牛根生答道：“没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是‘双赢’，而不一定是‘你死我活’。”
正是因为追求这种共赢，使得蒙牛和伊利成了中国乳业两大巨头。
在职场中，你要想聚集你的人脉，那么，寻求共赢是你的最佳手段。
1997年，姚吉庆加盟广东华帝集团任营销总监，1999年开始任集团总经理。当时，公司创业的7名股东全部退位让贤，使他一举成名。
姚吉庆没有过分计较个人利益，上任时没有签总经理聘任合同，没有提到待遇保证条款，甚至没有明确的任期。姚吉庆解释说：“不订合同也好，如果签3年的合同，我很可能也走急功近利的终南捷径，就想这3年的事了，而不去考虑企业未来的发展道路。”
上任不久，姚吉庆完成了华帝集团5年的发展战略设计。尽管华帝在外部面临海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场的不利局面，在集团内部也面临不少人为的阻力，但姚吉庆还是突破了重重障碍，创造了出色的管理业绩。在他任总经理期间，华帝的品牌知名度上升了20%，产品的市场占有率从原来的10%增至17%，超越了集团董事会最初对他的要求。
2002年3月，因华帝集团内部人事调整的原因，姚吉庆选择离开华帝。凭借在华帝的突出业绩及良好口碑，他很快在4月初就加盟威莱数码（中山）有限公司，以股东及CEO的双重身份出现。姚吉庆从华帝离开后，有人为他打抱不平，他只是付诸一笑。而当他很快拥有自己新的事业时，人们才明白，在他为企业创造不俗业绩的同时，他自己也获得了丰硕成果。
姚吉庆尽管离开了华帝，但是他从华帝所学到的东西为他后来创造更大的辉煌奠定了基础。其实，在职场，你和同事、公司之间就应该是一种共赢的关系，不管你多么的有能力，也不管你有多么丰富的工作经验，你要想得到发展，得到升职的机会，你就不能选择单打独斗，而要把共赢作为自己的工作标准。
美国心理学家托马斯·哈里斯在《我好，你也好》一书中，按照人格的发展，将团队中各自然人之间的关系分为四种类型：我不好，你好；我不好，你也不好；我好，你不好；我好，你也好。只有第四种关系类型“我好，你也好”才是成熟的成人人格和共赢思维。
赖青毕业于一所名牌大学，几年的市场实战历练，使他羽毛渐丰。经朋友介绍，他从深圳来到北京，在某公司市场部就职。由于有扎实的专业知识、大公司里积累的工作经验，大方开朗的他深得领导青睐。一次，公司在内部广征市场拓展方案时，经理在分配任务时提醒：作为尝试，赖青与几名刚进来的员工，可以每人单独完成一份，也可以合作完成一份。由于都是年轻人，每人都对自己非常有信心，这些年轻人全部选择了单独完成。
赖青也不例外，凭借自己在大公司工作的经验，以及对市场行情的自身把握，决定单挑。他花了整整一个星期时间，细斟慢酌，搞定了方案。报告上呈后，经理的评价出乎他意料之外：“缺少了本地化的东西，操作性不强。不过，你的宏观视野很开阔。”之后，经理把几名年轻人叫到一起，让他们分别揣摩彼此的方案。在经理的撮合下，他们将各自方案中的亮点进行了提炼和重构，结果，新方案被老总评优，列为备选的最终方案之一。
赖青他们的方案之所以能得到老总的肯定，就是因为他们在合作的情况下完成的，质量好，具有操作性。如果是他们单独完成的话，尽管各自都有一定的优点，但是还算不上最佳的方案，从这件事中，赖青真正了解到了合作共赢的内涵。
在职场中，人人普遍存在的是输赢思维，一般人都只想着自己赢，别人输，把成功建立在别人的失败上，其实这样的团体是危险的，如果你是这样的员工，相信也得不到老板的欣赏。老板真正欣赏的是那种能与同事合作，能与公司共赢的人。这种人，才是公司提拔的对象。
从“个人智商”到“团队职商”
在过去，我们非常强调一个人的能力，也就是其智商高低对公司带来的贡献。然而，在如今和未来这个提倡而且也必须做到合作的社会，已经不再是能靠一两个人单打独斗就能取得成功了。
一个人智商再高，又怎么能把整个海水煮沸腾？
一个人即使是一块钢铁，又能打出多少颗钉子？
中国管理学者钟国兴先生就在他的着作《升级才能生存》里首次提出了一个概念——“团队智商”。他认为，团队智商就一个团队所释放出来的智能，去掉互相抵消部分之后同团队人数的比值，乘以100后所得的数值。
换句话说，团队智商取决于团队中所有成员的智力指向是否一致。在一个团队中，也许每个人都是高智商的聪明人，但如果这些人相互钩心斗角，最后团队的智商也许会是零甚至是负数。
当然，团队智商并不是人们的智力的简单相加，它的高低取决于三个因素。
（1）体制的空间如果体制允许人们的智能充分释放出来，那么这个团队智商就可能是高的；如果组织提供的空间狭小，那么团队智商就是低的。例如，如果一种体制只是允许一个公司中的最高领导有独立思考的权利，那么这个公司无论有多少人，它的智力只是相当于一个人的，智商就会很低。
（2）智力的方向如果人们智力的指向是一致的，那么它们是正数的相加；如果人们的智能的指向是相反的，那么它们是正负相抵消。这种抵消的结果就是智能剩余数。
