海尔文化所蕴含的张力，比海尔的产品品牌更具威力。张瑞敏的秘诀是：学习、读书。一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，另一方面融合中华民族的传统文化精华，在兼收并蓄的基础上，加以创新发展，然后自成一家。在张瑞敏的"书谱"中，从《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》，甚至波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目，在这博览群书式的阅读中，张瑞敏吸收着中外文化，因而也升华着海尔文化。
张瑞敏说，海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，内核的精神文化即我们的价值观。海尔文化的价值观就是创新。
人们把张瑞敏称之为哲学家式的"儒商"。他在哈佛讲坛上，面对着来自不同国家的ＭＢＡ学生，"海尔文化激活休克鱼"征服了惯常以自己的企业管理文化而自豪的西方人士。
２０００年４月，世界商学院ＭＢＡ联盟在中国上海举行的一次年会上，当张瑞敏演讲结束后，该联盟执行总监曾感慨地对记者说了这样一句话：今天听了张瑞敏先生的课，我认为欧美公司应该真正考争之虑向海尔学习什么了。道提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不，似乎很难挂钩。其实，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，如松下员工对企业和产品的热忱、西门子的严谨、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远。然而不少人对自己的企业文化，往往让人感到时隐时现，这也许是在其中，反而"不识庐山真面目"。
企业文化表面看是虚的，但它是企业经营的灵魂，它能激发人们创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。反之，企业仅有丰富的物质财富而没有良好的文化做保证不仅不能实现企业增值，甚至会产生意想不到的负面效应。
企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。表层的物质文化是厂容厂貌，浅层的行为文化是生产，中层的制度文化是组织规章，深层的精神文化是价值观念和企业精神。企业文化有鲜明的个性和特点，好像人一样，从性格到外貌，从外表到内涵，很难找出一个完全相同的人。这种文化一般是含蓄的，但当我们有意实施一些与这些核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营项目时，我们就可能感受到企业文化那实实在在的力量。如今，企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较优势进一步显示出企业文化的深刻影响。企业文化反映企业的内部经营管理关系，成为大多数成员在感受、认识、思考和处理问题时所共同采取的基本原则和方式，是企业的价值观、信念和规范，也是市场经济受法律、道德和经济制约的集中表现，它的发展又同企业的经营活动和管理创新紧密相联，休戚相关。企业的经营只是整个工作的一个重要部分，这是"小道理"，它归"大道理"管，这个"大道理"就是企业文化。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消费者推荐企业的经营和管理模式，深层次的是向消费者推介企业的理念，这才是最高层次的经营。用钱可以收百个企业，可是却买不到优秀的企业文化。
其实企业文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化建设的内涵就是切实做了企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性。企业文化建设的外延要集中在反映本企业的产品文化的附加值上。有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，企业很快就能复苏，而其他许多企业则不然。有的企业在本地很兴旺，换了个地方就不行，有的企业一换人企业就走样，问题就出在文化不能延续上。
兵贵神速乃为制胜法宝
２００１年夏的京城家电市场较往年似乎更增添了一些风云弥漫的重整。３月份空调市场率先掀起了价格大比拼，你方唱罢我登场，降价的呼声一浪高过一浪。６月９日，一向习惯于在"刀口上舔血"的９家彩电企业老总深圳结成限价联盟，以对付长虹有可能的"放水"行动。一贯挥舞价格大棒的格兰仕，在６月份里推出了近乎疯争之狂的买一件赠１０件的促销活动，更使市场纷争不已。
