Δ习惯于发号施令
在女孩子的活动中，并不是由一个权威人物来指挥的，而是大家协商决定的，活动的主要目的是让大家都参加此活动。她们当中没有一个领袖人物，但即使一个女孩与众不同，她也不担当这个角色。
如果有男人的存在，女人坐上领导地位感到尤其不舒服，如果有男人去做领导，她们很少介入领导事宜。即使一个女人非常能干，知识渊博，很适合某一个领导位置，她也常常犹豫不决。
实际上，大多数女孩子的社交的最重要目标就是让自己人缘好，也就是她们总希望更多的人喜欢她们。
当你作了一个自己感到公正，但不受欢迎的决策，一定要防止效果不良的自我言语。
有些女性比较幸运，她们经过自身的努力而获得了升迁，成为女性领导者。但是，作为一名女性领导者在她们行使权力的过程中往往会遇到一些男性领导者无法遇到的障碍。为了确保自己的优势地位，女性领导者必须做更多的努力，学习更多的领导技巧。其中，她首先要学习的是习惯发号施令。
从很小很小的时候，人们就训练女孩子要采用合作的，而不是发号施令的管理方式，人们甚至告诉她们是男人们而不是女人们处于领导地位。
当男孩子成了一队之长时，他们就有机会行使发号施令指挥别人的领导手段。正如德保拉·唐伦在《你就是不明白》一书所说的，这里的关键就是“发号施令，让别人服从你的命令”。人们常常希望男孩子行使自己的权威，表现自己的权力欲，而不是跟别人谈判。男人们长大之后就崇拜那些发号施令指挥别人的领袖人物。能指挥别人是很好的，即使不是，他们也不可能怀疑这一点。他们实际崇拜一个权力强大的领袖人物，超过崇拜一个常常正确的领导人物。对他们来说，有指挥权尤其重要。
在女孩子长大的环境里，人们常常培养她们温柔文雅的行为。当然，她们当中的一些人一开始是一些非常喜欢对别人发号施令的小家伙（这种行为常被人们认为女孩子过分好指挥别人），但她们当中大多数人很快就知道这样做会让她们失去朋友和伙伴。有些女孩说起话来比其他人更有说服力，但她们并不被认为是老板，正是这些原因才使男人们在发号施令指挥别人时感到惬意，而女人们则善于做一个辅助或支持他人的经理。
女人作领导的形象的局限性体现在儿童读物中。凯瑟琳·海兹曾研究过以一九七一年到一九八四年的长尔迪科特奖获奖书目。这是美国图书馆协会发给杰出的和优秀的儿童读物奖。虽然这些书同样是由男人们和女人们写的，但男女之间的平等就到此为止了。在书中男人们常常表现为领导他人，控制他人的行为，而女人们则被别人牵着鼻子，让别人告诉她们如何如何去做某件事。
在过去十三年内获奖的书中，有二十九位男性主人公参与领导工作，而只有三位女性主人公成为领袖人物。实际上，男人在所有的活动中超过女人，甚至在多愁善感、修饰打扮、装腔作势方面也是如此。那么女人们在做些什么呢？一半女人是家庭主妇，四分之一的女人们是“巫婆”。女孩子喜欢的其他职业有跳舞、唱歌，当音乐家或者女王或仙女，这种情况和你周围的女性职业情况相近吗？
儿童读物通过向小孩子们灌输他们将该做什么来左右他们的期望。很显然，在这些获奖书中，领导地位主要是由男孩子拥有的。
由于这种早期熏陶的结果，如果有男人的存在，女人坐上领导地位感到尤其不舒服，如果有男人去做领导，她们很少介入领导事宜。即使一个女人非常能干，知识渊博，很适合某一个领导位置，她也常常犹豫不决。从长远的角度来看，这种行为模式的害处是巨大的。如果一个女人不去掌权，她的事业就要为其他人左右。她的技艺和能力将永远得不到发挥和施展。
最近的研究证明了妇女对男人们的谦让。在一项调查中，测试被调查者的主动领导能力，然后把他们搭档成对在一起作决定。如果两个搭档是同性，那些好强主动的人就成了领袖，但一旦搭档是异性，就产生非常有趣的结果。如果一个强悍的男子同一个文静的女子搭档，他当然百分之九十成了领导人物；当强悍的是个女人，我们觉得奇怪的是，她们只在百分之二十的时间里充当领袖的角色。但甚至她作为一个下级时也施展影响，她指定她能力较弱的男性伙伴领导，并说：“你为什么不负起责任来呢？”
最近，苏珊在《洛杉矶时报》上读到一篇简短的报道，它体现了女人领导方式。加州法院法官乔伊丝·科纳德和她的一班人一起工作四天，不拿分文报酬。“我觉得我欠他们一点什么，”她说，“如果我不作出牺牲，我怎么让他们也这样做呢？”这篇报道说科纳德是州法院七个法官或者州诉讼法院八十八位法官之中唯一赞成自愿无偿劳动主张的法官。这一主张有助于延缓将来的财政削减和裁员。
不管怎么说，科纳德用她无私的行动表明她的公正和她的信仰，即她与其他员工完全平等，在这样的情况下，她尽力寻求不显示拥有权力的特权。
