一次，曹操邀请刘备在花园饮酒。曹操以手指刘备，又指自己，说：“今天下英雄，惟使君与操耳！”刘备一听，大吃一惊，一不小心，手中拿的筷子竟然掉到地上。此时正值大雨将至，雷声隆隆。刘备急中生智，立即从容地说：“一震之威，乃至如此！”曹操并未觉察，笑了笑，说：“大丈夫也怕雷声吗？”刘备说：“圣人迅雷风烈必变，安得不惧？”
刘备巧妙地将曹操的注意力引到雷声上，从而避开曹操的猜疑。
另一则是美国总统林肯在竞选国会议员时与对手卡特赖特牧师的故事。
卡特赖特牧师到处散布林肯不承认耶稣、诬蔑耶稣是私生子的言论。林肯当然明白，这是卡特赖特牧师蓄意降低自己在选民中的威信。
一次，卡特赖特牧师在一座教堂里布道时，林肯也在座。卡特赖特便以信奉耶稣为话题，对信徒们说：“愿意把心献给上帝、想进入天堂的人站起来。”“刷”地一下，信徒们站了一大片。惟有林肯坐着未动。卡特赖特看在眼里，暗暗高兴。他叫站起来的信徒坐下，又紧扣话题，对信徒们说：“凡是不愿下地狱的人都站起来吧，我要为你们祈祷，上帝保佑你们！”信徒们又“刷”地一下站了起来。又只有林肯一人不动声色地坐在那里。卡特赖特高兴极了，扫了林肯一眼，严肃地说：“大家都愿意把自己的心献给上帝，进入天堂，都不愿下地狱与魔鬼为伍。可是，我注意到只有林肯先生一人例外。请问林肯先生，你到底想到哪里去？”
林肯早就胸有成竹，马上从容不迫地站起来，更换话题说：“牧师先生提出的问题很重要，我可以坦率地告诉牧师先生，我既不去天堂，也不去地狱，我要到国会去！”随之，林肯以竞选为题，大力宣传自己的政见，使在座的教友深为其在困境中更换话题，把教堂变为竞选国会议员之讲台的说话才能所折服，拼命地鼓起掌来。
在气氛紧张时不露痕迹地转移话题，是一种转移别人注意力的技巧，如上述，表面上看，它只是哄小孩的把戏，事实上，在你心理紧张的情况下使用，往往能收到意想不到的效果，像上述那位经营者，他能把对立的气氛一瞬间扭转过来，的确是将这一技巧发挥得淋漓尽致。
刘备为了不让曹操察觉自己的雄心壮志，机智地以雷声掩饰失措，引开曹操的注意力；而如果林肯不接过话题，进行改换，仍以耶稣为题说下去，必然落入尴尬的境地。在气氛紧张时巧妙地更换话题需要很高的智慧，也需要很好的口才，而且要巧妙、自然，才能既平且准，立于不败之地。
最大限度地满足员工的需求
几年前进这家公司工作的时候，顾磊做了一个班的监管员。那时他刚刚走出大学校门。“我的上司是一个脾气执拗的老工头，”顾磊说，“他认为人是‘推一推、动一动’，所以他总是使用威胁的办法催工人干活，几乎是用军事化的方式管理这个部门。人们怕他怕得要死，恨他恨得要命，想尽办法掩盖自己工作中出现的毛病，以致工作情绪低落，生产上不去，产品质量低劣。那时我就发誓，有朝一日，我要是真正有了权力，我绝对不会像他那样，我将要采取完全与他相反的态度。
“最后他终于滚蛋了，我代替他成了那个部门的头头。我立刻改变制度和对待员工的态度，绝不像原来的工长那样冲着干错了活的人大喊大叫。与之相反，我耐心地给他们讲解怎样干才能不出毛病。我从来不采取粗暴批评的态度，即使属下没做出什么成绩，只要工作尽心尽力，我都给予表扬。代替用开除一个人的方法相威胁，我帮助他们改进工作方法，这样一来，他们不仅提高了工作速度和产品质量，还多挣了不少钱。我手下的几个领班也都按照我的方法去做，没过多久，我的这个部门就成为全公司最好的部门了。从前想尽一切办法争着从这个部门调出去的人，现在都申请回来。
“那是很久以前的事了，多年来我一直由于出色的工作受到奖励。我清楚，如果我不想尽办法理解我下面的人并帮助他们解决问题，那我就永远也不可能得到公司总裁的宝座。实际上我应该说，是我下面的人把我推上了今天的这个位置，因为我曾经帮助他们获得过他们所需要的东西。这个教训我从来不敢忘却，今天我仍然按照相同的原则处理与人们交往的事情。”
如果你是一名领导者或者是一名执行人员，你就应该分析自己的工作，以便准确地确定如何能够最大限度地满足你的下属的基本需求和愿望。如果你做到了这一点，相信你会发现，一个人在某个时候缺少什么以及他或者她最需要的是什么。及时发现一个人在什么时候最需要什么是你义不容辞的责任。
你也要牢牢记住，每个人的需求和愿望是不断变化的，它们绝不是静态的。他昨天最需要的东西可能就不是今天需要的东西。这就是为什么你有必要随时关心下属的需求和愿望的原因。
就上述而言，你也许不禁会问自己：“我保证那些人得到他们的需要就那么重要吗？谁来管我呢？我需要的东西由谁来管呢？我就不能为自己打算吗？”