从统计结果中可以看出，海尔空调以２９.３９％的市场占有率继续保持绝对优势，美的以９.１９％紧随其后，而一些原想通过降价来争夺市场份额的企业却未达到目的。这说明消费者的消费心理已经成熟，对大件耐用品他们看重的是那些信誉好，注重质量技术和服务的知名品牌，而不会被暂时的价格所左右。
赢家当属那些有实力的品牌，像海尔，因为他们经受住了降价的考验，在降价风中树立了良好的口碑，成为消费者更加青睐的品牌。
依靠价格战不能给企业带来显著的效益，使整体格局发生质的变化。海尔只有依靠新技术、新产品的不断发展，满足不同阶层的消费需求，为家电市场创造新的消费领域，才能形成新的消费热点。海尔彩电业发展变化的轨迹，就折射出消费者已逐步从温饱型向小康型生活迈进。由此反映出老百姓生活质量的显著提高，消费的不断提升。像海尔健康拉幕式彩电的上市，首先解决了困扰彩电用户已久的"电视轰击症"：普通彩电每次开关机时瞬间高电压的作用使电子束对显示屏的中间区域形成强烈冲击，从而导致显像管逐渐老化，同时产生的强点大大刺激了人的眼睛，使视力下降，这种现象被业界称为"电视轰击症"。海尔推出中国第一台拉幕式彩电，彩电中采用了一种智能数字控制新技术，通过电路控制缓解高压冲击显像管，根除了"电视轰击症"。
此种设计是解决"电视轰击症"的理想方案，海尔彩电给予彩电业多年的课题一个完美答案。
海尔的洗衣机也排名第一，海尔国际Ａ级节水型滚筒洗衣机采用了世界的节能技术，达到了"洗得净又节水的效果，比普通洗衣机节水高达６５％，率先在中国实现滚筒洗衣机能耗达国际Ａ级标准（据悉，世界生产滚筒洗衣机的企业中，产品达到Ａ级水平的全球只有几家）。
２００１年９月１日，海尔洗衣机凭借个性化的产品、领先的技术、过硬的质量、强大的市场优势，被授予了２００１年度中国名牌产品称号。２００１年２月，海尔洗衣机又喜获国家质量技术监督局首批合格产品及生产企业称号。海尔的滚筒洗衣机一直处于领跑地位。从中国首台Ａ级筒机到ＡＡＡ级滚筒机，从"小丽人"到"玫瑰钻"，从"洋绒洗"到"快速洗"，从技术革命到外观造型，从功能设计到性能提升，随着技术的不断升级，海尔滚筒洗衣机的市场也不断扩大。正是凭借着与用户的零距离，与世界先进水平的，凭借着旺盛的创新精神和强大的科技实力，海尔洗衣机才连续保持了占据中国滚筒洗衣机半壁江山的业绩，并在出口方面一直高居榜首。
与世界先进水平同步，海尔永远比对手快一步，这就是张瑞敏的目标。
走路不仅是迈脚，还需要眼睛。所以张瑞敏盯紧的就是世界最尖端和前沿的技术高起点：与世界先进水平同步。
数年前，很多的中国消费者或许还不知道滚筒式洗衣机，但张瑞敏却以其超前的眼光，预计到滚筒式洗衣机将在中国大有可为，毅然投资兴建了海尔梅洛尼（青岛）洗衣机有限公司，首次将９０年代的滚筒洗衣机生产技术引进中国。今天，市场证明了张瑞敏战略的前瞻性和正确性，据国家统计局最新调查结果显示，１９９８年７月份海尔洗衣机的市场份额已达到５０％左右，并打破了国际滚筒洗衣机市场欧美品牌垄断的局面，产品还出口到了滚筒洗衣机的发源地---欧洲，以及世界家电市场的高地---美国。
刚开始领先，不等于永远领先。张瑞敏深谙此理，所以他订下之了高标准，永远比对手快一步。张瑞敏将用户的难题作为产品开发的课题，依靠科技创新，不断推出创新性、革命性的新产品，创造了崭新的市场，创出了众多的中国及至世界的ＮＯ.１。用他话叫："另做一块新蛋糕独享"。"让滚筒机步入寻常百姓家"是张瑞敏的目标，而"与世界先进水平同步"和"永远比对手快一步"使得这一目标以更快的速度实现着。而这个过程派生出的另一个结果就是：海尔滚筒洗衣机高的定位。要得到这个定位，可能会遇到很多的问题，一位消费者反映他那台滚筒洗衣机以前加热速度很快，而现在却需要很长时间以至于无法正常工作，究其原因，原来就出在加热管结板上。为了解决这一难题，张瑞敏和技术中心实验员连续奋战，一个月才回家，终于解决了难题。使滚筒洗衣机开始大步进入寻常百姓家。
除外，海尔又推出了２９分钟"快速洗"滚筒机，这款滚筒机充分整合了全球科技资源，通过网络实现资源共享，大大增加了海尔滚筒洗衣机的竞争力。２９分钟的"快速洗"滚筒机，全过程仅需要２９分钟，与普通洗衣机相比，大大缩短洗衣时间，虽然洗衣时间缩短，但通过内部程序设定不同的转停比，使衣物洗净比丝毫没有降低。通过加热洗涤，不仅能洗去衣服上的污渍，而且还能起到抗菌、消毒的作用，使衣物穿起来干净、舒适，皮肤更加健康。这款融入个性化设计，更加贴近消费者的２９分钟"快速洗"滚筒机成为２００１年夏季洗衣机市场又一大消费热点。