这种具有女性特色的领导方式在某些情况下是可以奏效的。的确，有些处于领导地位的妇女能够创造平等组织结构。
在这些结构中她们常常使用辅助或支持方式。法兰西丝·赫赛尔贝恩成了美国女童子军的执行主任时也是这样做的。在温伦·贝尼斯的《论如何成为领导人物》一书中他向贝尼斯说：“我不能忍受管住别人。大家为了共同的兴趣走到一起，这种组织非常活跃有弹性，以致那是对上下界限分明习惯的人适应起来有点小麻烦。不过这种组织一切运转正常。”
事实也如此，赫赛尔贝恩是第一位一级一级上来而成为女童子军执行官的。她把一辈子的精力倾注在妇女的组织上。现在，她身居执行主任之职，她创立了一种同大多数女人都愿意赞同的方式相一致的结构。
但是很少有组织这样运转，大多数组织里上下级界限分明。男女平等结构是少见的，而不平等则是常见的。专家们已经发现由于多种多样的原因，对处于领导地位的妇女来说控制自己的权势的统治是出问题的。
男孩子喜欢接受挑战，他们更关心的是如何让人们尊敬他们，而不是让人们喜欢他们。他最喜欢一切按自己的方式行事，希望成为一个胜利者，而并不是知名度高的家伙。一旦他们胜利了，别人就会敬仰他们，并按照他们的指示行事，这是极让他们满足的报偿。
另一方面，女孩子则由于考虑到人与人之间关系的重要性，所以希望别人喜欢她们。实际上，大多数女孩子的社交的最重要目标就是让自己人缘好，也就是她们总希望更多的人喜欢她们。
对那些经商的妇女，尤其是那些管理阶层的妇女，这种早期熏陶可能成为一种障碍。由于经理整天要作决定，她不仅要衡量多种客观因素，而且她要估计别人对她的政策的反应，她们会不会因为她将不受欢迎的、但必要的决策强加给他们而不喜欢她？由于她考虑到有必要同她的同事和员工搞好关系，因此她们锐气大大削弱。很显然，大多数男性领导就没有这么多的顾虑。
萝拉是一家大型金融服务公司咨询部经理，就碰到这样的问题。到了职员表现评估的时候，她感到很痛苦。她的几名得力助手都有优秀的表现，都能得五分。然而人事部门给她的部门的限额为百分之十，萝拉所领导的部门超过指标。虽然她很为难，她不得不给她的最得力的助手打了四分。她一想到把评估结果交给人事部门就觉得很难受。
在同她交谈中，专家们发现萝拉对不切实的评估，对她与她的员工的关系的影响非常关心。“他们将会对我非常气愤，但我不能责怪他们。”她抱怨道。
让萝拉更难堪的是，她的几名精明老练的助手悄悄发现她对她的助手的不良反应是敏感的。他们利用萝拉的弱点，他们指责她不公正。结果萝拉在评估时就给这些助手打高分。而那些默默无怨、随和的助手就成为输家了。
萝拉希望别人喜欢她，这使她失去了她的员工对她的尊重，因为他们认为她不能作出一些强硬而公正的决策。这种典型的女性需求对你的事业是非常有害的。你也许避免作出一些强硬的决策，比如解雇那些能力差的员工、削减财政、裁减人员，或要求员工留下来完成某一项任务，因为你惧怕得罪你的员工。
我们必须承认，这是妇女管理最困难的事务。过了一段时间，她们逐渐学会把她们渴望别人喜欢的需求同做好一项工作分开，这常常发生在许多痛苦的经历之后。因为她们知道讨好每个人的代价是昂贵的。另外，当她们对她们的职员严厉而又公正的时候，即使她们不能给他们所需求的东西，她们想他们最终会理解的。另一方面，如果她们过于武断（一会儿严厉，一会儿软心肠），或者不公正（只有那些她们得意的助手或叫得最响的人得到好处），那么积怨太深，最终造成的损失将是巨大的。
这里最关键的是意识到要让人们明白这一模式是需要时间的。这一模式即她们现在恼火了，她不得不作出这一决定，然后他们将会理解。当你做你必须的事，你的员工也许不会喜欢你，但他们会尊敬你，听从你的命令。
然而，小心别说这样自言自语毁了你自己：“他们恨我，我是一个糟糕的经理。”相反你应该支持你的决策。下面的练习可以帮助你调整你的感觉，以防自己泄了自己的气。那就是：悄悄地听听你的自我言语。
当你作了一个自己感到公正，但不受欢迎的决策，一定要防止效果不良的自我言语：
（1）听听你的自我言语，如果你发现自己自责，说：“嗨，你做了你不得不做的事。”
（2）如果你觉得你暗自为自己鼓励，你心中更要支持自己。
（3）如果多种控制自己的办法都不灵，把你的手腕上套一个皮带。如果你总是跳不出这一圈套，就让皮带猛击你一下，这样做至少可以引起注意，不让自己老是自责。
Δ前进在全票通过中
开头先让对方连连说：“是！是！”务必避免让他说：“不！”
