绩效考评是一个复杂的系统工程，在实施之前，要做好充分的准备工作，设计相应的考评方案，培训相关的人员，选择相应的考评方法，避免考评的误差，提高考评工作的效率，使绩效考评发挥其应有的作用。
一、绩效考诂的前期准备 磼
在准备阶段，需要明确四个基本问题：绩效考评的参与者是哪些人；采用什么样的考评方法；如何衡量和评价绩效；怎样组织实施绩效考评。
1.明确绩效考评的参与者
绩效考评的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员，无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效考评的对象。
从企业的一般情况来看，绩效考评的参与者主要涉及以下人员：
（1）考评者：涉及各层管理人员（主管）、人力资源部专职人员。
（2）被考评者本人：涉及全体员工。
（3）被考评者的同事：涉及全体员工。
（4）被考评者的下级：涉及全体员工。
（5）企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
在绩效考评过程中，根据不同的考评目的，有时需要由几个方面的人员共同对被考评者进行全面的考评，有时可能是部分人员分别对其进行考评。
2.绩效考评方法的选择
在绩效考评指标确定的情况下，首先应当解决好采用什么绩效考评方法的问题。各类考评方法在形式上各有千秋，具有不同的特点和使用范围。
一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法；而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
3.确定各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系
由于员工绩效的多因性，为了保证绩效考评的工作质量，在对考评者和被考评者以及考评方法做出明确定位以后，需要根据考评方法及其对象的特点进行绩效考评指标和标准体系的设计。一般来说，考评指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精；考评标准要明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
4.对绩效考评的运行程序的要求
在明确了前三个问题之后，需要对绩效考评的运行程序、步骤提出明确的要求。主要应考虑以下两个问题：
（1）考评时间的确定
主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面。考评时间除取决于绩效考评的目的外，还应服从于企业人力资源及其他相关的管理制度。在一般情况下，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相吻合；用于培训的考评可以在员工提出申请时，或企业发现员工的绩效降低时，或是有新的技术和管理要求时组织进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案；用于员工晋升晋级的绩效考评，一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，属于不定期的绩效考评。
（2）工作程序的确定
上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效考评活动的基本单元。从企业的全局来看，绩效考评需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。
二、考诂者的选择与培讬 磼
1.考评者的选择
考评者一般是以下五类人：直接上级；同级同事；被考评者本人；直属下级；外界的人事考评专家、顾问以及服务的顾客。
合格的考评者应当满足的理想条件是：了解被考评者职务的性质、工作内容、要求及公司的考评标准和有关政策；熟悉被考评者的工作表现，尤其是本次考评周期内的工作表现，最好有近距离直接观察其工作的机会；考评者应当公正客观，没有偏见。
（1）直接上级
直接上级符合上述条件中的头两条。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但在第三个条件即公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很容易使绩效考评掺入个人感情色彩。所以，有的企业用一组同类部门的干部共同考评彼此的下级，只有统一或基本统一的判断才可作为结论。
（2）同级同事
同级同事对被考评者的职务最熟悉、最内行，对被考评者的情况也很了解。但同事之间必须关系融洽，相互信任，团结一致，相互间有一定的交往和协作，而不是各自为战地独立作业。这种方法多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等，企业专业性很强的部门也可使用；也可用于考评很难由另一类人考评的职务，如中层干部。
（3）被考评者本人
这就是常说的自我鉴定。这可使被考评者得以陈述对自身绩效的看法，而他们也的确是最了解自己所作所为的人。自我考评能令被考评者感到满意，抵制少，且能有利于工作的改进。不过，在自评时，本人对考评维度及权重的理解可能与上级不一致，常见的情况是自我考评的评语优于上级的评语。
（4）直属下级
有相当一部分人不太主张用这种方法。这是因为下级若提出了上级的缺点，怕遭到报复，所以只评优不评劣；下级还易于从上级是否照顾自己个人利益判断其好坏，对坚持原则、严格要求而维护企业利益的上级评价不良。对上级来说，常顾虑这些问题，会削弱自己的威信与奖惩权。而且，上级如果知道自己的绩效要由下级来做，便可能在管理中缩手缩脚，投鼠忌器，充老好人，尽量少得罪下级，使管理工作受损。
（5）外界考评专家或顾问
这些人有考评方面的专门技术与经验，理论修养也深，而且他们在公司中无个人瓜葛，很容易做到公平。由外界考评专家或顾问进行考评，会得到本应担任考评者的干部们的欢迎，因为可以省去自己本需花费的考评时间，还可免去不少人际关系矛盾。被考评者的下级也欢迎，因为专家不涉及个人恩怨，较易做到客观公正。公司也欢迎，因为专家是内行，在各部门所用的考评方法与标准是一致的，具有可比性，而且较为合理。只是这种方法成本较高，而且他们对被考评专业可能不内行。
2.考评者的培训
考评者是保证绩效考评有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备下列条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评者情况等。此外，考评者人数的多少也会影响绩效考评的质量，根据统计测量和数据分析原理可知，考评者数量越多，个人的偏见效应就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值。然而，对企业来说，符合考评者的条件和要求，并熟悉被考评者的人数是有限的。因此，在绩效考评的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者和被考评者。
按不同培训对象的要求，绩效考评人员的技能培训与开发可分为：专职工作人员的培训、一般考评人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主，由绩效管理专家或企业专职的绩效管理人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲，编写专门教案及实用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。对考评者进行培训的内容，一般应包括以下几项：
