（7）挑战型：挑战型的人喜欢解决富有挑战性的问题，战胜强硬的对手，克服难以克服的困难和障碍。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们战胜各种挑战、变化和困难。如果事情非常容易，他们会感到厌烦。
（8）生活型：生活型的人希望平衡生活和工作之间的关系，偏爱同时满足个人、家庭和职业需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体，他们看重的成功不仅仅限于职业上的成功。为此，他们甚至可以牺牲职业上的晋升机会。
一个人可能同时具有几种类型的职业锚，例如同时具有自主型和创业型或管理型和安全型。
案例：工作几年后的职业规划
罗章大学毕业后进入某科技企业工作已五年了，当了三年项目组成员，两年项目组长。今后是向管理方面发展，还是向技术专家方面发展，需要他做出规划。他根据几年来的工作实践体验，结合性格、职业锚和SWOT分析，认识到自己喜欢安静稳定的工作，喜欢钻研技术问题，不愿打理杂务，不擅长与客户打交道。公司在管理方面井然有序，并不缺乏管理人才，而技术是公司和自己立身之本，所以走技术专家或技术经理、技术总监这条职业发展道路较符合自身的特点。
6.3就业
6.3.1认识组织
1.组织的概念
组织是指有特定目标、有稳定的成员、有明确的章程、有清晰的管理结构与协调机制的一种社会群体，如政府、社会团体、军队、事业单位、企业等。组织是最普遍的群体形态，是一个人从事职业活动、进行社会实践和社会交往的主要场所，大多数人都在组织中学习、工作，各类职业都或多或少地与各类组织有关联。
各级行政机关即各级人民政府，是国家行政管理的主体，是各类机关中职能最复杂、机构设置最多、工作人员最多、规模最大的。国家行政机关从上到下分为国务院、省、市、县、镇（乡）五级，各级政府还设置了各种机构。
社会团体是由公民或企事业单位自愿组成、按章程开展活动的社会组织，包括行业性社团、学术性社团、专业性社团和联合性社团。社会团体是当代中国政治生活的重要组成部分，大都带有准官方性质。像全国总工会、共青团、全国妇联、中国文联、中国科协、全国侨联、中国作协、中国法学会、对外友协、贸促会、中国残联、中国记协、全国台联、外交学会、中国红十字总会、中国职工思想政治工作研究会、欧美同学会等社会团体的主要任务、机构编制和领导职数由中央机构编制管理部门直接确定，它们虽然是非政府性的组织，但在很大程度上行使着部分政府职能。
事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动，如公立的学校、医院、科研机构、文化机构等。它们参与社会事物管理，履行管理和服务职能。
企业是独立经营、自负盈亏，具有独立经济利益的经济实体。企业通过为社会提供产品（服务）而获利，以保障企业的生存和发展。企业分为独资企业、合伙企业、公司企业三类。
2.组织的结构
任何组织的结构都是分层级的，一般而言，一个组织内有高层（决策层）、中层（管理层）和低层（基层、执行层）三个层级，管理活动贯穿于层级之间，组织的目标通过各层级的互动和协调一致而达成。
决策层（高层）：高层负责组织的全局性、战略性事项的决策、组织、指挥、协调、控制、监督等。高层领导者是组织的掌舵人，他的作用主要体现在掌控全局，为组织做出正确的决策（定位、目标、任务、政策等）、选拔合适的中层领导者、争取有利资源（如获得上级及关键协作单位的支持至关重要，有时甚至是决定性的），并及时处理下级反馈回的问题。
管理层（中层）：中层起着承上启下、组织落实的作用。中层领导者负责组织的日常事务性管理工作，其作用在于及时准确地传达上级的决策、结合本部门情况细化目标和任务、协调和考核所管范围的任务落实和完成，并及时向上级反馈信息。
执行层（基层）：基层负责完成具体业务或任务。基层领导者的作用在于具体组织资源按时、保质、保量地完成任务，并及时向上级反馈信息。
案例：企业组织架构
3.岗位的性质
组织内的各种职业岗位可归结为管理、技术和技能三大类。管理岗位偏重于组织、协调和综合工作，如经营管理、生产管理、研发管理、营销（市场、销售）管理、财务管理、人事管理（人力资源）、综合管理（行政），一般有管理职务如处长、局长、经理、总经理。技术岗位偏重于专业技术工作，如工程技术研发、设计和实施、学术研究、教学等，一般有技术职务如工程师、高级工程师、研究员、教授。技能岗位承担操作、维护和服务等工作，一般有技术等级如初级工、中级工、高级工、技师、高级技师。
4.个人与组织的关系
