为了通用的未来，杰克·韦尔奇的确“篡改”这个神话，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期的人们已经把失业当成一种习惯，韦尔奇再次回顾这段历史时依然感慨万千。他说：“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是我们不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速和无界限前进的东西。”
变革中最强大的力量就是自己，只有战胜了自己，才能应对一切阻力与困难。青年管理者们要牢牢记住杰克·韦尔奇的话：“没有什么东西是神圣不可侵犯的。”
管理者要有独到的变革眼光
变革需要莫大的勇气，更需要独到的眼光。当通用的其他管理者们都在沉溺于通用庞大而又气派的管理和企业规模时，杰克·韦尔奇却积极寻找并实施变革的方法。
接手通用后，杰克·韦尔奇，这位向来做事急性子的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。为了更好地开展工作，韦尔奇开始大量查阅资料，研究通用现状。
在最初的日子里，韦尔奇每天都埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了”！
当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病”。
然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1.5亿美元，并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的是，当时几乎没有人能够意识到这一点。而韦尔奇却从这些华丽的表象之外看到一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。
实际上，在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居于领导的只有少数几家，包括：
照明
电力系统
电力发动机
通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只有三种，那就是：
塑胶
汽轮机
飞机发动机
其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。
在杰克·韦尔奇接手通用电气之前。该公司80%以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。
在80年代初，绝大多数美国大公司还未认识到即将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，他就意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上来就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。
对通用电气公司来说，非常幸运的是，它的总裁韦尔奇早在80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对其做出实质性反映的企业家。很少有巨型公司的领导人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在80年代初就立即把这种理解转化为彻底的实际行动者，更是寥寥无几。
韦尔奇的独到之处是，把通用电气公司的未来发展置于可以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革命”之中，彻底地重新思考公司的位置。而贯穿在这种思考中的主线，就是求变思维。
杰克·韦尔奇之前没有人尝试过这么巨大的变革，因为没人有这个胆量。杰克·韦尔奇80年代初所倡导的变革活动如此新颖以致于“无可名之”，简直让通用目瞪口呆。
这就是我们今天所谓的“重组”。
通用庞大的结构让通用人引以为自豪，而韦尔奇在别人高枕而卧时就已感到危机正在逼近。在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而是一只精悍强壮有攻击性的狮子。
杰克·韦尔奇要把通用变成一只狮子。
杰克·韦尔奇率先看到了并坦然的接受了这个事实，所以他要改变通用，重振通用及整个制造业的雄风。
经过几年的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克·韦尔奇，他的变革奏效了。
到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。
1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢？
因为在杰克·韦尔奇的眼里。通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢！韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从而成为客户的首选。”
2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，在当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大。
“在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅不可畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，并因此获得明显的竞争优势。”
变革是为了更好地发展，然而变革也有原因和目的。青年管理者都有雄心壮志，但不能盲目进行变革。杰克·韦尔奇的经验告诉你必须谨慎分析，有计划、有步骤地变革才会取得成功。同时，无论公司的情况多么良好，也不能满足现状，要不断去发现问题，及时变革，不但要跟上时代的脚步，还要处在行业的领先地位。
势如破竹的变革
对于工业化进程不过50年、却不得不在一连串惊心动魄的语汇——WTO、经济全球化、资本流动以及跨国经营等方面寻找生存发展的企业来说，面对不再有疆界的产品市场、资本市场和人才市场，在全球范围内达成最优的资源配置、在区域化经营的基础上建设高效而有力的新型企业组织模式、最终实现最具竞争力的投资收益以促成利润的最大化，已经成为歃血出征前的最后宣言。他们别无选择，一场无疆界的商战已展开在眼前……
