弗伦奇制衣公司（French Rags）
（加利福尼亚州，洛杉矶）
开拓者：布伦达·弗伦奇，所有人
启示：贫困有时候也可能成为一对一营销商业模式的原动力，但是，取悦顾客的愿望则是一对一营销商生存于世的单一最主要原因。
量体编织对布伦达·弗伦奇来说是最自然不过的了。
当她还是英格兰北部的一个小女孩时她就学会了这些。
像很多与她同时代的人们一样，她别无选择。在第二次世界大战期间以及随后的那些艰难岁月里，漂亮服装是一种奢侈品。如果你的家庭并不富有，那么惟一能得到漂亮衣服的途径就是自己动手来做。
弗伦奇出身寒微，但其设计独特时装的天赋演化成了终生的追求。她在纽约花费数年学习自由服装设计师的谋生之道。后来在1978年，她离了婚，独自抚养年龄幼小的儿子，这时她创立了自己的公司，即弗伦奇制衣公司的前身。她的第一批产品是色彩斑斓的披巾，她在家里织好，以微簿的利润卖给朋友。不出几个月，好评口耳相传，大大激发了人们对其披巾的需求，以至于她开始将产品卖给一些大零售商和专卖店，其中包括洛德一泰勒（Lord&；Taylor）、尼曼一马库斯（Neiman Marcus）、布卢明代尔（Bloomingdale's）、鲁宾逊（Robinson’s）和安泰勒（Ann Taylor）。很快她在洛杉矶有了自己的工厂，并把自己的服装系列扩展到包括毛衣、茄克、裙子、女式衬衫和服饰品。从1978年到1989年，她的销售额一下子从16.8万美元猛增到了800万美元。
随后，一连串的破产倒闭风潮和资金短缺使美国的百货业都陷入了困境。弗伦奇被迫切断了与那些无力支付货款商店之间的业务往来。由于销售渠道的收缩，年营业额滑落到了100万美元，同时弗伦奇开始实施货到收款的政策发运产品。
就是在那个时候，她的顾客们赶来出手相助。一位东海岸的热情拥护者提出让弗伦奇利用她家做卖场，直接将衣服卖给其他慕求者，这些人依旧对弗伦奇服装忠诚不减，但却无法再从商店货架上觅到弗伦奇时装踪迹了。弗伦奇将其展销品装入了几个大衣箱里，朝着东面进发了，心里期望着卖掉大约价值10000美元的商品。这次东行所取得的成功远远超出了她的想像。她不仅卖掉了所有带来的服装，而且她还接到了女士们购买服装的订单，对这些订单她许诺一回到洛杉矶便着手制作。
弗伦奇这趟旅行的总收入最终达到了8万美元，一笔足够她东山再起的资金。而且，这趟旅行也使她永远地改变了对经商的看法。如果你能把产品直接卖给顾客，为什么还要与中间商打交道呢？她思忖道。在德军闪电战期间一一直编织不停的那个小女孩，此刻构想出了一种新的商业模式。她重新创建了弗伦奇制衣公司，将其定位为一家生产高端批量订制针织服饰产品的直销顾客厂商。因为这种服装的面料是高质量的人造丝针织品，所以不用担心叠起来会有皱摺。弗伦奇制衣尤其受到了那些经常出门旅行女士们的青睐，因为她们不想麻烦地再单独拎一个装漂亮时装的服装袋。
今天，在洛杉矶田纳西大街一个曾经为电影制片场的数字化工厂里，弗伦奇制衣公司每年要设计制造30000件个眭化服装——每一件都是为某个专门的顾客订做的。
一年四次的服装新品系列通常包括有300种基本设计和60种指定颜色，新品推出后即被发送到分布在全美各地的100名销售顾客团手中，这些顾客全都来自各个层级的满意顾客群中。实际上，弗伦奇的顾客群和顾问团已实实在在地形成了一个浑然一体的社交圈网络，相互间以一种复杂的自然有机体所应有的效率交换未经过滤的信息。
这些顾问经常在自己的家里举办时装展，介绍弗伦奇的最新时装系列。顾客都被那些带有一种服装款式的手工绘制请柬吸引到了这些展示会上，这些请柬还兼有收藏品的功能。顾问与顾客间的面谈仅在预约好的情况下进行，每次见面都是有明确目的的。女士们如约而来不是看看而已——她们来是要购买。一次单独的约见即能达成数千美元的交易额是很平常的事。