（1）组织的管理理念和组织文化的核心应“以人为中心”。组织由人组成，组织为人而存在；人是组织中最重要的因素，人是知识、技能的载体；组织的策划者、管理者、执行者都是人，组织目标的确定和落实靠人，规章的制定、执行、监督也靠人。例如在企业中，先进的机器设备是由人设计和操作的，优质的服务是通过人的行为来体现的。尤其是当今一些新兴的高科技企业如软件企业，企业的财富就是人的知识和创造能力，没有高大的厂房，没有轰鸣的设备，只有高素质的员工队伍才是其真正的价值来源。因此，人是企业最重要的资源，是企业的第一财富。正如索尼公司的创始人盛田昭夫所说：“主宰企业命运的，正是我们企业的员工们！以人为中心开展工作就是我们的真谛所在。”“以人为中心”不是空洞的口号，而应具体体现在组织管理的方方面面，大至组织发展战略和组织文化，小至具体规章条文的制定和对待组织成员的方式方法。
“以人为中心”就要尊重组织成员，采用灵活的管理方式。尊重组织成员主要体现在组织的所有成员只有岗位和分工的不同，在人格和尊严上享有平等地位，不做有损成员人格和尊严的事；尊重组织成员的个性和差异性，包容多元的文化和价值观；满足组织成员的合理需要，如给成员提供合理的薪酬、福利待遇和健康、安全、环保的工作环境，帮助成员解决工作和生活中遇到的困难；维护组织成员的合法权益，组织成员对组织的情况有知情权，能平等地参与组织的民主议事，能依照法律法规和组织的规章制度维护自身权益不受侵害，能自由地选择加入和离开组织。在对组织成员的管理上，应以正面引导和激励为主，针对成员的不同特点采用灵活的管理方式。美国管理学大师德鲁克认为，管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识，企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。企业越来越需要采取“合作者”的方法管理“员工”，而且合作关系是在地位上所有合作者都是平等的，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。
（2）组织和成员共同发展。组织和成员间应建立相互依存的关系，彼此是命运和利益的共同体。组织把其成员当成合作伙伴而不是谋利的手段和工具，组织的目标要兼顾其成员的目标（如组织成员的个人职业规划和职业发展空间），根据组织成员的特点加以引导、培训和使用，使合适的人做合适的事，发挥各类人才的作用和价值，使他们人尽其才，成就自我。组织的成员要把组织当成归属地，个人的目标尽量与组织的目标相一致，积极承担自己在组织中的责任，并发挥团队精神，在实现组织目标的同时实现个人的目标，随着组织的成长而成长，达成组织和个人的互利共赢。
（3）高度重视组织的领导者的选拔和任用。组织是抽象的，个人才是具体的。组织是由它内部的人来代表的，组织的管理者或领导者往往就是组织的化身，代表所属组织行事。领导者的素质往往代表了一个组织的价值取向、行为方式和管理水平，一定程度上也决定着组织的前途。所以领导者是组织的关键，其合法性和权威性，其选拔和任用的机制至关重要。以民主的方式选拔组织的领导者应该是方向，这种方式选出的领导者容易被接受，在发现不合适时用民主的方式也易更换，而且当选者也有荣誉感和责任感。人是领导活动的中心，领导者应高度重视领导活动中人性因素的作用。所谓得人心者得天下，失人心者失天下；让人心服口服，赢得人心，才能如鱼得水。领导者要善于凝聚人心和发挥组织的力量，带领大家干出业绩，达成组织和成员的目标。对领导者既要激励又要约束，一方面充分授权，给予激励政策，调动其工作积极性；一方面要建立内部和外部的约束和监督机制，以防其渎职、失职和以权谋私。
（4）履行组织的社会责任。组织处在社会之中，要与其他组织和个人发生关系，担当着自身的社会角色、社会责任和社会义务。以企业为例，向社会提供的产品和服务在质量上要达到相关标准，同时应安全、健康、环保，符合人性化原则，对人的物质生活和精神生活有益，对社会有益。此外，企业要认真履行纳税和支持社会公益事业的义务，对社会建设做出自己的贡献。
6.3.2选择组织
1.入职途径
目前，入职途径主要有如下四种：
（1）公开考试录用：如参加国家各级政府组织的公务员考试，录取人数较少，竞争激烈。2010年全国录取各级公务员15526人，参加考试的有1041845人，录取率只有1.28%。
（2）委托培养录用：与用人单位提前签订就业合同，完成学业后到签约单位就职，如委培国防生、研究生。
（3）他人推荐录用：由老师、家人、朋友、同事等推荐，由于具有担保性质，所以成功率往往较高。
