20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。
--美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士质量是产品的灵魂、企业的生命。美国质量管理大师威廉·戴明博士说："产品质量是生产出来的，不是检验出来的。"丰田公司非常深刻地理解了这句话，它做到了不仅让自己的产品在质量上举世闻名，而且创造了一套针对产品质量的生产方式，让品质问题在最根源处得到解决。
15.优质产品不是检查出来的
丰田公司认为："优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的质量产生直接影响。"这就要求，在制品储备量很少的生产系统中，对零部件进行全面质量管理，并确保每一个在制品的质量合格。
2003年5月6日，美国著名的鲍尔市场调查公司公布了汽车行业新车质量调查的年度报告。调查结果显示，五年来，世界汽车产业首次出现新车质量与前一年相比没有得到改善的情况。但是丰田却是一个例外，丰田公司在汽车生产商里面，仍然保持了质量最好。
2003年的报告共调查了5.2万名在这年购买新车的消费者。调查结果针对各品牌新车每百辆在交货后90天内故障发生率列了个排行榜。丰田公司以旗下各品牌平均每百辆115次故障，成为新车质量最好的汽车制造商。
其中，丰田公司的"凌志"系列从众多汽车品牌中脱颖而出，以每百辆车76次故障在排行榜上占据榜首。这个数字比排名第二的"凯迪拉克"少27次。
J.D.Power（鲍尔市场调查公司）负责质量和消费者满意度调查的常务董事乔·艾弗斯指出："无论汽车如何设计、生产或是组装，符合标准化的质量正在成为具备全球竞争力的关键。"丰田汽车"在技术上不一定最先进，在品位上也未必很高"，但是，仍然可以在欧美市场上大受欢迎。究其原因，是丰田汽车的质量达到了无可挑剔的程度，而且价格也非常公道。
丰田汽车为什么会有这么过硬的质量呢？其精益生产方式决定了全面质量管理。丰田精益生产中，及时化生产、"一个流"生产系统以及标准化管理，确保了以零部件和制品的质量为目的的全面质量管理。美国质量管理大师威廉·戴明博士说："产品质量是生产出来的，不是检验出来的。"而丰田的生产方式就是力图在产品生产过程中解决质量问题。
首先，全面质量管理是精益生产方式中及时化生产的要求。丰田提倡严格制止过量生产，其及时化生产模式要求把生产系统中，零部件在制品储备量降到几乎为零的程度。这样一来，对各道加工工序所生产的零部件制品的质量就提出了极高的要求。
与此同时，精益生产中的"小批量生产，小批量运输"，以及"一个流"的生产方式，决定了生产系统中，每道加工工序的作业人员，必须生产出百分之百合格的零部件制品。因为，只要其中哪怕出现了一件不合格的零部件制品，也会导致及时化生产的中断。
丰田公司认为："优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。"这就要求，在制品储备量很少的生产系统中，对零部件进行全面质量管理，并确保每一个在制品的质量合格。因此，丰田公司精益生产方式要求从原材料到半成品、再到产品的全过程都有严格的质量控制和质量保证，而且每一道工序都必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。其次，杜绝浪费是丰田生产管理模式的核心，也是丰田生产管理方式的理念。大野耐一说："如果对有余力的作业者或生产线置之不理，一定会提前推进工作的。这样做，许多浪费就会隐藏起来。也就是说，过多的生产就会产生无法计数的浪费。比如，操作人员过多；材料、动力费用的副产品等都会先消耗掉；操作人员的工资；未完成品的整理、库存；仓库的面积、产品的搬运费等等。"这一理念从企业文化角度激励了丰田公司进行全面质量管理。
丰田公司把"杜绝浪费"这一客观趋势和客观约束转化成为了一种生产制度，这就是丰田公司的"及时化生产方式加全面质量管理"。在"杜绝浪费"的生产管理理念下，生产操作人员力图做到"第一次就做好"。让产品检查、次品返工、废品处置等步骤全部免消除掉。
丰田公司的精益生产中标准化生产管理方式同样对产品的质量起到非常重要的监督作用。大野耐一说："避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率。这些之所以能够做到，全是因为一份不起眼的标准化作业程序说明表。"