一般来讲，针对每次展示的服装系列，顾问要预约40到60位顾客。样品展示过后就量取尺寸，选定颜色。订单详细填写完后用传真发往总部。弗伦奇计划将来把这套系统自动化，但是目前她的顾问用笔和纸工作起来感觉非常轻松自在。而在这家公司的文化里，轻松自在被认为是必不可少的。
当弗伦奇决定在洛杉矶开设一个固定展厅的时候，她拒绝采用那种标准的服装店模式。“我有一种茅塞顿开的感觉，”她回忆道，“我突然意识到我们之所以做得这么好的原因之一，就是因为我们是在一般的住家里进行销售。”所以弗伦奇聘请了一位建筑师，把工厂的停车场开辟一部分出来建了一个真正的“住家”，里面起居室、餐厅、厨房和卫生间一应俱全。甚至还有一个小小的花园以进一步完善简朴的家庭氛围。“妇女喜欢购物全是人们杜撰出来的，”弗伦奇说，“所有那种‘购物直到累趴下为止’的说法都过时了。另一方面，妇女还是爱美，还是喜欢漂亮服装。所以问题的关键是，如何将购物变得轻松自在、乐在其中。”
顾客们兴奋之余并没有注意到弗伦奇制衣公司商业模式的新颖性与独创性。不过，她们为什么要关注这些呢？顾客只要感觉自己的要求得到了满足、自己受到关心照顾就可以了。她们确实得到了这种关心照顾，而且很难说清哪一个更重要——商业模式还是布伦达·弗伦奇对建立一种与顾客之间明显可见、牢不可破情感纽带的热忱向往。“我告诉你们一件非常有趣的事，”弗伦奇说，“一位巫师曾对我说，我内心里有一种令人难以置信的、渴求让妇女们快乐幸福的欲望。我真的从中得到了极大的乐趣。我喜欢装扮女人，喜欢满足她们的需求，而且愿意让她们感觉快乐。女士们到我这里来，热情地拥抱着我说，‘你让我的生活更美好了。’对我来说，这真是令人兴奋。这让我感觉好像自己做了什么很了不起的事情。”
但简明的事实是——与几乎所有其它各地的消费品制造商形成了鲜明的对比，弗伦奇产品在卖出的那一刻甚至都还不存在呢。而且除非需要改动，成品很少有被退回来的。当然，在订制服装领域，退货肯定会造成利润严重受损，因为这些服装不可能再以接近原价的价格转卖出去。因此很现实地讲，弗伦奇制衣的生死取决于它不断为顾客提供满意服务的能力。
不断为顾客提供满意的服务，这实际上完全道出了弗伦奇制衣公司的原动力。如果一再追问之下，弗伦奇会告诉你她从事这一行业的真正原因是，她喜欢让其他妇女看起来都很漂亮。她说，她与全体员工之所以长时间地辛勤工作，生产那些漂亮时髦的针织服饰，因为她们的顾客就是一个延伸大家庭的成员，她们极力想取悦这些家人。请记住：她们不是在为某个购物街店里众多雷同的陈列架生产服装。在弗伦奇制衣公司，每一件正在制作的服装都是预定好进入某一位特定顾客衣柜的。其实，每一件衣服从一开始“就有对应的顾客名字”。在弗伦奇的工厂（或者她有时称之为“工艺厂”），制造加工只是一种高科技修炼的自觉行动，这种修炼可以把两个女人之间的谈话变成一件时髦的服装。
弗伦奇公司的销售顾问能够深入了解到每一位个体顾客的品味和购买偏好。根据这些信息，公司鼓励她们把自己认为顾客会真正购买的款式展示出来。为了进一步充实这方面的信息，弗伦奇公司还为其顾客提供了一项“衣柜审计”计划。借助于再现式数码相机和来自亚特兰大图像软件技术公司的专门软件，销售顾问将其顾客衣柜里的每一件衣服都制作成了数字化的可视记录。手头有了如此详尽的记录，销售顾问也就有了令人难以置信的销售优势。据此销售顾问不仅了解其顾客已经有些什么衣服，而且她还可以合理地推断出她们将需要什么样的衣服。
举个例子，假设一位顾客看中了一件新上市的秋季茄克。在这种情况下，销售顾问在与顾客见面之前就已经对该顾客的衣柜审计档案做了一番研究，她会提醒顾客还缺少一条可以与这件新茄克搭配的裤子，并可能会建议她同时买几条合适的。
这位销售顾问扮演的是她顾客的可信代理人，一种惟一可行的角色，因为弗伦奇公司经营战略的核心就是那种不断为顾客提供满意服务的需求——那种渴望。
卡罗尔顿消防署（Carrollton Fire Department）
（得克萨斯州，卡罗尔顿）
开拓者：布鲁斯·瓦尔纳，消防署署长
