罗斯·佩洛是美国石油大王，20世纪90年代初期曾参加美国总统竞选，其对手即是克林顿。一天，佩洛接受美国有线电视网（CNN）采访，在该电视网亚特兰大总部回答听众提出的问题。华盛顿街头一位听众问他：“为什么你的事业能那么成功？”
他的回答简单扼要：“因为我尽一切努力，使每一个跟我一起工作的人充分发挥自己的才能，而不去干涉他们的工作。”要让员工充分发挥自己的才能，并不是说一说这么简单，因为这需要领导者对员工进行放权、分权，并给予员工充分的信任。
杰克·韦尔奇也有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，就会豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。
有许多公司的领导者感觉自己的工作一直堆积如山，发现总是像陀螺般无法停下来，不能松一口气，领导者们除了疲惫还有更多的苦涩与无奈。许多企业，尤其是建筑施工企业，现在绝大多数业务靠老板一个人跑，掌控企业全部业务。而业务人员到公司刚刚熟悉了业务就跳槽高就。企业诸事都必须要老板自己关注才能有进度，否则进展缓慢或是无人过问，从这个意义上说，老板是在给员工打工。之所以会出现领导者累死累活，员工反而相对轻松的情况，主要有以下原因：
第一，是领导者的矛盾心态。领导者既想叫下属或骨干员工分担管理职责和责任，又担心企业的营销渠道为员工完全掌握，于是就限制手下部门主管或骨干人员的权限，既想叫你为企业跑，又用绳捆住你的胳膊和腿。所以这种矛盾的心态体现在行为方面，往往就是口头高喊用人不疑，疑人不用，而行动上却完全相反，既想叫其分担管理职责和责任，又不肯给管理权限和授权，结果是，老板累的要死，员工事事不能当家，事事要请示报告，下面烦死，老板累死。
第二，是没把握好如何选择和使用人才。好的老板并不一定在方方面面都是很优秀，一个好的老板不一定是一个好办公室主任，也不一定是一个好的业务经理等等。用人方面，要敢于用在其专长方面超过老板的人，需要老板有宽阔如海的胸怀。如果老板的手下员工个个都不如老板，这个企业肯定没有发展前途。成功企业的老板首先是一个用人高手、资源整合大师。敢于并且善于延揽和使用比自己高明或者至少在某些方面比自己高明又有专长的人才。只要在公司的章程和公司的法律文件允许的框架下，公司员工越积极，干的越好，老板的利润越大。选择使用人才不能求全责备，有德无才和有才无德是许多企业难以取舍的。著名的奥格尔维定律告诉我们善用比我们自己更强的人。每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。老板如果能够做到唯才是举，人尽其才，那么企业就已经踏上了成功之路。不同企业可以根据自己的情况去选择人才，理论上大家都讲德才兼备，事实上德才兼备的十全十美的人没有，充满小缺点的人才不少，用其所长，避其所短，这才是企业选择人才的正确观念。
可以说，任何一家公司若想要成功，关键之一在于领导者能否放权与分权。公司越是发展，业务越是复杂，领导者越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
进行分权和放权，并不意味着管理者的权责被剥夺，相反，管理者的职能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因为放权和分权能够使管理者从日常繁琐事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的培育等。这些方面的事情更影响企业的发展方向。
分权和放权不仅能让管理者举重若轻，而且能调动员工的积极性，有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情，甚至可能做好不会做的事情，让他们把自己的精力直接集中到工作成果上，而不是像集权制下那样把所有的事情都推到管理者那儿。
只有如此，员工的工作才会不是由管理者来决定，而是由自身工作的目标所决定。这样不仅更能发挥员工的积极性，而且也能培养他们处理问题的能力。
所以说，作为现代企业的管理者必须学会授权或是放权，其依据主要有：
一是授权是实现有效管理的主要手段。任何一个阶层的管理者其直属的下级员工的数量都会有一定的限度。从经验来看，没有哪一个管理者是能事必躬亲的，即使是中小企业，管理者也没有必要事必躬亲。因此对于管理者来说，除了企业方针、政策、决策以外，更多的事务还是应通过授权交由下级员工去完成，这样才能使下级员工参与管理，管理者自己也能把有效的时间和精力放在对企业发展有重大关系的事情上，保证管理措施得到充分落实，使管理工作得以高效地开展。管理者要敢于放权，并进行制度化的监督。在可控范围内和自己的胸怀允许范围内授权代理，充分实现管理责任双份分担和管理职责的细化分解，责、权、利清晰可控，真正将管理者从具体的事务性工作解放出来，有时间和精力关注企业的长远发展战略、核心竞争力培育等等。当然放权不等于弃权，监督不等于怀疑。真正做到用人不疑，疑人不用。这句话说起来容易，做起来难。如果能够既发挥了人才的作用，又使企业获得最佳经济效益，员工个人也获得了满意的经济收入，那么，自然会人人奋勇，企业也自然会蓬勃发展。
二是授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受，管理者通过授权，对其权力进行适当有效的下放是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对管理者的领导策略进行领会，他们的领会执行自然也会影响其他员工承认和接受管理者的权力。
三是管理者授权是融用权、用人于一体的管理艺术。用人是管理的最高艺术，用权是管理者所有管理活动的保证，是用人的前提。管理者如果没有权力，又怎么能够用人呢？因此管理者的授权既是用人又是用权，是融用人、用权于一体的管理艺术。授权并不是一种单纯的分配权力，它往往只是针对某种工作任务的权力分配，要使被授权者认识到，被授权只是相当于管理者对某项权力的代理执行，在工作完成后这项被分配的权力一般也就失去了存在的基础。
此外，管理者授权一定要合理。合理的授权是实现管理目标的需要。不同阶层的管理者其必须实现的管理目标也是有层次性的。较低阶层的管理者有较低层次的目标，较高阶层的管理者有较高层次的目标，但是管理目标的实现都是以授权为前提的。成功的管理者能够最大限度地调动各方面力量，齐心协力地实现管理目标。管理者通过把自己所属的部分权力授予员工，使员工承担部分权力和责任。这样做不仅有利于被管理者更多地参与企业的管理工作，增强责任心，而且也有利于管理者自由地安排管理工作。毕竟对于一个管理者来说，他处于指挥、监督别人工作的位置，他的全部职责就是协调员工干好每一件事，统帅员工实现各个小目标进而达到总目标。
一般来说管理者是不应该做具体事务的，如果管理者过多去做具体事务，往往会由于他们自身能力有限，很难将事务做到员工整体所做的程度。就如同指挥千军万马的元帅，放弃指挥调动部队，反而跑到一线部队冲锋陷阵一样，那实际上是一种失职。因此管理者应当尽可能帮助员工在各自能力限度范围内获得最大成果，指导员工以最有效的方式进行工作。
成功的管理者应该只把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，而不应过多放在具体事务的处理上。那种不愿意授权的管理者，往往给自己积聚了越来越多的事务性工作，进而使自己在日常琐碎的工作中无法自拔。到最后由于自己的时间和精力有限，实际上也不得不实施授权。因此与其这样被动地实施授权，倒不如主动将权力授予员工。鲶鱼型人才应该得到一定的授权，毕竟他所起的作用比较特殊。如果他没有一定的权力，很容易被别人给排挤掉，也就失去了他们可以发挥的鲶鱼作用。权力的大小决定了他发挥作用的大小。