丰田公司的标准化工作说明表是张贴在外面的，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否遵循这些程序步骤。丰田还要求实际执行操作的工作者，必须自己负责撰写标准化工作程序，并设计产品质量管理工作。任何品质管理工作程序必须简单务实，以便作业者轻松执行。由于工作说明表是张贴在外面，每个操作员必须接受了执行标准化工作的训练，他们能够在不参阅标准化工作说明表的情况下，熟练进行日常作业。在这种情况下，品质问题自然而然消除在生产中了。
在以上的工作基础之上，丰田公司任何一位训练有素的管理者在发现瑕疵时，问的第一个问题是："有没有按照标准工作执行？"在解决问题的过程中，管理者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全遵循标准化工作程序而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
因此，在这撰写标准化程序说明表、执行标准工作、修正标准化说明表的循环往复的工作中，丰田产品的品质得到最有效的监督。
总而言之，丰田公司为了彻底消除质量问题，以生产管理制度为保障，在生产的源头上杜绝了问题的出现。丰田的精益生产方式不仅给它带来丰厚的利润，还让产品在质量上享誉全世界。
16.视觉管理让问题无法逃脱
视觉管理并不是在问题出现后才引起注意，而是在产品研发与生产过程中，质量监控体系就已经被整合进了工作流程。在丰田模式的视觉管理之下，一个员工只要想做好工作，就一定能够最及时地发现工作中的问题所在。
大野耐一说："我们要建立一个任何人都可以一目了然的作业现场。这样，就使不合格的产品暴露在表面，还能对数量进行计划控制，生产是进还是退也马上就知晓了。这样一来，明白了问题出现在哪儿，大家就能够一起来想改善的方案。"
在丰田公司，所谓视觉，是利用形象、直观、色彩适宜的各种视觉和信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率，提高产品质量的一种生产管理方式。也就是说，视觉管理是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制，从而保证高质量产品的生产。因为，通过视觉管理，丰田公司能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的标准程序来执行工作，或是否有无异于标准的情况发生。
更重要的是，视觉管理并不是在问题出现后才引起注意，而是在产品研发与生产过程中，质量监控体系就已经被整合进工作流程了。在这种精益生产的视觉管理之下，一个员工只要想做好工作，就一定能够最及时地发现工作的问题所在。
丰田公司认为，看不到的问题是最严重的问题，你看不到堆积如山的存货，就无法确定各项东西是否摆放在正确位置，当然，也看不出工作的执行是否有问题。因此，丰田公司的精益生产方式为视觉管理创造了许多条件。
在丰田公司，精益生产方式中的许多工具都可用来进行视觉管理。比如，公司的所有生产线都安装了停止按钮。生产线一旦因为出现瑕疵品而停止，就会在该工位相对应的电光显示板上显示出来，因此，可以一目了然地看出是哪个工序出了问题。这个显示板叫作"指示灯"。例如，某个生产线由①～⑧个工序编成，现在④工序中因出现次品需要生产线停止，指示灯④就会亮，附近的监督者马上赶到现场，探究原因，对其进行技术性的处理。因此，在丰田公司，质量问题总是能够在发生时便得到解决。
运用标准作业书和看板也是丰田公司精益生产方式中的重要视觉管理工具。它们同样为防止次品出现制造了严密的滤网。如第一章所述，标准作业由循环时间、包含着所规定的质量和安全性检查的作业顺序，还有在制品的标准数量三部分组成。而包含以上三个内容的标准作业书就公布在每条生产线上，以让每位作业人员能马上看到。
假如某个作业人员在循环时间内发现有次品出现，而自己不能解决，他就必须停下生产线，请求帮助。标准作业书就这样和其他"目视管理"的手段一起起着实现标准作业，防止次品出现的作用。
看板也同标准作业书一样，对生产中的异常情况起着"目视管理"的作用。例如，如果没挂着看板的产品送到生产线的产品存放场的话，这就是生产过剩的表现，监督者必须马上调查清楚。通常，监督者可能会检查出问题的原因在于循环时间过长或作业人员的等待时间过多等等，但不管是哪种情况，如果没有看板，就表示必须立即进行调查，直到解决问题。因此，从表面上看，看板与质量监督并无多大关系，实际上，看板可以通过对整个生产流程监控，达到监督质量的效果。
当然，丰田公司用于目视管理的办法还很多，它们有针对性地应用在各个生产现场，都为高品质的生产作业做出了贡献。举例说，丰田的较典型的目视管理方法还有：
