基于最近市场中的体验，利维公司正在进行组织结构变革以便专注于客户的需求。“对我们来说，这是一个新的领域，”山克继续说道，“单靠播放30秒长的电视广告已经不再可能把一切都做好。”这种被公司称之为“顾客聚焦型品牌管理”的新型商业模式，要求从中央支持服务部门抽调人员组成结构紧密化的品牌队伍。品牌要与具体的客户需求相对应。比如，利维的有些品牌侧重于年轻人对服装的需求。道克斯（Dockers）和斯莱特（ates）两个品牌则是专门针对年轻成人市场。
“我们并不认为所有的商品都适合一对一营销模式，”山克说，“我们也不能只依靠大众营销。因此，我们还要像过去那样生产产品，并把它们摆到商场的货架上，人们进到店里，购买他们所需要的服装。”利维公司像任何精明的公司一样，正在两头下注。它也知道，对不同的客户需要采用不同的策略。不是每一位顾客都必须成为一对一客户。
山克预言五年之内，个性化服装会占到销售额的25％，而且利维公司计划要积极拓展其订制计划。公司刚刚决定开设两个在线商店出售利维牛仔裤和道克斯卡其裤。此举的目标在于加强人们对于公司广泛产品系列的认识，打开一个新的销售渠道，并以此反击盖普和其它纵向整合零售商日益增长的网上店面。公司的新网站——Levi.com和Dockers.com——同样会搜集到大量有潜在价值的信息，这些信息包括从顾客的个人偏爱到未经整理的反馈信息等不一而足。
正如创新和价格策略会被人效仿一样，订制也可能会被人模仿。但是，有一点却非常不同。“我们觉得这种转换的成本会更高。”山克说，“如果我们能用‘我们的品牌’满足你，并继续通过推出各种不同质地、不同颜色、能满足你的新产品打造这个品牌，那么企图离我们而去就会变得越来越困难。”利维的“创新拼合”和“个性仔裤”计划生动地表明了一家公司如何订制产品和服务才可以留住客户，甚至面临着激烈竞争之时也能如此。
这些努力是“客户直销”模式的极好例证。在这当中，制造商绕过了传统的中间商，把商品直接卖给最终用户。
转向“客户直销”销售模式可能会引起销售通路冲突，但是，它也创造了大量的机会。“在“客户直销”模式下，我们拥有客户关系，”珍妮·戈恩（她是利维公司的直达客户项目副总裁）说，“我们研究客户，我们以一种成本合理的方式满足客户的需求，并且把成品直接送到客户的门口。这是一种双赢结局。”
也许有一天，每一位制造商都能提供尽显身材并且舒适合体的订做服装。而戈登·山克与他的人对此如果有什么话要说的话，那就是，利维公司将是第一个成功者。而且他敢打赌，一旦某一位顾客经历过一次这样的过程，她将不会想到别处再去重新开始。
山克坚信，明天的客户关系会使买卖双方都更满意，就像他驾驶着他的蒙特卡洛穿越加拿大内地时建立起来的友谊一样。那时候，他是一个流行产品的销售人员。而如今，他则是一个有着战略眼光的人：让顾客帮助设计服装，这样，你将永远拥有这个顾客。
电话购花公司（1—800—FLOWERS）
（纽约州，西伯里）
开拓者：吉姆·麦肯，总裁兼首席执行官
启示：在真正的一对一企业中，技术应该被用来创建和孕育一种客户服务文化。当我们这样做的时候，将很难决断公司的成功更多地该归功于哪一个——技术还是文化。
早在他卖出第一束花之前，吉姆·麦肯就早已经了解了一对一关系的重要性。这样的一种关系曾经救了他的命。大学毕业后，他在昆斯短暂地做了一段酒吧侍者。此后，麦肯便开始了他所遇到的最艰难的工作：在罗克威海滩附近管理一个问题男孩收容所，“就是在那里我懂得了如果把人看作个体而非群体与之进行沟通交流，你就更有把握实现自己的目标”。
从负责收容所的一位巴黎圣母会修道士那里得到一些很好的建议之后，麦肯开始接触那些孩子们——一次一个。有一个孤独的青年名叫埃尔文，当他参加中学校际橄榄球赛时，没有家人为他加油。所以麦肯就成了这个男孩的单人拉拉队，跟着他跑遍了纽约市大大小小各种赛事，到场助威。逐渐地，他们彼此相识并成了好朋友。一天夜里在看电视节目时发生了一番争执，另一个叫雷蒙德的年轻人用一根棒球棒突然攻击麦肯。麦肯在他的自传《停下来卖玫瑰》里回忆起了这次事件：正当[雷蒙德]挥舞着球棒打来时，我飞快地跳下椅子，摔到了地上。咔嚓嚓！椅子被砸得粉碎。我记得看到他那狂怒的、疯狗般的眼神，心里想，“完了，吉姆，这辈子就这样完蛋了。”我试图逃开，但雷蒙德比我还快……