纵观全球滚筒洗衣机市场，竞争日益加剧。海尔滚筒洗衣机凭借自己在技术创新，产品研发、市场开拓方面的优势，不仅自己取得了长足地进步，还不断引领了整个中国滚筒洗衣机行业的技术升级和健康发展。海尔滚筒洗衣机出色的领跑能力使得它缩短了与世界先进水平的差距，却延长了中国洗衣机行业进军世界的推进线，拉大了与竞争对手的距离，却拉近了与用户的距离---就是张瑞敏的"总比对方快一步"的策略的体现。
果敢出手，采取抢滩战术
现在的海尔集团其全球收入高达７０亿美元，不仅在印度尼西亚、菲律宾开设了工厂，而且开始将目光投向了日本、欧洲以及美国。而作为全球最大的家电市场，美国无疑成为了海尔海外扩张策略的重中之重。一直由本土制造商一统天下的美国家用电器市场，正是由于海尔的抢滩，将彻底改变这一格局。业内人士分析，美国家电市场由此将面临重新洗牌。
作为海尔集团总裁的张瑞敏将海尔２００５年美国市场的销售目标锁定在１０亿美元，同时打入美国大众家电市场，占据美国冰箱市场１０％的份额。海尔美国总部的负责人ＭｉｃｈａｅｌＪｅｍａｌ表示，要实现这样的目标并非不可能，海尔的主流产品如空调、洗衣机以及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同。
对于海尔的实力，张瑞敏拥有足够的信心，他为海尔进军美国市场制定好了一整套计划。其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Ｃａｍｄｅｎ投资兴建的工厂成了这套计划的中心。海尔的Ｃａｍｄｅｎ工厂耗资了４０００万美元，雇佣员工２３０名，从事装配高档冰箱／制冰机，每年能够生产２０万台家用冰箱。今年，Ｃａｍｄｅｎ工厂的生产能力将提升到３０万台。
海尔之所以这么做自然有其理由。首先，如果从中国本土将产品运抵美国销售，这样成本太高。其次，海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置。目前海尔拥有１３家海外工厂和８个海外产品设计中心。
如果兴建Ｃａｍｄｅｎ工厂表明了海尔进军美国市场的决心，那么海尔花费１４５０万美元购买位于曼哈顿市中心的格林威治储蓄银行楼这一举措更是表明了其扎根美国市场的决心。这栋楼除了作为办公室和研发中心外，海尔还计划在其中开设一个产品陈列室以及一个餐厅。张瑞敏这么做相当明智，通过投资美国有形财产，海尔力图实现对美国市场的承诺，同时提升品牌知名度。
在张瑞敏看来，海尔抗衡惠尔普、通用电气这些强大对手的杀手锏便是创新。海尔必须使得自己的产品与对手有所区别，体现更为人性化的设计。正是有了这些创新设计使得海尔在沃尔玛、Ｌｏｗｅ"ｓ以及ＢｅｓｔＢｕｙ超市有了一席之地。
眼瞅着海尔的咄咄逼人，美国家电巨头不敢轻视，为此它们开始构筑防御工事，组织反攻。惠尔普和伊莱克斯公司已经在中国投资了数千万美元建造工厂和打造销售渠道，随着国内人们生活水平的提高，美国家电巨头的主要目标是在中国国内销售白色家电。美国的家电公司正在逐步将其产品组装线移往一些劳动资源廉价的国家，来限制海尔的成本优势。
张瑞敏能否成功抢滩美国的家电市场还需要一定时日，但海尔目前已在洛杉矶成立了设计中心，在美国实现了"本土化设计、本土化制造、本土化营销"的三位一体格局。
一位经济学博士到海尔考察调研时对张瑞敏说，按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。张瑞敏说，的确，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，恰恰看重的是廉价的劳动力。但我们是一种逆向思维：外国公司之所以到中国来，是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人工钱和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无所有了。
从商业竞争的角度，张瑞敏在海外的成功策略是"不按常理出牌"，用共产党员的标准来要求，这是唯物辩证法的胜利。
几年前，当有记者询问有关海尔集团国际化的目标时，海尔集团党委书记、首席执行官张瑞敏有一句誓言般的回答：创出属于中国人的世界名牌，为振兴民族工业而拼搏！
这就是十六大代表、海尔集团ＣＥＯ张瑞敏的心路历程。党的十五大以来，作为一名特大型企业的党委书记，张瑞敏发扬实事求是、与时俱进的精神，以发展先进生产力，致力于民族工业的振兴为宗旨，率领３万海尔员工，以出色的业绩继续担当着中国企业排头兵的角色。作为一名中国的优秀企业家，作为一位走向国际企业家舞台的共产党员，张瑞敏由此也被誉为中国企业家中最具"全球性格"的ＣＥＯ。