启示：是的，一对一营销和基本的客户服务准则可以轻而易举地应用到政府部门。确实如此，因为大多数政府部门并未采取这种“顾客友好”的做法，所以当某一个政府部门采取这种行为的时候，就越发显得引人注目。
基本的服务裹以个性化的关怀，这种绝佳的实例你可以在卡罗尔顿消防署看到。当地的消防署长将他所领导的消防队员训练成了有顾客意识和用户友好的人。这里的“顾客”就是那些掌握着消防署预算的政府官员，而最终用户则是在出现火灾或有急诊的情况下拨打911电话的房主和公寓住户。那么，为什么卡罗尔顿的消防队员要别出心裁地与接受他们服务的民众建立信任关系呢？难道到场救火还不够吗？
让我们再深入一步。在大多数社区，其中也包括卡罗尔顿，消防工作都被认为是一种标准的公共服务，随叫随到。而当烈火熊熊蔓延之时，没有人会在意一位消防队员是不是礼貌、体贴或者关心他人。只有两件事最重要：救命和减少损失。而火灾之后发生什么则是另外一回事，消防署署长布鲁斯·瓦尔纳说。
“火灾后果对一个人的影响特别大，”瓦尔纳特别指出。甚至在没有造成人身伤亡的情况下，其精神上的创伤也是极其痛苦的。刚刚被烧毁了房子的人很可能会因为这次不幸经历而变得惊慌失措，就是在这种时候才需要一种特别的关注与理解。当大多数消防署灭火后开始收拾东西准备离去之时，瓦尔纳的消防队员们则把自己从灭火员变成了服务代表。
一场火灾之后，一位消防官员拿出时间来陪房屋主人或租户查看那片化为焦土的残垣断壁，说明毁损的严重程度。他还安排消防队员帮助搜寻有价值的物品，比如钱包、书籍或首饰盒，那些东西有可能被埋在瓦砾堆中。他拿出手机供大家使用，协助寻找临时居所。他甚至还会找到一个安全的地方供人们停放私家车。
对瓦尔纳来说，每一次火警电话都代表着一次建立关系的机会，这种关系迟早会在政府审核预算时派上用场。
他知道，那些小小的善举会起到很大的作用。比如，如果消防队员在一套被烧毁了的住宅地下室里看到一台装满了小牛腰肉的速冻冰箱，他们就会把线路延长到邻居的住宅，以免里面的食物变坏。如果火灾伤及一家企业，他们就会帮助保护库存商品免受进一步的损失。最近有一家经营填充玩具的家庭企业发生了火灾，让他们面临着失去库存产品的危机。瓦尔纳听到此事后即给卫生署的同僚打了电话，请他们送来了一些干净的大木桶，用以暂时存放那些剩余的填充玩具。
这种精心培育的服务文化没有被人们忽视：卡罗尔顿的居民把他们的消防署评价为市里最好的服务机构。在地方混乱的政治氛围里，这种良好的感觉就是对付市政厅预算官员最强有力的防护工具。
思想激发器
关注客户
也许不会像卡罗尔顿消防署的顾客面临那么严重的问题，但你自己的客户关系更容易陷人到时有发生的危机当中。你能预料到可能会发生的危机情况吗——那些会给你自己的顾客带来损伤性的威胁或危难的事件？
如果有必要，你的组织能采取一种会提高在顾客心目中认同价值的“超常”方式，帮助顾客度过这些危急时刻吗？
良好的顾客服务未必完全等同于一对一营销，一对一营销是基于个体顾客关系的。你认为卡罗尔顿消防署在哪些方面仅仅提供了良好的顾客服务，在哪些方面他们的服务是针对个体顾客订制的？要想激发更好的一对一关系，他们还可以做些什么？
你的组织是如何测定顾客流失率的？如何测定顾客份额的？你能否像加拿大皇家银行那样建立预测模型，以界定出哪些顾客要留住？哪些要增长？
里约大饭店的帕特里克·肯尼迪已经计算出重复性业务5％的增长会演化为25％的利润增长，那么你能计算出5％的重复性业务增长会对你自己的财务底线产生何种影响吗？
弗伦奇制衣公司按单订制，而非按市场预测组织生产，因此他们分销通路内的持有成本几乎为零。你的企业能做到这一点吗？你的哪些顾客最喜欢这种做法？在你今天所处情形与按单订制之间，要采取哪些渐进步骤？这些步骤中哪些是基于技术的？哪些是基于流程的？还有哪些是基于人的？
牛津健康计划能从几近致命的打击中劫后余生，原因只有一个：他们的顾客保持忠诚。你能否依靠客户的忠诚渡过类似的劫难？你怎样做才能提高胜出的几率？