（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的和意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。
（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。
（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要求。
（4）绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点。
（5）绩效管理的各种误差与偏颇的杜绝和防止。
（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
在绩效考评的准备阶段，除应完成技术性和组织性的工作设计外，还必须在思想上、组织上有充分准备，做好宣传解释工作，使企业所有人员对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有全面深入的认识。事实上，一项管理制度或者一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去，其预定目标也绝不可能实现。
三、绩效考诂的实施 磼
1.绩效考评操作中的误区
绩效考评本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考评者往往背离绩效考评的目的，只是为了考评而考评，绩效考评只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考评者对考评标准不认同，有抵触情绪，从而影响工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理。绩效考评过程中容易出现的问题可以分为两类：一类与考评标准有关，另一类与考评者有关。
（1）与考评标准有关的问题
第一，考评标准不严谨。考评标准应该根据员工的工作职能而不是职位来设定。考评项目设置不严谨、考评标准说明含糊不清，加大了考评的随意性；考评标准大而笼统，没有具体的评价标准；考评标准中存在过多难以衡量的因素，使员工难以信服；考评标准与工作职能偏差较大。这些都使考评者的评分存在一定的随意性，人为操纵的可能性大，考评结果争议性大，很难令员工信服，结果使考评流于形式。
第二，考评的内容不够完整。尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的工作绩效。许多企业的考评内容大多千篇一律，不同类型部门考评内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考评结果的客观性、真实性和准确性。多数企业的考评内容主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。对这两方面内容的考评并不能全面地反映员工的工作绩效。
另外，德、能、勤、绩这类考评指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在会造成考评者判断的主观随意性，从而在一定程度上失去了绩效考评的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
（2）与考评者有关的问题
由于考评者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考评出现偏差。
第一，晕轮效应。晕轮效应是指在考评员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考评者其他方面的表现和品质。在考评中将被考评者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，从而影响考评结果。
第二，宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考评中所做出的评价过高；严格倾向是指考评中所做出的评价过低。
第三，平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分保持在“平均水平”的同一档次，往往是中等水平或良好水平，这也是考评结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间评价。
第四，近因效应。近因效应是指考评者只看到考评期末近段时间内的情况，对整个考评期间的员工工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一个阶段进行考评。
第五，成见效应。成见效应也称定型作用，是指考评者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考评结果的刻板化影响，通俗的说法是偏见、顽固等。
2.减少考评偏差的对策
如何让绩效考评真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具这一问题已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效进行真实考评，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效考评中的偏差，提高绩效考评过程和结果的正确性，需要采取以下措施：
第一，制定客观、明确的考评标准。考评标准是绩效考评的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考评中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考评标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考评项目和标准是一个简便有效的方法。
第二，选择科学合理的考评方法。选择考评方法的原则是根据考评的内容和对象选择不同的考评方法，该方法在该次考评中应具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考评法等。
第三，选择合适的考评者，并对其进行必要的培训。对考评者进行培训是提高考评科学性的重要手段。尤其是对考评者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考评误差问题。进行考评培训，首先要让考评者认识到，绩效考评是每一个管理者的工作组成部分，要确保考评对象了解企业对他们的期望是什么。进而要让考评者正确理解考评项目的意义和评价标准，掌握常用的考评方法，并能够选择合适的考评方法。通过培训，还要让考评者了解在绩效考评过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
第四，公开考评过程和考评结果。考评结束以后，要及时进行考评面谈，由上级对下级逐一进行，将考评结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考评结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考评结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。