你当然可以为自己打算了，但你要明白一点：
当你给了为你工作的那个人所需要的东西时，他也就给了你你所需要的东西。反过来也是一样，如果他不首先得到他所需要的东西，你就绝对得不到你所需要的东西。
领导讲话要考虑下属的接受能力
在领导的管理活动中，管理者向别人陈述一件事情、说明一个道理、提出一个问题、或请别人办一件事情，都是为着一定的目的进行的，要达到目的，首先是让别人明白自己的话语。比如，一位汽车销售公司的经理在向顾客介绍自已经销的汽车时说，我这里销售的汽车都是“大贸”手续，质量可靠、价格公道。“大奔”、“大卡”都是全市最低优惠价，“小面”都是零公里车，我们还可以代办保险、牌照，实行一条龙服务。乍一听，直弄得人莫名其妙，一头雾水。“大卡”？是大卡车吗（实际上是指大卡迪拉克）？“小面”是什么东西？（实际上是指小型面包车）。这种说话就达不到良好的交际目的。
领导讲话水平问题，从表面来看，说者是主体，但用交流效果来检验，说者的言语都是围绕听者进行的。从这个角度来说，口才应当以听者为主体，那位经理不考虑听者，只顾自己乱用节缩语，结果影响了交际的效果。所以，对一个领导口才的实践历练而言，最起码的是让听者听懂他的话。这是领导口才历练的首要原则。
以听者为主体，就是要考虑听者的接受能力、处境心情、实际需要、思想性格等因素。
一家日杂商场专门空出一块地方，让一名临时工兼营小商品生意，渐渐地，来买各种小商品的人多了起来，小商品生意越做越好。在一次全商场工作人员大会上，经理开玩笑地说：“咱们店跟别的店不一样，别的店那里是正神吃供，咱店里是野鬼烧香。”意思是小商品的生意比主营生意还好，借以激励商场中的其他员工。不料，那名临时工却一下子站了起来，红着脸要求调换一个柜台，并表示坚决不再管小商品柜台了。显然，经理的话被误解了。为什么会产生这种误会呢？因为经理忘了负责经营管理小商品柜台的员工是名临时工，临时工的处境和心情决定了他容易误解经理的这句玩笑。
此外，领导者还要考虑好一段话的语序，即该先说的先说。讲究先说和后说，这也是一种说话的艺术。
某校的高一（三）班和（五）班进行篮球赛，两个队碰在一起打得十分激烈，最后，高一（三）班终于赢了。第二天一早，学校布置抓纪律和卫生检查，高一（三）班同学仍在兴奋之中，他们以为今天班主任讲话一定会讲昨天的球赛，什么“单骑闯阵”，什么“小勇腾空”，当中穿插一两句鼓劲儿的话。没想到班主任一上讲台，并没有讲这些，而是说“我们班算什么先进卫生班？桌子没有擦，楼道脏土没有倒。现在，留下一些人立即搞好卫生，其余上操。我们篮球比赛夺了魁，卫生、纪律工作也得搞上去！”
由于大家陶醉在球赛的胜利之中，所以先给他们泼点冷水，叫他们看到别的方面的差距，这是有好处的。
先说后说可以表现出一个人的思想观点。
战国时代，齐王派了一名使者去拜访赵威后。问候信还没有拿出来，赵威后就抢先向使者表示对齐国的关心。她说：“贵国的收成好吗？老百姓好吗？齐王好吗？”使者听了很不高兴，说：“齐王叫我来拜候您，是一番好意。你呢，先不问候齐王好，倒是先问收成，又问老百姓，未免‘先贱后贵’了吧？”威后说：“你说错了，收成不好，老百姓怎么能好呢？老百姓不好，君王又哪里能好呢？我这样问有什么不对呀？难道要我‘舍本逐末吗’？”使者听了，无话可答。
赵威后问话里的语序是“收成——百姓——齐王”，这是按先重后轻的逻辑顺序组织句子的。使者也是按先重后轻的顺序造句，只是使者认为最重要的是“齐王”，最重要的应当说在最前面。他心目中的语序当然是“齐王——百姓——收成”了。一颠一倒，表达出“先贱后贵”与“先贵后贱”两种对立的思想立场和政治见解。
以前有人查一宗贪污案，因查无实据，难下结论，就批了“查无实据，事出有因”八个字。后来，换了另外一个人去办理这个案件，因先受了贿赂，就把这句话的先后次序颠倒为“事出有因，查无实据”。于是，贪污嫌疑犯就变得一无罪责了。
先说后说还可以表现一个人的思想修养。
不久前，在××学院召开的北京口语调查座谈会上，C先生说：“你们用录音办法大量进行北京口语调查，已经整理出一百多万字的资料，这是很不容易的。搞口语调查比较辛苦，录一小时，转写成录音文字材料需要七八个小时。”接着，C先生批评这项调查书面化和普通话化的倾向比较严重，原因在于调查人没有遵循以下三条原则：以调查无准备的话为主，调查文化低的人的说话为主，调查会话为主。末了说：“我们搞了一份北京话的会话材料，口语色彩比较浓厚，送给你们参考。信息共存共享嘛！”
