（七）日本企业界要求管理人员应具有的十项能力。1.思维决定能力，就是能在几个方案中选择决定最优方案。2.规划能力，即对事物进行计划、制定实施步骤的能力，也包括调查研究能力、组织能力。3.判断能力，就是对某一事物的是非进行判断的能力。4.创造能力，工作中能不断提出新的想法、措施和工作方法。5.洞察能力，能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。6.劝说能力，对下级、同事以及上级能进行说服，使他们同意你的看法，接受你的意见。7.对人的理解能力，即掌握每一类型人的性格、特点的能力。8.解决问题的能力，包括首先能发现问题的能力。9.培养下级的能力，了解下级的需要，对下级进行教育，以培养提高他们。10.调动积极性的能力，使得下级能积极、主动进行工作，而不是单靠命令、指示。
管理者的身体素质
列宁说，身体是革命的资本。管理者的身体素质好坏制约着其精力、智力及活动的能力，决定其领导效能的大小。
（一）身体素质的内容。1.人体各种生理组织发育正常，功能健全；2.体质坚强，能吃苦耐劳，担负各种艰巨繁重的任务，经受各种自然环境的考验，有很大耐受力，对疾病有高度的抵抗力；3.在大脑皮质支配下的肌肉、骨骼活动的力度、速度、准确度、灵敏度及持久性、协调性、柔韧性等有良好的素质。4.精力充沛，能经常保持清醒的头脑，精神贯注，思想集中，对工作、学习能保持较高的效率。5、健康的体魄表现在体型和仪态上，如不要过胖，精神焕发，坐、起、立、行等姿态合乎常规要求等。
（二）重视身体健康。现代管理者特别是高层管理者，表面上看去好象很轻松，而实际上的工作是十分繁重，对其体力和精神力消耗也很大。一是工作时间长，往往没有上下班的严格界限，下班后仍需处理一些临时发生的事情，仍要思考明天如何开展工作以及某些问题如何妥善解决。二是事情杂，一个工厂如同一个“微型社会”，事无巨细，厂长都要负责。三是强度大，一个厂长往往在同一时间内要求要完成几件事，甲通知去开会，乙等着找谈话，丙急于要厂长批条子，等等。四是变动大，不论系统内部还是外部环境是经常发生变化的。要适应这些变化，就要有新的设想、新的措施和办法，要进行一系列新的组织工作。如果没有强壮的体魄和旺盛的精力，就可能把身体拖垮。徐特立曾经说：“一个人的身体，决不是个人的，要把它看做是社会的宝贵财富。”只有良好的体质才能精力充沛地完成所承担的工作任务。
（三）养成锻炼身体的良好习惯。“生命在于运动”，运动可使管理者保持更加旺盛的新陈代谢能力，增强其抵抗力和适应力；运动可锻炼管理者对疲劳的耐受力，提高工作效率；运动可帮助领导者保持正常的感知能力和判断能力，避免决策失误。身体疲惫、虚弱，精神不振，就会影响正常的感知能力和判断能力，影响管理者思想的敏捷性和创造性，也不会培养有活力的灵魂和智慧。
（四）注意劳逸结合。列宁说过，不会休息的人就不会工作。管理者要培养自身有规律的、合理的生活习惯，工作、饮食、休息都要适度。光劳不逸就会把身体累垮，累垮了身体再想劳动、工作也难了。因此，合理的休息可以说是对不断做好工作的“加油”。另外，管理者要克服自己不良的嗜好，这会有利于提高体质。
（五）积极防治疾病。做到无病早防，有病早治，而不应带病坚持工作，以免延误治疗良机。
另外，要保持乐观情绪，做到心中坦然，精神愉快。一种美好的心境，比十副良药可能有效地解除生理上的疲惫和痛楚。管理者要善于战胜自我，注意心理平衡，以革命乐观主义去从事工作，去克服困难。
管理者的行为类型
由于管理者所采取的行为作风和控制方式不同，会使组织中产生不同的气氛，其结果会明显的影响到组织成员中的行为以及整个组织的效果。西方管理学家经过统计归纳，把管理者的管理行为分为以下三种类型：
（一）集权型管理者（外国又称专制型、独裁型管理者）。其特点：1.决策权完全握在管理者手中，下级人员完全处于消极受命的被动地位；2.在管理者下命令之前，下级对命令的内容以及执行命令应采取怎样的办法和步骤，是无法预测的；3.无论命令是否具有可行性，下级人员只能绝对服从，没有任何讨论、辩论、诘问的余地；4.管理者逼使下级人员执行某一错误的命令，却不肯为其必然造成的后果承担责任，而将全部责任推给下级人员；5.对下级人员的赞扬和批评随心所欲，缺乏固定的标准；6.管理者很少参加本组织内的集体活动，与下级人员存在着一定的心理差距。