1.规定产品、零件的放置场所，仔细认真地在布告栏上记入所在地。由此，就能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业中哪一方面出现了异常。
2.生产线停止指示板（指示灯）的设置--能够明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等。
3.将布告栏悬挂在生产线的上方--可以清楚现在正制作什么、下一个制作工作的标准是否完成、这条生产线的符合状况是多还是少、是否需要加班等等。
4.布告栏的提示--可以看清楚生产周期、工作的次序、标准待工，等等。
丰田公司所有生产线都按照以上所述的步骤进行操作，现场所有的状况都可以一目了然地观察到。因此，将以上的目视管理再结合生产自动化，就可以做到在正常的时候机器运转，异常的时候由员工进行异常处理。
为了进一步加强对视觉的管理，丰田公司还强调，在视觉管理的基础上，反复问5个"为什么"。即不管是流水线操作人员，还是管理监督者，还是上层领导在碰到问题时都要连续问五个"为什么"。只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。比如，工厂地板上有漏出的油，你就要问：
1."为什么工厂地板上有漏出的油？""因为机器漏油。"
2."为什么机器漏油呢？""因为机器的衬垫磨损。"
3."为什么机器的衬垫磨损？""因为购买的机器衬垫不佳。"
4."为什么不购买好的机器衬垫呢？"
"因为这些机器衬垫比较便宜。"
5."为什么要去买便宜的机器衬垫呢？"
"因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准。"
连续追问了以上5个"为什么"后，就会发现问题的根本所在是需要改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度。因此，如果能在碰到质量问题时也反复问5个"为什么"，那么质量问题就可以从根本上得到解决了。但是，如果"为什么"没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
其实，丰田生产方式中，反复问5个"为什么"的做法，从侧面表现了丰田积累并发扬科学的进取精神，和不断自我完善的拼搏精神。
多年来，用"五个为什么"的方式，丰田公司不断查明隐藏在事情背后的"真正原因"，不断地解决问题，不断向前发展。
比如，"为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？"提出这个问题，就能得到这样的解答："因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。"由此得到启发，便产生了"自动化"的想法。
"为什么不能做到"准时化"生产呢？"针对这个问题，便会得出"前一道工序生产制件过早过多，不知道加工一件要用几分钟"的答案。于是，因启发而导出"均衡化"的设想。
"为什么会出现生产过量的浪费呢？"针对这个问题，会得出因为"没有控制过量生产的机能"的答案，据此展开便产生"目视化管理"的设想，进而导出"看板"的构思来。
"为什么会出现这么多赝品呢？"针对这个问题，会得出这样的答案："因为在发现问题时没有即时停止。"据此，设计出指示灯生产管理方法。
2006年，J.D.Power连续第20年发表汽车质量排名。经过J.D.Power调查显示，在各类汽车中，丰田获得5项冠军，其中包括属于紧凑型轿车的花冠、中型轿车凯美瑞和大型SUVSequoia等。丰田在质量管理上能获得如此成功，"让问题无法逃脱"的"视觉管理"起到了无法替代的作用。
丰田的目视管理是独创的，它与丰田家族务实、科学、善于学习的传统相联系，与丰田历届领导人事必躬亲的精神相暗合，成为丰田最宝贵的财富之一。
17.从"人性自动化"到"发生问题之前暂停"
"人性自动化"是指机器能够识别出异常情况，并且自动停止作业。有了"人性化自动化"的现场生产方式，就像装了一张非常严密的过滤网，将次品都过滤在生产起始阶段。它体现了丰田公司防患于未然的务实管理思想。
华硕总经理徐世明说："全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。"丰田汽车在价格上要比其他公司的同类产品低，但是，在质量上也是一流的。丰田打造一流的产品质量，有两个手段是至关重要的，即人性化自动化和在发生问题前暂停。其中，"在发现问题之前暂停"是"人性化自动化"延伸与发展。
