规律都是互相争、互相吵，最后吵到不可开交的地步，然后产生规矩，很少有机构说我把规矩全定好了，任何东西都可以放进去不用变。
经济观察报：大部分的创业型公司都会面临这个问题，创业期大家靠激情来做事，都很高兴，也没有利益分歧，但之后会面临一个制度化、规范化的过程，很多人会觉得很难受，这个过程怎么完成？
俞敏洪：这个过程新东方已经完成了。制度化和规范化的过程，新东方从2002年开始做，先把老一代人弄得半死不活。老一代人感觉上最难受，为什么？因为我们自由惯了，后来要制度化、规范化，所以老一代人到接近上市的时候，就全部退出去了。原因很简单，上市以后的规矩我们这一代人不太能够执行。我之所以没有退出是因为上市公司的需要，以及新东方现有业务发展的需要，我是新东方的一个象征。
对于个人而言，我的弹性比较大，所以还是比较愿意接受系统化、规范化的训练，我不是真正的文人，真正的文人是不太愿意受这种束缚的：每天工作多少小时，每天的任务必须完成，几百封E-mail必须处理……新东方老一代的其他几个人都不行，他们宁可天天吟诗作画，也不愿意做这么琐碎的、具体的业务。
现在第二批上来的团队，他们进新东方的时候，已经受到了制度化和系统化的约束，所以他们很自然地可以接受。现在新东方在进一步规范化，大家还是觉得有点难受。因为到美国上市以后，“萨班斯法案”第404条款就是关于内部控制，要求极其严格，新东方为了达到它的要求，已经花了将近2000万人民币，每一个人都像脱了一层皮一样。
比如说，想买一支圆珠笔，原来我们就买了，几个本子、几个圆珠笔，那还用谁批啊，就这几个钱。现在如果被查出来没有得到批准的话，这叫损害股东利益，公司的信誉度就会下降，你的股票就跟着下跌。那么严密的管理我们从来没经历过，所以现在在本土的所谓规范化、制度化基础上，又开始更深一个层次的规范化和制度化，还是蛮难受的。
经济观察报：比如说，在2002年第一次转变的时候，你怎么说服大家？
俞敏洪：那是吵出来的，哪说得服？其实很简单，任何一个国家的制度化，都是一个不断地互相摩擦最后健全、再摩擦再健全、螺旋上升的过程。公司也是一模一样。规律都是互相争、互相吵，最后吵到不可开交的地步，然后产生规矩，很少有机构说我把规矩全定好了，任何东西都可以放进去不用变。
——摘自2008年俞敏洪接受《经济观察报》采访
背景分析
新东方发展到2000年的时候，面临着转型的问题，因为大家都意识到公司必须按照正规的公司章程来运营，不能再像“草莽”阶段的新东方一样，你干你的，我干我的。于是，2000年5月，新东方公司化改造正式启动，注册了由校长、副校长和一些名牌教师等11名股东组成的“东方人科技发展总公司”。
公司成立后，无论是在内部结构还是利益分配上，都发生了很大的改变。比如说，大家原来占据的实实在在的地盘，现在变成了抽象的公司股权；新东方学校在法律上规定为“私立公有”，也就是说，股东们只有使用权，没有所有权；根据公司股权设计，俞敏洪占有绝对的控股地位，其余10位股东只能分享剩下的股权，俞敏洪成了“独裁者”，是新东方的主人，而其余他人变成了俞敏洪的“雇工”。
这样的结果让新东方的创业元老们很不满意，于是，矛盾开始频频出现，原本在同一个屋檐下，相安无事的合伙人，面对利益和职位、权力的分配不均，开始产生各自的想法，新东方开始陷入利益的纠葛之中。
2001年～2004年底，新东方迎来最痛苦的时刻。用俞敏洪自己的话说，就是“打架阶段”。俞敏洪说：“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，大家开始了争执和吵闹。”
除了俞敏洪，其他的小股东们为了防止俞敏洪的权力过大，推选了王强担任新东方CEO“实际上王强连财务报表都读不懂”，并推举以王强为首的董事会成员组成“CEO联系会议”，将俞敏洪排除在会议之外；以前和俞敏洪关系很好，亦师亦友的徐小平3个月没有和俞敏洪说话……
这让看重友谊和朋友的俞敏洪感受到了前所未有的压力，在那段争吵不休、相互争论的时间里，俞敏洪整天吃不下，睡不好。在友谊和利益纷争的夹击下，俞敏洪几次面临绝境，现在的他回忆起这段经历时，用了“很多次都差一点崩溃”来形容当时痛苦而复杂的心境。