（二）放任型管理者（又称为自由放任型）。其特点：1.管理者放弃一切权力，下级人员采取自由放任的态度，决策多由下级自行决定；2.管理者不参与、不干预集体的一切活动；3.管理者对下级人员的功过是非，不加任何赞扬和批评。
（三）民主型管理者。其特点：1.管理者鼓励下级人员充分发表意见，参与制定有关政策，决策权上下分享；2.在讨论问题或执行任务的过程中，管理者采取一切公开的态度，与下属分享情报、信息，个人无任何隐秘；3.授予下属充分选择工作人员的自由；4.管理者根据客观事实，对下级人员给予恰如其分的表扬和批评；5.管理者积极参加一切集体活动，与下级人员基本没有心理上的差距。
上述三种管理行为，民主型适应时代的特点，组织内的工作效率最佳，内部人员的团结气氛也好，而其它两种类型的管理者都有严重缺陷。集权型管理者被认为是以事为重，但对人关心很不够；而放任型管理者被认为是以关心人为重，但缺乏制度、纪律约束。《领导概论》作者王建刚认为，企业、生产部门选取集权型管理方式，较之放任型管理方式所造成的损失要小；研究单位选取放任型管理方式较之集权型管理方式所造成的损失要小；民主型管理方式一般应重点体现在决策方面，如果在执行任务中仍然强调事事民主，就会导致工作的极端无效率。
（第三节）高层管理者群体结构
高层管理者群体也就是一个组织的领导班子。领导班子要发挥强而有力的效能，就必须使这个群体的结构合理化。
领导班子的效能
大家知道，石墨和金刚石都是由碳元素构成的，但由于分子结构不同，即分子排列组合方式不同，就有完全不同的性能，一个比较松软，而另一个则异常坚硬。一个领导班子由若干成员组成，本身所具有的效能在一般情况下，不会是领导成员个体原有效能的简单相加，往往表现为超过或低于这个简单相加之和。马学斌同志列了一个公式，并进行了详细的分析：
A＝（a1+a2+……an）·k
式中，A为领导班子的效能；a1、a2、an为领导成员个体的效能值。k为中介系数（即：领导班子成员间的配合程度系数）。
从上式可以看出，决定领导班子效能和因素有两个：领导成员个体的效能值和中介系数。当成员个体的效能一定时，取决于领导成员间互相配合、互补长短的好坏，因此，中介系数k显然就成为影响领导班子效能的重要因素。
例如，在一个由5人组成的领导班子中，其成员的效能分别为0.7、0.8、1、1.2、1.3，根据上述公式，假定k＝1，则：
A＝（0.7+0.8+1+1.2+1.3）×1＝5
如果领导成员配合较好,k＝1.5，则：
A＝（0.7+0.8+1+1.2+1.3）×1.5＝7.5
反之，当领导成员配合不好，甚至矛盾重重，互相掣肘，说明k值小于1，假定为0.7，则：
A＝（0.7+0.8+1+1.2+1.3）×0.7＝3.5
如果k值为负数，则这个领导班子的工作说明是无效的。这种领导班子被称为“窝里斗”或“内耗型”的领导班子。《人民日报》曾报道了一条消息，说是某厂书记与厂长有矛盾，书记取消了厂长的预备党员的资格，而厂长却免了书记及其亲属的工作权利。
要谱出和谐美妙的曲调，必须把高、低、快、慢各种不同的音符很好地组织起来。同样，要使一个领导班子发挥强而有力的作用，既要重视成员的个体素质，又要重视他们的搭配。
领导班子的“硬结构”
这是指领导班子内成员的数量、质量、配备、职务分工、顺序的排列，以及知识结构、年龄结构、专业结构、能力结构与个性修养等组合情况。如果对各个领导成员进行合理的组织、安排、协调，就可以使其各在其位，各得其所，备负其责，各司其职，各献其能，从而发挥2+3＞5的整体能量。领导班子的硬结构包括以下几个方面：
（一）互补的专业结构。这是指具有不同专业知识、专业技能和专业经验的领导成员的组合方式及其比例关系。随着科学技术和生产力的发展，专业分工的深比，一个管理系统的领导班子必须由具有不同专业人才所组成。如一个工业企业，厂长、经理应是熟悉企业各项管理的“通才”，其他成员则是精通某一方面管理同时又懂其它管理的“专才”。其中有能够加强技术管理、推动技术进步的总工程师，有能够严格维护财经纪律、精打细算、开辟财源的总会计师，有能够切实地改善企业经营，提高企业经济效益的总经济师；有能够坚持正确的政治方向，贯彻执行党的方针政策，团结广大职工群众的党委书记。现代领导者必须是内行，如果自己昏昏，那是难以使人昭昭的。正如列宁所说，要管理，就必须熟悉业务，做一个出色的管理人。近几年来，大批技术人才走上了领导岗位，改变了领导班子的结构。但是，值得注意的是“技术化”并不等于管理“专家化”。一个很有水平的科技人员，在做企业领导方面的工作时，却不一定很有水平。在领导班子中，过去是倾向单打一的政工干部，现在不能又倾向于单打一的技术人员。