后来埃尔文过来了——他跳下沙发，当雷蒙德把球棒挥舞起来之时，埃尔文冲过去把他扭抱住，将其顶到墙角……我平静下来后，回想起才刚所发生的一切……从某种意义上说，埃尔文感到欠我点什么。这跟金钱并没有关系，但它却是某种债务。我到那些赛事中去是我对我们之间关系的付出，而我希望这种付出的回报会使一个受到鼓舞的孩子在学校里做得更好些。我得到了这种回报，而且，我还得到了一个救我性命的人。
麦肯永远也不会忘记在关系培养方面的那次教训。
现在，作为1—800—FLOWERS众人瞩目的首席执行官，麦肯仍然把个人关系作为衡量成功的真正标准。“花卉行业实质上全靠人际关系，”麦肯说，“在1—800—FLOWERS公司，我们的核心经营哲学——不论我们在谈论员工、商业伙伴还是顾客——都取决于一对一关系的培养。”
麦肯很快就看出了信息技术在创立一对一企业中所起的作用。当他的竞争对手们正在大笔花钱做广告的时候，麦肯却在冷静地把公司的利润投入到技术基础设施方面，这些设施会助他搜集整理尽可能多的客户资料。这种投资在提高工作效益和使客户更加忠诚方面都获得了可观的回报。
“我们有能力识别我们每一位个体客户以及他们与我们的产品和服务的关系。我们知道自己的顾客都是谁，他们通过电话、互联网、商店或我们的产品目录多长时间订一次货。了解顾客的购买模式使我们可以控制产品分销、库存及损耗。它还为我们提供了一个与每位顾客培养一对一关系的机会。”
这些一对一的关系反过来会使公司在直接营销方面做得更出色。“比如，我们可以有针对性地将广告、信函发给所了解的顾客，他们最有可能在促销活动开展期间购买某种花卉。这样就可以在激发更多顾客参与和提高营业额的同时，大大削减直接营销的费用。”麦肯说。
1—800—FLOWERS是第一批在线商家之一，它们认识到了互联网作为持续交互活动工具的全部潜能。“我们利用互联网与不断增加的在线顾客直接交流。比如，通过有针对性的电子邮件通讯，我们可以成功地与顾客进行交流，将其惠顾转至到我们的四个通路之一。电子商务在我们的收入来源中占10％以上，而这个领域还是我们增长最快的收益渠道。这看起来似乎缺乏人情味，但事实并非如此。我们在网上发展一对一关系已经获得了辉煌的成功，”麦肯愉快地说道。
“把一对一营销理念引申到我们的互：动销售渠道中来，也使我们在传统销售通路中的营业收入取得了显著增长。通过访问我们的虚拟世界，顾客可以了解所有关于我们产品、服务、促销、店址以及特色方面的资讯。同时，网络有助于我们增强自己品牌的地位，认清并及时处理顾客所面临的问题，”他特别提到了这一点。
公司的网站1800 flowers.com现在特别推出实时客户服务交谈选项。只要点击一个图标，客户就可以与一位活生生的客户服务代表直接交流。“作为电子商务的先行者，我们已经注意到，互联网消费者开始希望他们的零售商提供与传统零售环境下同样水平的服务，”麦肯说。他还预言那些无法跨越其所有零售通路提供无缝运营的在线零售商，“将会面临着丢失大片市场份额的危险”。
培训与教育在1—800—FLOWERS实行一对一的过程中起着非常重要的作用。“我们所有的伙伴都在关系培养方面受过培训，”麦肯说，“我们甚至创立了一个内部培训计划，我们称其为花神院。通过花神院提供的各种培训课程，使我们的雇员掌握了与顾客建立一对一关系的技巧。培训已经成了我们教育员工注重关系培养并把我们的核心思想传遍整个公司的最重要的方式。”
作为混战激烈的皇后区久经沙场的老兵，麦肯知道，金钱仍然是一种无可置疑的强大驱动力。“我们的薪酬模式正在评价之中，”他说。将来，销售人员将会按照他们在一对一环境下的表现能力获取奖赏。
