这是管理者应该首先执行的基本任务。要掌握全部工作结果，就必须将实际成绩与计划进行比较，从中发现问题，研究改善的对策，同时，对下月的工作计划进行一次重新评价。
（2）做好对部下一个月的工作评价记录，并根据需要同部下商谈。
要把平时对每个人的评价记录收集起来，作为一个月评价的依据。根据需要，可对每个部下的工作方法和思想方法进行探讨，有问题时要同部下商量解决。如果以工作太忙为理由，而忽视了这项工作，那就无异于半年或一年进行一次的公式化的人事考核了。
（3）对业务管理上的自我检查表进行月度评价。关于业务管理上的自我检查表，也要在一个月间进行自我评价和反省。反省是下月努力目标的一个出发点，要以实事求是的态度进行。另外，这种自我评价还可以搞清楚自己的问题，从而更容易对上级的劝戒予以理解。
（4）对经营计划和经营方针的变更以及全公司完成计划的状况进行探讨。
对于全公司经营计划的完成状况和经营方针有无变更等情况，每月要进行一次重新确认。因为经济形势不断地在变化，每月确认一次这种变化的动向，搞清楚本公司的全部状况，对于避免自己在大局中犯错误是很重要的一环。
（5）与各部门的管理者保持联系。
每月至少要有一次与各部门的管理者非正式地商讨公司内部各种问题的机会。如此这样，便可以从其他管理者那里获得自己完全不知道的消息和问题。
4．做好半年应做一次的事情。
正如公司半年做一次年中决算那样，管理者为了提高其管理能力，也有些事情要在半年进行一次。
（1）确认本公司全年业务计划的完成情况和探讨较大问题及其改善对策。
首先是确认本公司上半年或下半年的业务计划以及达到目标的状况，然后查明在确认过程中发现的问题是由于什么原因造成的，并探讨改善这些问题的对策。
（2）根据公司年度经营方针的修正目标，来修改半年的业务计划。
由于公司的性质不同，每半年重新评价一次经营目标或修正这个目标都是常有的。因此，当然也要根据这种情况重新评价业务计划并进行适当的修改。另外，还要根据实际成绩调整每个部下的业务计划及其目标。
（3）对部下例行的人事考核、指导及其个别指示。
（4）利用星期天或节假日谁都不在公司时，从容不迫地整理一下工作。
在星期天或节假日抽出半天的时间到公司去，在那里谁都不在的安静环境里整理一下工作，或者思考一下过去制定的计划有些什么问题，也是不错的。这时你会发现这是一个与每天紧张的工作状况完全不同的重新认识自己和公司的良好机会。一些在平常完全不能考虑的问题，也能使你有机会认真地思考一番。
5．做好一年应做一次的事情。
对于管理者来说，每年都要总结一次工作，而这种应该总结的工作又是多种多样的：
（1）对一年的业务计划完成程度进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
首先在公司进行一次年度决算，确认预算执行的结果与当初制定的目标相比达到什么样的水平，从而找出值得反省的问题，同时也要对部下的工作完成情况进行评价。
（2）制定下年度的业务计划和制定公司的中期计划。
这作为公司的例行工作，是极其重要的一环。
（3）对部下进行例行的人事考核、指导和个别指导。
这种考核也是对部下的一次年终总结，而且也关系到每个部下的晋升和调配问题，事关重大，需认真、慎重地进行。
（4）重新评价和修正、提高管理能力的长期目标。
与公司重新评价其经营计划相同，每年还要对老板自己的管理能力进行一次重新评价。因为在一年之内，每个人都会有变化，借这个机会可以客观地评价自己，并提出下一年的努力目标。
成功案例：
1．正确的决策能够奠定胜局
在二十世纪六七十年代，日本汽车一举打进了美国的汽车市场，并在短时间内将美国汽车业打得落花流水。面对这种局面，许多人只是咒骂着可恶的日本人，却仍然在走汽车经营的老路。但日本汽车业的成功在于他们采取了正确的宏观决策，而美国汽车业则恰恰相反。
在人们看来，美国的汽车工业弱点在于：缺乏生产小型车的能力。大多数美国公司忽视了许多消费者青睐小型车的潮流。在油价暴涨时，豪华车既不实用又不省钱，而日本各大汽车的生产决策者早已将目标放在了小型车上，微型车趁虚而入。在1978年，日本车仅占美国汽车市场12％的份额，但到1981年，其份额已达到22％。1980年美国汽车的销量从1979年的1000多万辆降到了不足900万辆，而进口车则大大增加。1980—198，1年间，美国汽车制造商共损失55亿美元，2400家经销商倒闭。汽车经销商协会主席断言，经销商能靠卖旧车为生。
美国汽车工业的另一个弱点在于：美国车的质量不及外国车，尤其不及日本车。这个问题很难克服。尽管福特和克莱斯勒成天做广告，宣称质量有所改变，但消费者还是深表怀疑。
但日本的决策着们向来以质量和信誉为先，而完美的质量是他们追求的第一要素。
当日本生产出大量优质汽车投放美国时，越来越多的美国公司对日本的管理技巧和劳资关系进行了研究，以期从中找出可借鉴之处。