因此首先我们倘能获得别人多说“是”字，我们就更容易博得他们注意我们最后的“建议”，这也是我们成为天然领袖的基础。
他的整个技巧，现在被称为“苏格拉底辩论法”就是基于获得，“是！是！”的反应。
让别人立刻说，“是！是！”这样，你就在林立的全票通过中，不知不觉地就成为了众人的领袖。
与人谈话时，开头不要讨论你们意见不同的事。而先着重你们彼此赞同的事情。如果可能，你更应当郑重地说，你们彼此所努力的目的都是一样，听到不同的意见只是方法而不是主张。
开头先让对方连连说：“是！是！”务必避免让他说：“不！”
欧弗斯特教授说过：“一个‘不’字的反应是最难克服的障碍。当一个人说‘不’时，所有他的人格尊严都需要他坚持到底。过后他也许自觉说‘不’是错了，然而他的尊严当时绝不容他改变！他既然一言出口，就必须坚持。因此和一个人谈话，开头就让他不反对，实在是最要紧的事。”
一个善于说话的人都是在一开始就先获得一些“是”的反应。因此能使他的听众心理趋向于“肯定”这方面。
在心理学中这是十分明显的，当一个人说“不”，并且他的本意确实如此时，他的心里比他说“不”的口气还要坚定。他的全身组织——分泌腺，神经与肌肉一一都聚集在一起地为拒绝的状态。整个脑细胞组织都准备好了拒绝接受。反之，一个人在说“是”字的时候，则没有上述现象，身体组织是向前进的动作，是准备接受，是开放的状态。因此首先我们倘能获得别人多说“是”字，我们就更容易博得他们注意我们最后的“建议”，这也是我们成为天然领袖的基础。这种“是”的反应，本来是一种极简单的技术，然而有多少人忽略了它！人们好像以为开口必定同别人的意见相反，才能显出他们的卓越来。一个激进主义者和守旧分子谈判，他必定会使守旧分子发怒。事实上这有什么好处？假如他把一个人惹急了，仅只为他自己心里舒服，尚可原谅。但是假如他希望办点什么事，那他真是个笨蛋。
假如你的学生或顾客、孩子、丈夫、太太，开口先说出一个“不”字来，那你必须费尽神仙的智慧与忍耐，才能把他们的否定意见改为肯定的！
纽约格林维区银行行员艾伯森，曾利用这种“是”字的技巧、拉拢住一位几乎失之交臂的阔顾客。艾伯森得意地说：“这位青年来开一个户头，我按照规定把开户申请表交给他填写，有的他立刻填上了，有几项问题他却不填写。若我不曾学过人际关系，我未必向这位顾客说，倘不把表上的问题都填好，我们惟有拒绝收他的存款。我很惭愧以往这样做了很多次。固然我说出那样权威的话很能令自己觉得得意——看看谁的权力大，银行的章程当然不能轻易违犯。但是这种态度，当然不会使跑来存款的顾客们感觉受欢迎与重视。
“这一天早晨我决意要用一点心理学，我决定先不说本行需要的是什么，而说出顾客方面的需要。而且最主要的，我决定在开头能使他说“是”字。因此我表示和他的意见一致，他不愿填写的问题我也认为不十分必要。
“不过——假设你在本行存款到老以至将来死去，你不愿意让银行把存款移给你最亲近的人吗？”他立刻答道：“是，当然愿意。”“那么，何不把你最亲近的人的名字和情况填写上，假如你不幸死了，我们立刻把这笔存款转移给他。”他又回答说：“是！”
那位青年的态度变得温和了，因为他明白填写各项问题是为他好，而不是为银行。在他离开本行之前，不但把所有的问题都填了，并采纳我的建议用他母亲的名义立了一个信托账，规定他母亲将来有权享用这存款。关于他母亲的情形，他也按照表格填写得详尽无遗。
“我于是证实了开头让他总说：‘是！是！’他便忘了意见相左之处，并很愉快地依照我的建议而行。”
西屋公司推销员阿里森君述说他的一段故事道：在我的推销区内有一位阔人，我们公司急欲卖给他一些货物。前任推销员曾经费了10年之久去拉拢他，但是始终未能使他照顾我们一分钱。自我接管这一区以来，我也花了3年的功夫去兜揽而无效果。经过十三年的不断访问和会谈，我们才卖给他几台发动机，假如这一次的买卖做好了，我想还可以使他再订几百台，这也是我的希望。
对了吗？我想没有什么错，因之过了三个星期我又去拜访他，我很自鸣得意。但是这种得意为时甚短？因为他见着我时，劈头就说：“阿里森，我不能再多买你们的发动机了。”
“为什么？”我吃惊地问道。
“因为你们的发动机太热，热得炙手。”
我晓得争辩是没有好处的。以往我这样做过很多次了。因此我想着如何得到他说“是”的反应。
“好啦，先生！现在看，我和你的意见完全相同，假如那发动机生热过高，你应当不再多买了。你所要的发动机当然不希望它的热度超过全国电工协会的标准规定，对吗？”
