贾特纳集团分析家史考特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。那种做法让他们了解，他们的表现是多么重要。”
另一方面：“奖励绩效的反面是，确定谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”
比尔·盖茨履行“高压式”的管理“手腕”，盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软，“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止，微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨练的比尔·盖茨先生想要的人才。”这正是许多人对盖茨先生管理方式的评价。
比尔盖茨的“高压式”的管理“手腕”的确是不近人情的。由于盖茨先生本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足，来作为奖赏。另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。
这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
但盖茨也决非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工却不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的“高压式”的管理“手腕”不可不谓成功。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理者，他更是一位策略领导者。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的管理“手腕”和“高压”式的管理“手腕”一步步使微软公司成长，壮大起来的。
6.施压要适可而止
施压的确能提高工作效率，但也应该有个度，施加过头的话，就会让员工陷入“超负荷工作”的误区。管理者运用施压这一“手腕”要适可而止。
“超负荷工作”指的是一个人工作过度以致失去个性，忘记自身的生理条件和需要，甚至与他人断绝来往。有些人认为自己闲不下来，有可能是因为工作负担太重，也可能是强迫性工作狂在作怪。无论缘由如何，超负荷工作既损害员工健康，也威胁其家庭关系。更有甚者，他们的工作效率也不能幸免。
如果超负荷工作发展到强迫性超负荷工作阶段，无论是防守性的还是进行性的，这类人往往表现出一些共同行为特征。他们总是行色匆匆，或者莫名地烦躁、易怒。很多人通过喝咖啡、吸烟、吃糖或做过量运动迫使自己振作，依靠酒精或者其它物质放松自己。然而一旦挣脱了疲劳和紧张，他们就丧失了调节自己的能力，而且感觉不到自己的判断力已经减弱。
在一个被工作压得喘不过气来的环境里，员工感受不到挑战，也激动不起来，他们只会感到精疲力竭。
为了赶工期或完成某件订货，所有部门都会遇到需要一鼓作气完成任务的紧张阶段。但紧张之后通常都有一段相对轻松的时期。如果总是处于高度紧张状态，身为管理者就要考虑这个部门是否有强迫性超负荷工作问题了。
那么，怎样才能知道公司过分依赖超负荷工作呢？每个人有自己的工作方式，每个公司也有自己管理工作和超负荷工作的方法。员工是否觉得自己干的比以往多，出活却反比从前少？如果这种看法很普遍，说明公司的大环境迫使员工超负荷工作。
在企业里，超负荷工作综合症表现出以下三种可以测量的症状：
(1)产出减少。员工为了保持工作的快节奏而长期忍受压力，因而无力迅速恢复体力。
(2)疾病引起的缺勤率上升。特别是因压力引起的疾病，如：背痛、周期性偏头痛、下颌关节综合症、饮食紊乱、睡眠失调和高血压。
(3)疲劳和工作过度，事故增多。员工明知会造成损伤，仍然接受这些工作负担，因为在疯狂工作的环境里，他们不愿拒绝上级指派的任务。因此，疾病和事故导致医疗费增加。换言之，超负荷工作不但妨害员工的健康，也有损公司的经营效益。
克服超负荷工作的习惯之后，企业就有希望取得积极效果。海湾保险公司的高级副总裁唐纳德·德卡洛在《变化》杂志上讲述了一家制造公司的事例。这家公司有三个工厂生产同一种产品。其中一家工厂员工的精神压力和人身伤害引起的索赔费用高得出奇。
一位工业心理学家调查后发现，该厂经理普遍患有工作狂，他们给工作施加了巨大的压力。改革工厂管理方式之后，只用三年时间就成功地提高了生产率，减少了事故。可惜的是，德卡洛说，很少有几家公司能想到通过这种途径直接解决问题。
有些公司找到了其它一些解决超额工作的方法。例如，教会员工如何坦然面对工作担子，学会缓解过度工作造成的压力。
卡西·福乐是美国西部通讯公司的培训员。该公司设在克罗拉多州，有员工6.3万人。福乐说，她所在的公司在梅特卡夫公司的指导下，进行了一系列的“放松神经”训练，教会员工既认真对待工作，-也不苛求自己。
福乐说：“在接受培训后，员工处理工作负担的能力明显提高了。培训提高了员工的灵活性，改进了工作态度，他们不再像从前那样紧张得要命。从经理、律师到作业工人，人人都采用这些方法。”
培训给美国通讯公司员工提供了一系列减轻精神压力的方法。例如，如果感到会谈有可能很艰苦，经理就可以建议参加会谈的人戴一个滑稽面具缓解紧张气氛。
通用汽车公司的土星汽车分公司也采取了类似方法。培训负责人劳里·丹科说，公司两年前开始“放松培训”，发现它不仅对员工的工作有很大作用，也有助于其家庭生活。
丹科说：“人们发现原来还能用原先未曾想过的方法处理压力和工作负扫。”她说尽管员工有很多工作要做，但培训使他们喜爱自己的工作，也学会通过重新协商工作量来避免超负荷工作。
培训员可以同经理及人力资源专家共同研究，创造一个使员工的干劲经久不衰的环境。而确实患有工作狂的人很可能需要通过单独咨询才能真正放弃强迫工作习惯。不过，如果管理者照以下几种“手腕”办事，就能帮助那些工作过度、且愿意改正的人：
(1)灵活。工作时间要有弹性，在组织、开展工作时都要给员工一定发言权。美国波士顿工作/家庭指导咨询公司副总裁查理斯说道：“大多数人希望工作有弹性，却并不希望减少工时。”
(2)协商。在遇到要求做的工作做不过来时，很多人不知该怎样回绝，于是连不会做或者没有时间做好的工作也接了下来。所以要教他们问：“期限能不能松动？”“有没有别人可以干这件事？”让他们把自己目前的工作负担讲清楚，以便管理者尽可能公平地分派工作。
(3)讲求实效。不要人为地制造压力。例如，要是某件事确实不急于完成，就可以这样对员工说：“这件事不必马上完成，但月底一定要做完。”
(4)奖励度假时间。不要用钱支付员工加班报酬，应该奖励休假时间。允许员工把加班时间攒起来度假，并要求他们在年底前用掉这些时间。