“实际上在招聘和雇佣人员的过程中，这一切就开始了。选拔考试会确保我们雇佣最适合在一对一环境中发展的人。除了雇佣方面的变革之外，1—800—FLOWERS公司将会引入一种业绩回报薪酬模式。公司的每个职员会根据他们的薪酬基数了解自己处在怎样的位置，而且他们还会知道他们的表现会怎样直接影响自己的报酬，这种表现包括针对一对一环境的态度、能力和贡献。”
麦肯对于自己一对一开拓者的角色有着传教士般的热情。他每季度都要与公司的全体经理和主管人员开沟通会。为了确保公司运营在正确轨道上，也会邀请一名外部沟通顾问参会。麦肯每个月还要与全公司所有的经理和主管人员举行电话会议。为了确保所有的员工都有平等的机会接近老板，麦肯创立了一个内部沟通计划，名为“亲爱的吉姆”。
“‘亲爱的吉姆’计划有助于我们2000名雇员中的每个人都有机会直接问我问题。我们制作并分发业务回邮卡，上面用胶带封住以确保其保密性，这样就可以使每一位员工都能与我进行直线交流。每月一封名为‘吉姆最新信息’的信函是‘亲爱的吉姆’计划中的一个组成部分，它被发送给我们所有的员工，回答大家广泛关注的问题。”
麦肯把一对一世界中的运营能力看作是公司生存所必需的东西。“我得说从历史的角度看，最成功的企业都是那些永远把客户服务置于产品服务之上的公司。我承认我们必须要在这儿划上一条界线，但如果一家公司没把目光集中在顾客身上，或至少没有像对产品那么专注，那么该公司就是在漠视灾难性的后果。鉴于竞争对手总是可以仿冒你的产品，因而最后的差异就只在于你如何对待你的顾客。想一想一位著名的美食评论家曾对各种餐馆进行的观察：你所喜欢的餐馆是提供最好食物的那个吗？不，是老板和服务员都能叫出你名字的那一家。”
第一联合银行（First Union）
（北卡罗来纳州，夏洛特）
开拓者：杰克·安东尼尼，消费金融事业部执行副总裁
启示：封闭并不足取，联合才为上策。简单、明了——但买现起来很难。
杰克·安东尼尼还记得他第一次去银行的情景。拉着父亲的手，抬头看着拱形的屋顶和大理石柱子，他看到栅窗后的出纳员、武装警卫和拥有单独出入口保险柜发亮的铁门。安东尼尼是一位移民工人的儿子，祖父则是名煤矿工。他的家乡密歇根州大急流城的那家银行看起来好像电影里的神殿禁地。“它庄严、宏伟。但是，它也非常冷漠，非常没有人情味，令人望而生畏，”他回忆道。
如今作为第一联合银行消费金融集团的领导人，安东尼尼发现那家古老银行的记忆对他大有裨益。“我的计划是让我们的银行尽量平易近人，尽量地有人情味。我想让人们把我们当成街坊好邻居。”或许就行业整体而言，安东尼尼对自身进行了更为准确完美的定位，以便真正实现其既定的远景规划。即使如此，勾画出一个真诚助人的银行形像也只是战斗的一小部分。建立客户关系才是真正的挑战。安东尼尼的成功标准主要是看提高整体赢利能力，这种能力不是通过降低成本或提高市场份额，而是通过提高现有客户的赢利能力来实现的。
按照一对一营销商的说法，安东尼尼必须增长自己的“顾客份额”。他必须从每一位顾客那里抓住更多的金融业务，这些业务涉及银行所有的各类产品线，而且时间越长越好。他得使每位顾客的业务额不断增长，并且更长时间地保持住他们。
在零售银行业界，大家都知道顾客忠诚度与“多元产品线”息息相关。比如在一家典型的美国银行，几乎一半只在那儿开设单一的活期存款账户而没有其它业务的客户会在一年之内离去。三分之一只享用一种定期存款产品的银行客户——如银行存单，会在一年之内离去。但是，那些既有活期存款账户也有定期存款账户的顾客中仅有10％会在一年内离去。对既有活期存款、定期存款又有抵押信贷的客户，年流失率却降到了只有2％；而对于那些享用活期存款、定期存款、抵押信贷和信用卡产品的客户，其流失率还不到1％。
这意味着，如果安东尼尼能够想出办法卖给顾客更多的产品系列，他不仅能在短期内使这位顾客对于银行更为有利可图，而且他还很可能会延伸这位顾客的保有期。但这并不容易做到。