在这种情况下，俞敏洪意识到了现代体制的重要性，他想，如果将这一次矛盾冲突处理好，新东方也许能获得一种更清晰、更有力的发展模式，朝着一个更健康的未来前进；否则，新东方将可能面临盛极而衰、瞬间分崩离析的结局。
于是，在当时连“有限公司”和“无限公司”都分不清楚的情况下，俞敏洪下狠劲攻读了几十本企业经营管理的书，到处请教专家学者，以求找到一个打破僵局的好办法。在巨大的压力之下，俞敏洪不仅找到了一个打破改制僵局的好办法，而且显示出超人般的魄力。
在众位元老“搞不定”的情况下，俞敏洪重掌新东方，以令众人刮目相看的魄力结束了这次内部争斗。他重新梳理了新东方的权力结构，并定位新东方的发展方向，以“打碎一切，从头再来“的举措迅速建立起一套新的薪酬体系和组织结构，正式将新东方上海分校和广州分校等收归“中央”，确立了期权制度，并通过了年底分红的“股东协议”，解开了小股东心头的利益疙瘩，从而稳定了军心，力挽狂澜，将新东方从生死线上拉了回来。
于是，经历了大开大合的股权重组、内部整合，加上外部危机刺激新东方团队团结的压力，新东方最终没有崩盘。徐小平和王强，最终以董事的身份，留在新东方，这场持续了4年之久的新东方风波才告一段落。
拓展透析
团队里的人个性不同，价值观不同，习惯不同，所以团队成员之间的冲突时有发生。并非所有的冲突都是坏事，有时候不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或喜恶，或者不把这视为一种“毒瘤”而是一种健康的表现时，整个团队必会因为多元化而受益。
有了冲突虽不一定都是坏事，但忽略不得的事，它听之无声，看之无影，却以一种无形的力量影响着人们的一举一动，如果处理不妥，就会导致团队成员流失，绩效下降。所以必须高度重视团队中的冲突。
德国心理学家柏格曾做过一个实验，他带领12个10岁的男孩子一起外出游玩，并把他们分成两个相对独立的小组，各个小组内部通过互动活动，人际关系非常融洽。柏格通过分别向他们传递另一方对他们不好的评价，使得两个小组之间很不满。
当冲突明朗化后，柏格又尝试了很多方法让他们和睦，如分别向每组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和，但均以失败而告终。他们要么是拒绝这些信息，要么故意对抗，关系十分紧张。他们甚至对柏格邀请他们坐在一起而不满。
后来，柏格故意弄坏了乘坐的车子。这样一来，两个小组并须同心协力才能把车子推回去。因为他们年龄很小，力气不足，很多时候需要进行协作。最终两个小组的孩子通过友好合作而完成了任务。经过这件事后，两个小组之间彼此加深了了解，关系开始融洽。
这个实验为如何解决团队中不同小集体之间的冲突，提供了一个很有效的方法：为他们设置一个共同的目标，促进他们之间加强合作，以此来增进了解，化解误会和纠葛。
今天的企业，管理者不能消除冲突，但可以引导冲突，寻找冲突的正面效应，把恶性的冲突变成良性的、积极有益的冲突，一场正面的博弈冲突也可以给企业和个人带来积极的结果。
多年前，盛田昭夫担任索尼副总裁，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛道治负责皇室的一切事宜，是位老派的望族。
当时，盛田昭夫的一些意见激怒了他，虽然盛田昭夫明知他反对，但仍坚持不退让。最后田岛道治气愤难当地对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”
盛田昭夫的回答非常直率，他说：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
由此可知，并非所有的冲突都是有害的。管理者应该多方位思考问题，看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋能打破沉闷单一的团队气氛，使冲突各方都能公开地表明自己的观点。
而且在这种交流中，不存在安于现状、盲目顺从等现象，冲突激励着每个人积极思考所面临的问题，从而易产生许多创造性思维，整个团队充满活力。这种活力能够保证团队在市场上的竞争性。