(5)鼓励锻炼身体。定期锻炼身体能促使人体释放内啡呔，这种物质有助于减轻紧张和焦虑，增强注意力并提高士气。比如，可以考虑同当地健身房协商，使员工有健身的场所。
(6)工间加餐。休息时为员工提供营养丰富的快餐。咖啡、软饮料、糖和小甜饼等能帮他们恢复一点干劲。也可以选择牛奶、果汁、米做的点心和全麦饼干。
(7)劳逸分明。只在工作时间内干工作，避免在正常工作时间之前或之后安排会议。
(8)放松神经。只要有心，任何场所都能找到可以幽默的方面，再困难的局面也要寻找到开心方法让大家放松下来。
超负荷工作往往是事倍功半。员工不可能保持工作节奏，头脑清醒，工作高效。不管是由于公司还是个人原因，员工如果超负荷运转不息，迟早会把自己耗尽。
真正的赢家将是那些懂得如何把握工作节奏、重新恢复体力的人。人们会发现，放弃了超负荷工作的习惯，工作反而会做得更加完美、更令人满意。
7.引导良性竞争
每个管理者都要明白：下属之间肯定存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要用点“手腕”遏制部下之间的恶性竞争，积极引导部下的良性竞争。
人都是有对美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。
关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显着。这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，这种羡慕之情就会消失。
而有些关系亲密的人之间的角色却不会转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互叫劲，而别人的长处是不会和我分享的，这样羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有时人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。
这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这一来公司的工作能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法就是通过扯先进员工的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
这样一来员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，管理者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。公司的业绩自然会下降。
在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，公司的业绩也平平。
管理者一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
一般说来，管理者只要稍用点“手腕”就可引导员工的良性竞争：
(1)管理者要创造一套正确的业绩评估机制
要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
(2)管理者要在公司内部创造出一套公开的沟通体系
要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
(3)管理者不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作
管理者不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
(4)清除“害群之马”
管理者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
总之，管理者是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。
管理者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，这样公司的工作才能越做越好！
8.用压力逼出人才
管理者不患无才，但有时目前在位的人或许不如想像出色。这时，管理者就应用点“手腕”，例如多给部下一些机会，给他们以工作压力。常言道“棍棒之下出孝子”，同样，压力下也出人才。
一家外贸公司目前正受到美国市场的压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，在这种情况下，该公司经理大胆起用推销科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。这样一回生，两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如，有些甚至超过公关部成员，公司的利益也得以保全。
可见，管理者一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会倒茶打字。人的潜力是巨大的、惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其效力也会大得惊人。
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可至少开发到200%，只是人们不都使用，没有压力，自然不会投放更多精力。
因此，作为管理者，如何运用掌握的权力对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，塑造出色人才，是获得成功必须要有的“手腕”。
(1)创造机会，磨练人才
公司中的下属一般各司其职，但有时未必是各尽其用，若小王是块做部门经理的料，而你只任命他为秘书，势必会影响他积极性和能力的发挥。因此，管理者要多创造一些机会，让下属都有机会发挥自己的作用，这样才会达到人才利用职权效率的最大化。
(2)施加压力，逼出人才
有些下属精力充沛，没有压力，就会满足现状，不思进取，成绩平平，时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对这样的部下一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，一石二鸟。
(3)注意适度施压
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，若一味施压，不求适度，那么必会过犹不及，既不能达到提高效率的目的，又要落个“暴君”的恶名，不但搞臭了自己的名声，又压垮了一员大将，得不偿失。