（3）人数一个组织的智商等于这个组织的体制允许释放出来的智能，再经过正负抵消，最后获得的剩余数，然后用这个组织的人数除以剩余数，获得的结果就是团队智商。在今天这样一个信息化、全球化时代，需要处理的信息成千万倍地增加，每天也都有新事物、新问题出现，各个方面的竞争更加激烈。在这种情况下，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。要做到这一点，仅仅靠组织中少数几个人的研究和应对是远远不够的，要想不断发展和进步，实现组织的升级，就必须认识到提高团队智商的重要性。
现代社会，任何人都离不开团结协作、相互支持。对于一家公司而言，更是如此。公司中的各部门之间有了团队合作精神，公司的各项事业就会蒸蒸日上。
日本着名的索尼公司是一家讲求团队协作的公司，在盛田昭夫创业初期，索尼公司只是一个拥有二十多名员工的小公司。一次，盛田昭夫招来一位名叫井深大的新员工，他是优秀的电子技术专家，有着丰富的产品研发经验。当盛田昭夫表示要对他委以重任，让他全权负责新产品的研发时，井深大的第一反应是拒绝。
“我？全权负责？恐怕胜任不了啊。”
“俗话说‘好钢要用在刀刃上’，我相信你的能力，希望你能最大限度地发挥才能，并充分调动其他人的积极性。你这一步如果能走好，公司就有希望了！”盛田昭夫对他倒是满怀信心。
“我的经验还很不足，尽管我很愿意担当重任，但实在是怕有负您的重托呀！”井深大知道要是答应了董事长，肩上的担子到底有多重，他很清楚，所以他还在犹豫。
“新的领域对任何人都是陌生的，关键是你要和大家齐心协力，这才是你的优势所在！”盛田昭夫鼓励他说，“只要集合大家的智慧，还有什么困难能难倒我们呢？”
“没错，我怎么只想着自己呢？不是还有这么多员工吗？为什么不能虚心向他们求教，团结大家一起奋斗呢？”井深大在盛田昭夫的说服下，醒悟了过来。
于是他接受了这一重任。
上任后，他不时地走访信息部、市场部，从一线员工那得到很多重要的市场信息，然后他在新产品的研制过程中，他又和生产第一线的工人紧密合作，齐心协力，终于攻克了一道道技术难关，于1954年试制成功日本最早的晶体管收音机，推向市场后，成为十分畅销的产品。从此，索尼公司开始了飞速发展的新纪元！作为公司的灵魂人物，井深大也荣任索尼公司的副总裁。
也许你的“个人智商”超过了公司所有的人，这使得你的工作质量和效率显得出类拔萃，但是这些业绩都是你作为“独行侠”打拼出来的，你一旦和别人合作，你就显得处处受限制，让你捉襟见肘。但就算你的业绩在公司遥遥领先，但是有一技之长却不能把你带到事业的顶峰，至多为你赢得一个技术权威的头衔，至于行政职务上的攀升，恐怕与你无缘。
当然，建立“团队智商”并不是一件容易的事。我们知道，新来员工的追求呈现多元化的倾向：有单纯追求物质的，有单纯追求精神的，有既有物质的追求又有精神的追求综合为一体的。而对于公司，我们需要什么类型的、什么样能力的、什么样品质的、什么样追求的人士呢？他们能否与公司的文化、理念、价值观和目标融合为一体呢？能否真正地实现共同发展、共同成长呢？如何让团队的成员把公司当成是工作、生活、成长、学习、快乐、理想和精神的家园呢？
联强国际总裁杜书伍虽然不是创业家，但是，他的名字却几乎等于一家年营收破千亿企业的代名词。他没有创业家的传奇色彩，但为联强国际所写下的辉煌纪录，却掩盖不了他的光芒。在他的领导下，24年间，联强国际成为亚洲第一大、全球第三大通路。
从小就喜欢深思的杜书伍，脑子里无时无刻不在转动思考，成为企业家之后，这更成为他带领团队向前走的管理方式。“我认为领导就是要‘观念领导’。”杜书伍说。为此，2000年之后，他干脆当起“老师”，每天早上八点到九点召集干部“上课”。随着联强国际规模不断扩张，杜书伍再进一步把上课内容写成文章，让全体员工都能了解他的思维。
杜书伍每天看到人员面对难题时是如何处理、思考，部门间的摩擦如何消除……点点滴滴中，他感觉这些背后都有其共通的规律，洞悉其运作原理，就可以事半功倍地解决问题。正因为想把对的做事观念与方法普及到每一个同仁身上，杜书伍把他的思考心得尽可能多地说与同仁知晓：有些是针对初入职场的年轻人容易产生的迷惑，有些是针对可以减少部门间摩擦的小观念，有些是针对普遍存在企业制度运作的盲点……一有机会杜书伍就讲，一而再、再而三地讲，直到同仁认知、认同到内化为止。
如果身为一个领导，不管高层还是中层，都能在工作中以身作则，出了问题主动承担责任，有了成绩团队成员一起分享，就能克服一个个难关，取得工作成果。当一个人开始从关注个人转为关注团队，必定有一种作为管理者的责任意识与自豪感不断地在心底滋长。
总之，一个职业化的员工，一定要懂得实现从“个人智商”到“团队智商”甚至到“团队职商”的转变。因为，在分工越来越细化的市场经济中，没有人能单打独斗，“团队智商”是一种市场经济的必然理念，独来独往者注定要被淘汰。