（4）应聘录用。这是目前最普遍采用的招聘、录用方式。用人单位通过专业招聘网站、报纸、电视、招聘会及中介机构（人力资源服务公司、猎头公司）发布招聘信息，应聘者投递应聘材料，用人单位或中介机构收集整理应聘材料，筛选出初试、复试人员，最终确定录用人员。
2.应聘要点
（1）收集、筛选招聘信息。对从各种途径收集到的招聘信息进行甄别、评估，选出适合自己意向和条件的单位。以企业为例，需考虑以下因素：
小企业与大企业的选择：小企业锻炼和晋升的机会多，但风险大，待遇一般不高；大企业较规范，大视野、高起点，待遇较高，但分工细、竞争对手多，获得晋升较难。
国企、民企与外企的选择：国企一般属垄断经营，业务有保障，较为稳定，但官本位现象较严重；民企一般家族色彩浓厚，老板个人特色突出，做事的随意性较多；外企管理较规范，机构和人员精干，分工细，待遇较高。随着经济和社会的发展，三种类型企业在待遇、管理等方面的差距正在缩小。
新创设组织和处在扩张期的组织一般需要引进人员，而稳定期（成熟期）和衰退期的组织，一般是在有人离职出现空缺时招聘人员。
（2）准备和投递个人简历。个人简历要针对用人岗位的要求，突出自己的专长和优势，这样才能引起招聘人员的注意。有的职位在学历、专业、工作经验和年龄方面有具体要求，有的职业如医生、会计师、咨询师、律师、法官等不但学历上有要求，而且还要求有相关的职业资格证书。不具备相关条件而盲目投递，难有好效果。可以同时向多家单位投递简历，以增加机会和选择余地。
（3）参加面试。面试包括初试和复试。初试一般由用人单位的人事或人力资源主管主持，重点考察应聘者的职业资格和基本素质。初试前要通过网站或招聘资料了解单位背景和岗位要求，准备个人的简要介绍和预计要回答的问题，如为何离开上家单位、对应聘单位和岗位的看法、录用后怎样开展工作等；还可准备几个向用人单位提的问题，如单位的发展规划、个人职业发展空间；带齐简历、证书、业绩材料，并职业化着装。复试一般由用人部门主管主持，人事部门人员参加，重点考察应聘者胜任岗位工作的能力，并谈及薪酬待遇。待遇问题，对于刚入职的人和有一定资历的人而言有所不同，前者不宜多谈和要求过高，而后者可视单位情况、行业情况、自身以往情况和在该单位的定位、作用、未来空间来商谈，以满足自己的基本期望值和体现个人的价值。
若有可能，投递简历和参加初试前应现场考察准备应聘的单位，若发现明显不适合自己，就不必投简历和参加面试了。初试和复试过程，既是用人单位考察自己，也是自己考察将要工作单位的机会。
（4）办理入职手续。确认录用后，按时报到，签订劳动合同，转接社保关系，接受入职教育，落实办公条件（座位、计算机、网络、用品等）。
案例：职业经理对应聘企业的考察
一名成熟的职业经理会从以下五个层次对应聘企业进行考察和分析：
外表形象：办公条件，整洁情况，人员的穿着、言谈、气氛、精神状态；
日常运作：产品（包括技术和服务）的水准、规模，内部工作秩序；
员工福利：工资、奖金、福利待遇（社保、公积金等）；
财务状况：股东情况，资本构成，主营收入，对外投资，融资，经营效益；
核心能力：产业基础，发展前景，企业文化（管理理念、规章制度等），运作机制，企业形象，人员素质（从董事长、总经理、部门经理到员工、客户），所处发展阶段（创业期、成长期、维持期、衰落期）。
通过以上考察和分析，思考企业需要什么、自己能提供什么、自己想从中获得什么、自己在其中的定位和作用是什么等问题，然后做出自己的综合评估和判断。应优先选择领导卓越、业务稳健、管理规范、有相对长远保障的企业。
6.3.3进入角色
进入一个组织后，应以职业标准要求自己，尽快熟悉、适应组织的情况，胜任组织交付给自己的任务，努力做出业绩。以企业为例，应熟悉企业的业务范围和主营业务、产品（包括技术和服务）情况、客户情况、企业及自己所在部门的历史和现状、发展目标，理清自己的定位和当前任务、工作职责、工作关系和工作流程，及时总结工作方法和工作经验。
1.一般员工
以一家公司的市场部商务代表为例。
主要职责：
（1）按照公司的销售和服务政策，为所负责区域的经销商（客户）提供市场开发和售后服务。
（2）了解公司产品，掌握产品的使用、维修、保养知识。
（3）在所负责区域，按公司的有关规定和要求建立经销商或销售分公司。
（4）建立经销商档案，及时输入和更新有关信息，保证档案记录的完整性和准确性。
（5）定期回访经销商，了解经销商销售情况和对产品的意见和建议。
（6）了解所负责区域的广告的实施情况和效果，进行广告效果评价，并上报市场部经理。
（7）了解所负责区域内公司各项市场政策和销售政策的落实和实施情况，并上报市场部经理。
（8）根据市场部经理的工作安排，进行市场调研工作。