第五，设置考评申诉程序。处理考评申诉一般是由人力资源部门负责。在处理考评申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考评标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。
四、考诂结果的反馈 磼
绩效考评的结果要及时反馈给员工，同时还要将总结的经验和问题及时反馈到下一次绩效考评的目标制定中去，为下一次工作绩效目标的设立、考评方法的改进以及考评信息收集来源等提供信息。
考评结果的及时反馈是促进员工改进业绩、提高效率的重要手段之一。对于绩效考评的结果，应首先使员工充分地了解，然后听取他们的意见和建议，进行公开的交流，将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给管理者，使得管理者能够及时处理有关情况，积累有关绩效考评的经验。
本章小结
绩效考评是人力资源开发与管理的重要内容，通过本章的学习，使学生掌握绩效考评的基本知识，掌握绩效考评的主要方法及其操作步骤，了解绩效考评如何实施、考评中容易出现的误差以及考评结果的反馈。
思考与练习
1.在制定绩效改进计划时应该注意哪些问题？
2.对绩效考评的总结工作应该围绕哪些重要的工作展开？
3.绩效考评有哪些重要的特点？
4.起草企业绩效管理制度应体现哪些要求？
5.试述绩效管理系统设计的基本原则。
“案例教学”
东方网景的绩效考评过程
东方网景信息科技有限公司的绩效考评工作是以职位描述为核心、以绩效报告和时间管理为辅助手段的一整套体系。HR主管深入到公司各个部门去摸底，与每个经理、每个员工去谈话，彻底搞清楚公司的各个环节以及每个人在干什么，责任都是什么。这一步做完之后，发现了很多问题：哪些人不该管的事在管、该管的事没管，哪些人在瞎忙等等，职责划分清楚之后，职位描述就可以比较确切地做出来了。三个人用了两三个月的时间才基本完成了这项工作。
职位描述完成之后，接下来的工作就是进行日常的管理和考评。在日常管理方面引入了“时间管理”的概念，要求公司的员工每天写时间管理报告，内容包括：
今天做了哪几项工作，时间是如何分配的，遇到了什么问题，需要哪些配合。这份时间管理报告每周都要汇总，先是汇总到部门经理那里，然后再经部门经理汇总到人力资源部门。这项措施实行之后，效果是很明显的，最突出的就是员工的工作效率显著提高了，同时通过让员工提建议、提问题的方式，充分发挥了员工的积极性，提高了他们发现问题的能力。
从考评的角度讲，HR部门每个月会给员工出具一份绩效考评报告。每个员工的考评报告都包括部门经理评价和人力资源部门的评价。为了克服部门经理评价时的倾向性，将考评的内容尽可能地量化，比如考评“沟通能力”，会将考评的主要依据一一列在上面，避免概念模糊。此外，在绩效考评方式方面，倡导360度考评方法，加入下级对上级、平级之间、部门之间交叉考评的内容。
资料来源：王强，陈易难，胡汉辉 。人力资源管理十讲 。天津：天津人民出版社，2003
请思考：
上述的绩效考评是有效的吗？为什么？
“实训项目”
1.实训内容
某大型家电集团下属的某洗衣机厂，2006年之前一直占据洗衣机市场全国销量第五位。但2007年，据全国大商场统计数字表明，其洗衣机市场占有率下降了20%，跌落全国前八位之后。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也由于公司各地办事处工作消极。起因是2006年公司采取了绩效管理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额奖励使得营销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的管理与控制不力，短期的突击使得 2006 年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标设置的基数。2007年，由于洗衣机市场的竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对绩效考评的标准不满，质疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考评却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司高层领导班子研究认为，公司之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长、忽视公司的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议，决定在内部实行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视公司战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
2.实训要求
以小组为单位（3人为一组）进行讨论，结合实际为该公司设计一套完整的绩效考评制度，制度内容要求如下：
（1）前言（请注明考评的目的、意义、依据等，如对过去考评方案的设计说明，或者改革说明等）
（2）考评的原则
（3）考评的方法
（4）考评的指标
（5）考评的标准
（6）考评的主体
（7）考评委员会的组成及职责
（8）附上绩效考评细则
3.实训步骤
（1）阅读实训内容，开展讨论。
（2）按绩效考评制度的内容及要求，各组成员分工准备相关的内容。
（3）小组成员经过反复修改，形成内容全面的绩效考评制度文稿。
（4）经过充分讨论，最后拟定成文。
§§第七章 员工激励
“知识目标”掌握激励的含义、激励的机制以及激励在管理中的作用，掌握激励的主要理论及应用。
“能力目标”掌握激励的模式及激励方案的设计程序。
“重点与难点”本章的重点是激励理论及其应用，难点是员工激励方案的设计原则及方法。
“先导案例”
通用汽车的危机与解决
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看做是恢复了20世纪30年代“血汗工厂”式的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美元。此后因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司因此组织了恢复正常工作环境的活动。公司对全厂工人进行了问卷调查，与各级管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：
工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；
工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
工人认为管理部门对他们改进工作的方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。公司据此全面实施“交流计划”，内容是：
每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家工厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对有兴趣轮换工作的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约 30 种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
“交流计划”实行一段时间后收到了效果，公司恢复了正常生产，员工不满率下降到前一年的三分之一，生产效率也有明显提高。
“引例思考”
本案例中管理者从哪些方面激励员工？采用的是什么方法？