不管有意无意，批评别人的工作之后再说自己的口语材料有价值，无异于贬低别人抬高自己，给人一种飘飘然的感觉。从说话的策略考虑，如果把“我们搞了一份会话材料，奉献给在座的同志们，跟大家进行交流，请大家多提意见”这段话说在前，把批评他们工作中的缺点说在后，调换一下说话的位置，那就比较得体了。
有效批评下属的技巧
1．以客观、严肃、平静的方式面对员工
领导者通过自由、轻松、非正式的方式处理问题有利于促进人际交往活动，因为，在这种情境下员工会感到无拘无束。但是，批评的实施与这种情境完全不同。因此，作为管理者的领导者应尽可能地避免愤怒或其他情绪反应，而应以平静的、严肃的、客观的语气来表述你的意见。但也不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。这类举动会使员工感到困惑，因为它们给员工传递了一种相互矛盾的信号。
2．指明问题所在
当你与员工坐在一起时，要明确指出你有具体针对这一问题的有关记录向当事人出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要用准确的语言来表述和界定过失，而不要仅仅引证组织的规章制度或劳动合同。你要表达的并不是违反规则这件事情本身，而是违规行为对整个组织绩效所造成的影响。要具体阐明违规行为对员工个人的工作绩效、对整个单位的工作绩效以及对周围其他同事所造成的不良影响，以解释这一行为不应再发生的原因。
3．讨论不针对具体人
批评应指向员工的具体行为而不是他的人格特征。如，一名员工多次上班迟到，就向他指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，他有这一行为会影响整个部门的工作士气等，而不要一味地指责此人自私自利或不负责任。
4．允许员工陈述自己的看法
无论你有什么样的事实或证据支持你的谴责，正确的工作方法应该是：给当事人一个机会陈述自己的看法。从当事人本人的角度来看，发生了什么事？为什么会发生？他对组织规则、管理条例和组织环境是怎样理解的？如果在违规方面，你与当事人的观点差异很大，你就应该做进一步的调查。
5．保持对讨论的控制
在人际交往中，人们都希望鼓励开放式的对话，希望抛开控制而制造一种双方平等的沟通气氛。但在实施批评时却不一样。因为，违规者会利用一切机会将你置于守势。也就是说，如果你不进行控制，他们就会控制。对员工的批评就是在权力基础下的活动。要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。既要让员工从自己的角度陈述所发生的事情，还要抓住事实真相，不要让他们干扰你或使你偏离目标。
6．对今后如何防范错误达成共识
批评应包括对错误改正的指导。在批评中，要让员工谈谈他们今后的计划以确保这类违规行为或过失不会再犯。对于严重的过失或违规行为，要让他们制定一个改变此行为的计划，然后安排出以后见面的时间表，以便于评估他们每一次的进步。
7．逐步选择批评程序，并考虑环境因素的影响
选择什么样的惩处手段是十分重要的。如果某种违规行为重复发生，处罚就应该逐级加重。一般情况下，批评活动以口头批评为最轻，而后依次为通报批评、暂时停职、降职或降薪，最严重的事情，则开除处理。需要强调的是，你所选择的惩处措施应该是公平而一致的，这意味着你需要考虑到环境因素。如，这一问题的严重程度有多大？对这一违规事件，员工在多大程度上曾被警告过？他过去是否有过类似的违规行为？对于这一类问题的了解能够确保我们在处理过程中考虑到环境因素的影响。
通过暗示巧妙地训导下属
一位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人，正在抽烟，而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责问：“你们不识字吗？”他的做法是，朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己违犯一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。
另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责、批评下属们的不是——那样只会造成对方顽固的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
及时挽回批评所造成的负面影响
