可是，令人难以相信的是亨利的经营管理竟是成功的。在亨利接任时，公司负债高达50多万美元，但在他的精心管理后，公司成为业界的首领。那么，亨利这种在现代人看来极不科学的管理方式怎么能够成功呢？原因有以下几点：1.当时的公司规模还不大，到1902年合资时才2，400万美元；2.当时公司所经营产品单一，基本上只限于火药；3."恺撒型经营管理"客观上促进产品质量提高；4.市场情况简单、明朗。
然而不管怎样，这种带有太过明显局限性的管理方式还是难以支持长久。要知道，亨利到72岁时，还仍然不要秘书的帮助，在任职期间，他亲自写的信不下25万封。于是，亨利死后，继承者终于支持不住，公司顷刻土崩瓦解了。
尤金，亨利的侄子，成为了杜邦公司的第三代继承人。他继承了伯父的事业后，试图同时把他的管理方式也继承过来。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。1902年，尤金便早早地去世了，这不仅是由于他的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
2.集团式经营的首创
尤金去世后，杜邦公司濒临无人继承的危机，一度考虑将它出卖。好在有三位堂兄弟出来力挽狂澜，保住了家族命运，以廉价买下了公司。
这三位堂兄弟曾在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用过先进的管理方式，对于应用更先进的管理有更丰富的实践经验，不仅如此，他们还请来了在当时管理界享誉盛名的泰罗当顾问。他们勇敢地抛弃了"亨利将军"的"恺撒型经营管理"方式，而精心地设计了一个集团式管理体制。因此，杜邦公司成了美国第一家实施集团式经营的公司。
集团式管理就是建立最高决策机构，即公司的最高管理机构董事会。董事会下面是"执行委员会"，在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
从此，杜邦公司在集团式体制下，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。"执行委员会"对公司职能进行了分配，并在此基础之上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。
集团式经营管理使得杜邦公司的权力集中于董事会，并由"执行委员会"分散执行，结合了垂直领导和专业分工优势，让公司秩序井然，职责清楚，效率得到显著提高。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，杜邦公司成为协约国军队的火药供应基地，发了一笔不小的战争财，1918年，资产增加到3亿美元。
3.灵活适应市场的多分部体制
一种好的经营体制不是永远奏效的。当环境发生变化时，老的体制如果不随时而变，就可能被历史所淘汰。集团式体制帮助杜邦公司在第一次世界大战获得巨大发展。但是，由于公司在一战中大幅度扩展，并逐步走向了多角化经营，使得公司的经营又面临着新的问题。一战时期，杜邦公司收购了很多其他公司，但由于越来越多角化的经营使得公司亏损严重。
当然，这种打击不可否认是由于受到战后从通货膨胀到通货紧缩的影响，但是，最主要原因还在于集团式管理已经缺乏了适应力。就如1919年，杜邦公司的一个小委员会所指出的那样：问题在于过去的组织机构没有弹性。
的确如此，从1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，许多企业出现大量的商品积压。人们逐渐认识到：要改变这种现状，必须有一种易于根据市场需求的变化而改变商品流量的能力。而集团式管理中，那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的情况，明显不能适应新环境的需求。
杜邦公司也发现了这个问题。于是，杜邦的管理层决定进行一次必要的改革。他们提出了新的组织机构设置的原则，认为建设一个多分部的组织机构，是迫在眉睫的事情。杜邦公司经过最终讨论分析决定，在执行委员会下，在原来副董事长领导的财务和咨询两个总部外，按各产品种类设立分部。这样，就把原来的职能式组织如生产、销售、采购等等给全部取缔了。在各分部下，又设了会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
这种新的管理模式，使得生产和市场需求建立密切联系。因为，在这种模式中，自治分部在不同的明确划定的市场中，能够通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化。新的多分部管理体制把最高领导层从日常经营事务中摆脱出来，使得他们能够集中精力考虑全局性问题，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%，垄断了合成氨。
4."三头马车式"的体制
应该说，杜邦公司的集团式"执行委员会"改革和多分部机构改革，是从集权和分权的角度去适应市场需求的。这种改革思路一直保持到20世纪60年代后期。当时，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连"执行委员会"都不了解。
进入60年代以后，市场环境出现了新的情况，杜邦公司又遭遇了新的挑战：市场上不仅新出现了如道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物等劲敌，而且过去许多产品的专利权纷纷满期。这些新对手的出现，给杜邦公司带来巨大打击。1960~1972年间，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%。因此，杜邦公司不得不将10多亿元的通用汽车公司股票出售给了美国橡胶公司洛克菲勒手下，使得公司没有了强大的金融后盾，真可谓危机重重。针对这种情况，杜邦公司的内部又做了一次经营管理上的调整，这就是所谓的"三头马车式"的管理体制。这种新的组织体制完全是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。
在这个关键时刻，公司的第十一任总经理科普兰（1962年上任）受命于危难之间，他被称为危机时代的起跑者。他给公司带来的战略新思路是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
然而，任何改革都不是一朝一夕就能完成的。有了战略方针，还要有关键的经营管理模式的改革。在这次改革中，科普兰所做的最大突破性尝试是，他主动让出了总经理一职，而自己专任董事长；财务委员会议议长也由别人担任。从而形成了一个"三头马车式"的体制，这在杜邦公司是史无前例的。
这一改革的意义是重大的，其中最明显的有两个方面。其一，杜邦公司终于打破了长久以来的家庭式管理模式。过去，杜邦公司是一家典型的家族企业，公司几乎有一条不成文的法律，公司最高管理职务一定要杜邦家族的人担任。为了防止家族财产外溢，杜邦公司甚至实行同族通婚。科普兰改革后，虽然，杜邦公司一直是由家族力量控制，但是，董事会中的家族比例越来越小，基本上打破了这种家族式管理，给经营机制带来更大的开放性和灵活性。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的"有效的富有伸缩性的管理工具"。科普兰说：""三头马车式"的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。"
经过这次改革后，杜邦公司的经营状况明显有了好转。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，我们可以这样说，杜邦公司成功与发展，是源自于一次次的适应市场需求的变革。杜邦公司在每一次遇上困难的时候，都会根据自己的生产特点、企业规模以及市场情况等各方面的需要，做出恰当改革。从杜邦公司的经验中，我们可以看到，世界上没有绝对完美的管理模式，任何管理模式都要根据环境的变化，做出适时的改革。
