1.坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导汇报；
2.严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.负责组织质量管理、计量管质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；
4.负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；
5.负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高；
6.配合人事部抓好全员质量教育工作。定期组织质量检查员、计量员、管理人员、各级领导、营销人员、维修人员、操作工等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平，加强对计量、质量人员培训考核力度，建立和完善计量、质量员执证上岗制度；
7.负责对公司产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理；
8.负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息；
9.负责公司质量事故的处理。参与由于产品出现质量问题引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。牵头组织调查、分析、仲裁、协调各种质量纠纷，并明确地提出处理意见。一般质量事故，由本部全权处理，重大质量事故，本部提出处理意见，报主管副总签署意见后，报总经理办公会议讨论，经总经理签字同意批准后，下文处理；
10.负责建立和健全质量岗位责任感。明确各岗位职责、权利和义务，及时制定或修改并严格贯彻执行各项操作规程，教育员工严格遵守技术纪律；
11.负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期地进行市场调查、客户抽查，及时撰写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供依据；
12.负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量；
13.负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向主管领导或总经理个别汇报；
14.按时完成公司领导交办的其他工作任务。
149.产品开发部有哪些职责
1.坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向分管领导负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度；
4.组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；
5.负责制定和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定；
6.负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大；
7.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程；
8.研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究、汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化建设的目标，提供可靠的指导依据；
9.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理；
10.编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容；
11.认真做好技术图纸、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度；
12.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行；
13.及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势；
14.负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养、技术队伍的管理。有计划地推荐、引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作；
15.组织技术成果及技术经济效益的评价工作；
16.负责公司技术管理制度制定检查、监督、指导、考核、管理工作；
17.按时完成公司领导交办的其他工作任务。
150.储运部有哪些职责
1.严格服从营销部的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向营销部负责；
2.严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3.负责做好物资仓储保管管理工作；
4.负责对进厂材料及外协产品的验收；
5.负责材料发放管理，余料报告；
6.负责材料保管及个人使用的工具管理与账务；
7.负责对库检的规划与整理和安全维护；
8.负责库存物资盘点工作；
9.负责物资、产品账、物、卡核对；
10.负责公司的车辆和驾驶员人员管理；
11.负责物资、产品的运送服务和管理工作；
12.负责物资、产品搬运、装卸工作；
13.负责做好仓库物资、产品和滞存品的动态统计报告；
14.负责对运输途中物资的督促与管理；
15.负责组织对所属人员的考核、评比；
16.负责直销点订单的接收和汇总，并及时报生产部；
17.加强进仓货物的验收和出库货物的清点工作；
18.协助做好有关物资、产品事项的工作；
19.完成临时交办的其他工作。
151.物业管理部有哪些职责
1.负责公司所属物业的管理升级、达标工作；
2.负责协助房产运营部门进行新物业的验收、移交工作；
3.负责公司物业管理的清洁、绿化、保安、车辆管理工作；
4.协助房产运营部进行房屋设施的维修、维护工作；
5.定期完成所属物业一、二级水电表的计量工作，按规定上报有关部门；
6.配合房产运营部进行所属物业内违章建筑的清理工作；
7.配合综合办公室完成消防管理的事务性工作；
8.完成公司领导交办的其他工作。
152.工程维修部有哪些职责
1.负责公司所有物业的管理工作，代理公司对各项物业的使用行使管理、监督权；
2.负责组织公司物业招租、洽谈、合同签订等工作，掌握物业的使用情况，监督检查各项物业租赁合同的履行情况，维护公司利益；
3.增收节支，及时催收物业出租等各项款项，建立详细明确的收费账目，搞好成本核算，加快资金回收；
4.建立健全物业管理制度，负责各项物业的小型维修、保养和改造工作，精心组织，严格管理，提高管理水平和管理效益；
5.协助工商、税务等部门按照统一管理的原则，对大厦内所有商场商业柜台的经营进行管理，严把商品质量关，树立良好的商业形象；
6.负责办理大厦所有商业证照报批换审工作。
（第二节）岗位设置
153.岗位设计有哪些原则
岗位设计也就是工作设计，即在完成组织机构设计的基础上，再把单位的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，将这些责任和任务经过分类、整理、规范为一定的岗位，以利于整个组织能够顺利有效地运转。根据组织需要，规定某个岗位的责任、任务、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。岗位设计有五大原则：
一、分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当·斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
二、职权原则
所谓职权对等原则指职责与权力必须相等。在进行岗位设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是职权原则的要求。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何职责，或职责程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实际的岗位设计中应尽量避免这两种倾向。科学的岗位设计应该是将职务、职责和职权形成规范，定出章程，使无论什么人，只要担任这项工作就得有所遵从。
三、统一指挥的原则
统一指挥原则是指在企业厂长(经理)负责制下，企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道谁负责和有哪些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样，上下级之间层次清楚，上级下达路线明确，指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格地实行“一元化”领导，能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。但是，这一原则在执行过程中也存在缺点，譬如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断的问题。对此，需要从两个方面加以弥补，一是企业在统一指挥原则下，上级对下属授权，允许下属在工作上进行必要的横向直接联系，下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授权必须适度或合理，要做到合理授权。因为授权过小，一方面上级事必躬亲，缠身于琐碎事务，影响了领导职能的发挥，另一方面又束缚了下级的手脚，不利于工作的开展；但若授权过大，容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经营活动，重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上下级从利益上都对企业总目标负责，上级对企业总目标的实现负有责任，下级为实现企业的总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施，还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。
四、合理的管理幅度原则
合理管理幅度的原则是指在企业内部的各级管理层次上，一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大·有人做过调查，认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1人～24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员才能和上级领导授权程度等的影响。譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。
五、部门划分原则
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。组织部门划分得清清楚楚，正是最好的推诿过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。
不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。
154.岗位设计的基本方法是什么
确定了要分析的工作，并收集完背景资料后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。收集工作资料的人员包括人事专家、工作者和工作者的上司。人事专家的工作是观察并分析各项工作，然后编写岗位说明书和岗位规范；工作者及上司要回答岗位分析问卷，然后再认可岗位分析人员得到的资料。在开展岗位分析时，收集岗位分析信息的方法有很多种，但是人力资源管理人员需要注意的是，各种方法都有自己的优缺点，没有一种收集信息方法能够提供非常完整的信息。因此，应该综合运用这些收集方法。下面介绍几种常用的岗位分析方法。
一、观察法
观察法是岗位分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作信息的方法。
观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1.直接观察法
岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2.阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。岗位分析人员就必须在年终时再对该岗位进行观察。有时由于各阶段跨度太长，岗位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3.工作表演法