由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。
在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。
韦尔奇上任之后短短一年中，更换了24个产业集团负责人中的10个，这在我们看来，简直不可思议。即使在美国，即使不是通用这样的大公司，也是不可思议的。但事实上并没有因此而出现可怕的后果。相反，这一措施为他实施放权，培养所谓“所有感”奠定了基础。没有思想上的一致，没有执行战略的自觉的统一步调，就不可能有高度的集权。也不可能有真正的放权。
通用的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和市场份额目标达不到，就只有离职一条路。“他们必须比别人更富有想像力，更善于与人打交道，比别人更清醒”。“他们必须懂得怎样从下属处获得最多的贡献，因而他们必须关心雇员，给予信任，赢得支持”。他们还要记住韦尔奇随时准备解雇那些一再粗暴对待下属的经理。
在韦尔奇时代工作的通用的经理们，除了要“高度自觉、灵活、有判断力，充满活力”以外，必须“不害怕变化，而是敢冒任何风险，欢迎和主动创造变化”，也就是有开拓与改革的精神。他们不是“事务型”，而是“改革型”经理。
在那段期间，韦尔奇遭受了很多批评。是因为他的许多措施都是破坏性的。然而，这些混乱是有方法对付的，这是更新之前的创造性破坏。
在改革过程中，要唤醒人们了解改革的必要性。它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候领导人必须扫除从中阻挠的任何障碍。
“你必须是这个行业中的翘楚。要不然就不要长久经营。”韦尔奇于1983年的公司年报中这么写道。当时，学到教训的通用人已经明白，这不只是经营观念的表达而已。
在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。
核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。
到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410人减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上。以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。
按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1.16亿美元。这正符合韦尔奇关于服务业在通用公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。
情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了四份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆的，且没有一份是来自美国。
通用公司的业务如此广泛，人员众多，如何进行有效的管理呢？公司在110年的发展历史中，根据外部环境和企业自身发展的需要，不断变革组织机构，逐步形成了一个决策高度集中，经营非常灵活，生产专业化、集约化的科学管理体制。在机构设置上表现为公司（投资中心）——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）这样三个层次。
企业的组织机构设置是为实现企业的战略目标服务的：财务高度集中，使公司成为投资中心；简政放权，使产业集团具有充分的经营自主权；公司通过投资控制和公司审计，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。
企业的组织机构设置应适应市场竞争的需要：减少管理层次的环节，使企业具有很强的应变能力；强化市场开发和销售部门，增强企业竞争力；机构随外部环境和自身业务发展的变化而变化，机构设置服从于功能需要。
通用公司是一个拥有14个产业集团（Group），上千家企业。约35万雇员，销售额达405亿美元（1987年）、销售业务遍及全世界的大型跨国公司。主要从事电力设备、牵引机车、化工材料、医疗器械、电子电器、通讯广播、航天航空产品制造和租赁、信贷、投资、金融等经营业务。像这样一个产品种类繁多，业务范围广泛的大型公司，如何进行有效的管理呢？
通用公司经过110年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成集制造和金融业务于一体的综合性跨国公司，在管理机构上也经历了由简到繁的进程。1981年，杰克·韦尔奇当选为公司董事会主席兼总裁时，公司由61个事业部组成，从上到下共设5个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——分部（Difision）——工厂。机构庞大、层次多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程复杂、时间长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。
杰克·韦尔奇上任后，面对日益激烈的国际国内竞争，对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革，首先精简机构，将61个事业部，按照产品性质或地区重新划分，1984年组成38个战略经营单位，1987年进而合并为14个产业集团（相对独立的战略经营单位Sbu）；同时由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司（投资中心）、——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）这样的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任很明确。公司在发展战略的决定、利润和资金的使用、投资方向的确定、高级管理人员的作用等方面高度集权；各产业集团为具体的经济实体，自行决定自己的经营方式、市场战略、产品战略和人员作用：工厂只负责生产，因而整个公司的管理条理清晰，企业的经营活动生气勃勃。
雄心勃勃的企业文化变革
通用的保守与官僚作风就是这个老牌企业的传统文化，虽然通用有着令世人瞩目的良好业绩，但在这种文化压抑下的工作状态却是令人担忧的。保守必然流于固执，官僚必然带来专制，从目前的大环境和长远的目标来看，这种文化有百害而无一利。
