位，他与其他竞争者的条件相同，这时，不能因为他是老朋友而失去公平地优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的下属，应该辩证地看问题，去发现这位下属的可贵之处和闪光点。要充分认识到，每个人都可能犯错误，每个人都是优点和缺点的集合体。作为上级领导，作为人才选拔者，应当理智、客观地看待下属的缺点和错误，要允许下属犯错误，并给他改正的机会。
索尼公司的创始人盛田昭夫一生犯有许多错误，在经营彩色显像管系统上赔过钱，在大型书式录音机上失败过，但同样的错误他从来没有犯过两次。因此，当他的下属害怕犯错误而在工作中缩手缩脚时，他大声地鼓励说：“放手干吧，你认为是对的事就去干吧，即使出了错，你也可以从中学到东西，只要不再犯同样的错误就行了。”盛田昭夫对错误的态度值得每一个领导深思。作为领导，要容忍下属的错误，并在一段时间的培养、考察后，敢于把他提拔到一个新职位上。
对一个知识、能力都比自己强的下属，领导不要因为嫉妒不敢或不愿提拔他，而一定要把他提拔到重要的位置上来。这样做对领导来说是有百利而无一害的。首先，能得一个任人唯贤的好名声；其次，被提拔的下属也会因为领导的“知遇之恩”而心存感激，从而成为领导工作的有力支持者。
做到以上这些，才能使领导的工作顺利开展，领导威信才能逐步建立起来。虽然提拔的人才一时还不能做得令大家都满意，但不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的。正确有效地提拔下属，能很好地证明作为选拔者的上级领导所具有的用人素质。
如果下属能从领导的用人态度上感到领导办事的公平合理和严格，那么，领导就会受到下属的信任，领导地位也就会更稳固。
让下属乐于接受新任务
上级指派新的工作要有方法，尽量避免以权压人，硬让下属接受。牛不喝水强按头，硬让对方接过去，他是不会认真干的。
增事不增人，这是部门经理经常遇到的难题。经理接到了新的工作，他必须指派下去，但又不能让下属心不甘情不愿地接受。对于这样要增加别人工作量的情况，怎么做才能让人心甘情愿呢？一个优秀的管理者，要对部属有充分的了解和掌握，能够量才适用，让部属理解你的用意和难处，这样他们才能主动承接新任务。
有一位部门经理曾经向自己的朋友诉苦，老板叫他开会，他当然不能抗拒。但是只要他多说几句，老板常常就会不高兴：“又不是让你做，啰嗦什么？你只要把工作拿回去就行了。”的确，根本不是他做，但是多说一句，老板就会继续说：“我只是让你把这个拿回去让他们做，连拿回去都在抱怨，你也太婆婆妈妈了！”
很多企业的中高层领导都有这样的体会：对于老板，你是没有什么抵抗力的。可是，有些基层人员就敢跟你叫板，虽然他会怕大老板，但是他不会怕你。大老板如果下去问：“你们不愿意接受新的业务吗？”大家都会说：“哪有这回事，没有这回事。”但是，经理让他们做就是不做。
你作为一名部门经理，如果遇到类似情况，可以把科长找来（记住：原则上永远让次你一级的人去忙，绝对有效），对他说：“你看又增加一个工作，我推辞也没有用，可我接受就是害死你们。”
科长：“你不要这样讲，不要这样讲。”
经理：“这是事实嘛。”
科长：“不是这样的，公司总要有新业务才会增长嘛。”
经理：“你不要急，你动动脑筋，想想看到底谁做比较合适，你再去让他做。”
科长：“我知道了。”
同时，你还要提醒他注意哪些问题。你会发现，你跟他讲道理，他抗拒；你不讲道理，他反而跟你讲道理，这就叫做“由情入理”，这是有很强的可操作性的。恻隐之心人皆有之，人人都会有同情心理，当主管遇到困难时，部属反过来会开导、劝慰他。
再往下设想一步，如果你当科长，你也应该看一看、想一想要派谁去做。
如果有意要给吕先生做，科长不会说：“吕先生，你来做，我请你做。”这会引发他的抗拒心理。科长会把吕先生请来，但是不会说要交代工作给他，而是跟他发牢骚：“你看看，没有增加人，新工作倒是越来越多，这怎么干吗！”
吕先生会说：“科长，你不要这样想，哪一次不是这样？每一次都是这样！”
科长：“老这样，我真的受不了。”
吕先生：“那没有办法，你只有接受了。”人们是同情弱者的，你能够让他同情，他就很愿意帮你。
然后，科长把工作拿出来说：“现在有个新的业务，你帮我想想看，给谁做比较好，我现在脑筋乱得很。”
吕先生看了半天，说：“那干脆我做算了。”
于是科长说：“你忙得过来吗？你还有新的业务。”
吕先生：“还可以。”
科长会叮嘱他：“你千万不要太累啊！”
吕先生：“不会的。”于是，就拿去做了。
你充分尊重他，他会非常讲理。有人会问，如果对方说要给别人做，怎么办呢？这当然也无可厚非，作为领导，碰到这种情况，千万不要强制。如果你强制别人做，你还请他来商量，那就是虚伪，就是在耍权术。喜欢玩弄权术的人，最后都不会有好结果。请记住一句话：“精于刀者，死于刀；精于枪者，死于枪；精于权谋者，死于权谋。”