（二）梯形的年龄结构。这是指各个领导成员按年龄分布和组合的状况，在一个领导班子中，应由老、中、青合理的比例组成，否则，若由同一年龄区段的干部组成，就会呈现出平面的年龄结构，不是同步老化，精力不济，就是经验太少，处事困难。不同年龄区段的干部有丰富的经验，深谋远虑，善于处理复杂问题；中年干部年富力强，兼有青、老干部的长处，起着承前启后的作用；青年干部朝气蓬勃，创造力强，易于接受新事物，奋发有为。一般来说，老干部和青年不宜过多，中年干部应多些，以便起到中流砥柱的作用。干部年轻化并不是领导班子青年化；在不同管理层次，领导班子的平均年龄应有所不同；第一线领导班子比高层领导班子平均年龄应小一些。同时，不同管理层次，领导班子的老、中、青干部比例也有所不同。对具体人要做具体地分析，有些人年事虽高，但事业心强，精力充沛，思路敏捷；而有的人虽年龄不大，但未老先衰，精神不振，懒散松懈，因此，在选配领导班子时，还要从实际出发，看每个人体质、精力状况。
（三）合理的知识结构。任何人的知识总是有限的、不全面的，只有将具有不同知识的领导者互相搭配起来，这个领导班子拥有的知识才可能趋于完善。现代人才学把人才知识划为三种：一种是既有较宽的知识面，又有一门钻研较深的专业，象一条横线同一条竖线交在一起的“T”型结构；第二种是知识面较宽且各类知识深度相近的横式结构；第三种是专业造诣较深而知识面较窄的纵式结构。这三种知识结构在一个合理的人才群里缺一不可。一般来说，学历在一定程度上反映了一个人的知识水平，但是，也有相当多的人，学历与知识水平不一致。据研究资料，在现代社会中，一个人的知识只有10%是靠正规学校教育取得的，而90%的知识是在社会生活、工作实践和职业学习中获得的。通过自学而成为专家者，在长期工作中积累而达到很高知识水平的领导者是很多的。因此，不能片面地强调文凭，除了注意学历外，还必须考虑他们的实际知识水平。
（四）最佳的智能结构。智能是指人们运用知识、经验去解决实际问题的能力。智能结构指具有不同智能优势的人组合而成的集体。人的智能主要包括观察力、理解力、记忆力、思维力、想象力、创新能力、组织指挥能力和语言书面表达能力。这些能力综合体现在管理干部身上，大致分为以下三个类型：一是善于积累知识，勇于实践的“再现型”；二是有很强的想象力、分析判断力，专业研究有突破的“创造型”；三是有审时度势的宣传鼓动和组织领导能力的“组织型”。这些不同类型的人才，应相互依赖、相互制约、相互补充。
有的学者提出，在大中型企、事业单位应具有以下九类管理人才：1.决策型。知识广博，眼界开阔，有雄才大略和政治家的胆识。2.专家型。学有专长，能独当一面，在分管范围内有较高权威。3.参谋型。思维敏捷，有真知灼见，善于预测未来，拟定方案。4.综合型。知识面广，综合能力强，能迅速、准确地分析、概括、丰富和发展各种新设想、新建议，发现其潜在价值，并加工提高。5.协调型。活动能力强，人际关系好，对内能使各部门业务配合默契，对外则善于化解利益冲突；6.完善型。工作细致兢兢业业，善于采取对策避免企业偏离目标。7.监督型。秉公办事，铁面无私，坚持原则，能积极向一切不良现象作斗争。8.执行型。能准确领会决策者的意图，办事认真可靠。9.保证型。擅长于政工、青年、妇联等工作的组织领导，保证职工饱满热情地执行企业决策、任务。
（五）和谐的气质结构。以往在选配领导班子的工作中，比较忽视气质、性格方面的问题。领导成员如果气质不协调，性格不相容，志趣不投，风格迥异，这会大大削弱领导群体工作效能。因此，应注意以下几点：1.心理认同性。领导成员虽各有差异，但必须有共同的目标，否则就失去了起码的合作条件：2.情感认同性，要有共同的道德情操，共同的责任感，共同的价值观。3.性格相容性。领导成员之间心理融洽，以诚相见，互相了解、理解，有着良好的交往关系。4.心理互补性。“人无完人，金无足赤”，领导成员要在个性上互补、在气质上互补、在性格上互补。5.心理适应性。领导成员的心理一是要适应领导群体功能要求，二是领导成员的心理要相互适应。另外，应注意的是，领导成员的气质差异，应有一个合适的“度”，并不是气质差异越大，就越能“互补”，当他们的气质差异超出了允许的限度，达到性格不合、志趣不投的地步时，不仅不会产生“异性相吸”的良好效果，反而会出现思路不一、内耗丛生的现象。