在多大数专家看来，日本的管理体系优于美国。因为日本企业可以生产出大量质量可靠的产品，而美国企业却做不到。那么日本成功的秘密在哪里呢？它能为美国工人所借鉴吗？”
日本管理体系的优点在于：管理层与工人有密切关系，工人忠于公司，公司信任工人。其主要表现为以下几点：
1．终身雇佣制
日本工人一旦被聘用就不会被随意解雇。他们愿意随企业一起成长，把企业当成自己的家，而不愿意像美国工人那样经常跳槽；
2．信息共享制
日本企业内信息相对公开，工人和下层管理人员与企业高层人员共享信息资源，每个人都清楚企业的现状；
3．集体决策制
企业决策将经过集体讨论，而责任也由集体承担，使日本企业具有极强的团队精神；
4．重视质量
质量被认为是持续发展的基本条件。解决质量问题被视为是工人份内的事。
根据美国汽车经销商协会提供的数据：1981年，美国汽车平均价格8900美元，而10年前，美国车的平均价仅为3730美元。仅在1980到1981年一年间，美国汽车平均价格就上涨1000多美元。
底特律的汽车制造商们忙于提高价格但却拿不出任何有新意的东西来，难怪消费者不愿意买美国车。例如，在1973年到1974年底的15个月中，由于原料和工资上涨，政府出台安全卫生规范等因素，美国汽车价格一涨再涨。在这段时期，新车价格上涨1000美元而销量猛降25个百分点。汽车工业甚至将整个美国经济带人了严重的衰退。
美国的汽车制造商们注意到这点了吗？显然没有。在1980—1981年间，又重现了1974-1975年那一幕，美国倒是拿出了与外国对手竞争的小型车，但价格却贵得离谱。到1981年6月，整个美国汽车市场的销量比上一年增加19％，但与此同时，美国国产汽车销量不断下滑。
美国汽车制造商不断以提供打折和回扣的方式进行促销，但打折的刺激只是暂时性的。许多想买车的人希望再次打折而持币观望，更多的购买者被弄得晕头转向。市场对美国车的需求不断下降。如果美国汽车业不改变经营策略，那么目前的局面还会继续出现。应该说，这种现象的出现正中了美国汽车业的时弊。
2．独特理念使松下卓而不凡
这就是松下自来水哲学成为松下公司的制胜理念。
在松下幸之助开始自创事业不久之后的一个炎热夏季，他走过大坂天主王寺附近偏僻的街道，这一带的房子外面设有共同使用的自来水。这时候，有一个拉木板车的车夫在这里休息。车夫打开水龙头，先含一口水漱口，然后喝起自来水解渴。要知道，自来水并不是免费的，因为经过加工可做饮料，所以要收费。从某种角度来看，这个车夫等于随便取用有价值的东西。可是，松下看到他这种行为，并没有一个人来纠正他。
若是别人看了，也会习以为常，但松下看了之后，有一个感想：为什么车夫随便取用他人的东西而不受责备呢！就算有人责备，也只是责备他没礼貌，不客气的态度，绝对不会坚持因为他取用了别人的东西，一定要他付钱。自来水，对一个在炎夏里拉板车的人而言，比任何东西都好喝，价值非比寻常。他取用了这种有价值的东西，可是对于这样的一个人，没有人说他是小偷。于是松下先生发觉不论是多么贵重的东西，大量几近无限的时候，就好像不值钱似的。将这个道理推至市场经济中，松下认为，在人类社会中，电冰箱、衣料等都和水一样，是民生必需品，如果这些东西象不要钱似地大量供应，社会上就不会有穷人。没有穷人，对人类而言是最大的幸福。从贫穷中会产生许多犯罪。俗话说：“贫比病还苦。”若像自来水一样，一切想用的东西都可以免费供应时，情况就全盘改观了。为此，松下确定了自己使命：
“我的任务就是把电气用品做成象自来水似的，这是我的生产使命。当然，实际上很难做到这个地步。终极目的在于使东西的价格便宜到好像不要钱似的。”
松下从自身经验指出，不断地满足国内市场的需要，提供越来越多便宜的产品是使人们过上美满生活的保证。而与此相反，日本政府要推行贸易自由化，担心自由贸易会引进便宜的东西而引起市场的混乱。为了不使这种情形发生，甚至完全杜绝自由贸易，只好投入资本，尽量使设备现代化，提高品质，降低价格，即可增加外销的能力。即使贸易自由化也不必担心。这是政府的方针，也正在努力进行。事实上又如何呢？使设备现代化，也投入资本了，物价却反而上升。事实和意愿并不一致，既然如此，与其使设备现代化不如维持以前的样子，这就是现在所犯的大错误。
为了实现松下自己的这种“自来水”哲学，松下认为，大量生产廉价的商品这一使命不仅要日本一国来做，还要全世界同心协力，使物价越来越便宜，形成一个满足的世界，这才是生产者的使命。而在今天的社会中，松下的这种自来水哲学不是越来越成为现实了吗？
松下的这种自来水哲学，以不断满足更多人的生活需要为目的，应该说是一种很崇高的思想境界。在日常生活中，赚钱或个人的成功当然可使人兴奋，但为大众生产的神圣使命更加尊贵，它会使企业家及员工本身产生全力以赴的正义感和希望。
