“李董事长在评价新进社员的时候，会引进Ｓ（Ｓｕｐｅｒ）级的制度，在优秀人员的提拔上不加任何条件限制，而是强调要勇于施行”，结构本部人事组的高层关系人员表示：“在二至三年之内，我们的新进社员之间的薪资差异，也将会高达两倍。”李健熙董事长２００２年６月５日在龙仁召开“人才策略总经理团队的研讨会”，表示“招揽优秀人才并加以培育，是经营者的基本任务”。他还说：“为了掌握核心人才，总经理也得直接冲上前线”，充分体现培育优秀人才的决心。因此，三星现在共有１．１万名拥有博、硕士学位的人员（以集团为基准），并以每年１０００名的幅度增加中。即使如此，三星未能积极开发年轻有能力的女性人才潜力，仍然形成以男性为主的企业文化，是未来尚待解决的课题。三星电子全体４．６万名职员中，女性人力有２．１万名。其中生产线的工作者占１．４万名，其他７０００名分别在行销、Ｒ＆Ｄ、管理部门当中。这其中当然隐藏着不少有能力的女性人力，但女性高阶主管却只有一位，而那还是因为通过司法考试才予以特聘的。“课长以上干部职位的女性社员，从１９９６年２８名到２００１年增至２１９名，一共增加将近八倍。”人事担当副总经理李铉奉说，“我们打算开设女性领导能力教育课程，有系统地培育女性高层人才。”
“三星电子与其他的企业相较，并没有特别之处。在人力结构以及事业内容中，也无法发现其特殊之处。而且目标值也设定过高，高出任何一个企业都不可能达成的目标。”２０００年４月，在水原的三星电子尖端技术研究所有一场全体高阶主管参加的会议。当时负责三星电子顾问工作的麦肯锡顾问公司首席研究员，下了这样一个结论。这个会议，是为了重新确认三星电子的定位。听到这里，坐在最前排的尹钟龙副董事长表情开始有点绷紧。“但是最特殊的是，三星还是将这个目标达成了。完成了客观上看来不可能完成的目标。这是三星的不可思议（Ｍｙｓｔｅｒｙ）。”最后这句话，研究员将三星电子的“可能性”比喻为“Ｍｙｓｔｅｒｙ”，是带点讽刺的语气。一个世界最顶尖的顾问公司会下一个这样的结论，不曾多见。
中国总代表李亨道对于这项“不可思议”的分析是：“这是因为三星全体人员对于‘第一’永无间断，绝不松懈的执着。”他的意思是，在一个追求一流的组织中，大家追求未来高度的工作目标，职员们自然而然就会团结一致，派系之分也自然而然地被排除了。三星电子正在积累这样的事业成果与实际经验。１９８４年３月设立ＤＲＡＭ一线时，工程时间为六个月，比美国的一年半、日本的一年少了将近一半的时间。当年两个月之后的５月，又马上下达设立第二工厂的讨论事宜。１９９４年开始的移动电话事业，到２００１年仅次于诺基亚、摩托罗拉、西门子，位居世界第四，２００２年又晋升一位，成为世界第三。这种如果不抢先就生存不下去的外部环境，也助长了三星的一等主义。今天正在猛力冲击三星的中国家电业者，是以每公斤３．５美元的方式销售电视机。在中国，想要和这些业者竞争，并想存活下来的话，除了要了解竞争的方式之外，必要的成本节省也是制胜要件。
坚决制止徇私舞弊
２００１年的某一天，在首尔太平路三星电子总公司内，发生了一件令人难以忘却的事情。在公司的电梯旁边，服务台前站着神色相当不安的两个人，因为服务人员刚刚以冷冷的语气说道：“两位已经列入我们禁止出入者的名单，所以你们不能进去。”他们是三星电子协力厂的员工，确切地说，是去年因为支付回扣而被揭发的公司职员，由于事件发生就被停止交易，所以他们是来看看是否有什么可以复原关系的解决之道。他们想以自己就犯了这一次错来求情，但是希望泡汤，吃了闭门羹，还遭到大家的冷眼和耻笑。三星电子的服务台上一直有这样的禁止出入者名单。此外上面还有几十名因为支付回扣等不当行为而被中断交易的厂商名单。列入黑名单的人员将永久禁止出入三星公司。三星集团的企业文化认为，徇私、舞弊等行为绝对不能原谅，一旦发现有这样的问题存在就要给予严厉的惩罚，而且最重要的是，事前彻底地斩草除根。三星电子董事长李健熙经常这样强调：“打个比方，舞弊不只是癌症，还是传染病，存在舞弊的公司其结局必然是失败。”三星电子认为舞弊是不应该也不能存在的事情。毫不夸张地说，对于舞弊，三星几乎是有“洁癖”的，从以前的李秉吉董事长时代开始就有这种风气。提到三星，人们想到的就是钱、精英以及舞弊检查。由此可见三星电子对舞弊行为有多么看重。揭发舞弊更可以说是彻头彻尾的工作，执行起来毫不懈怠。
２００１年三星物业建设部门、三星电子半导体采购部门都揭发了大规模的舞弊事件。于是公司一一找出涉及舞弊的相关职员，对他们分别加以严惩，杀一儆百。甚至有人说，连国家机关的监察系统都比不上三星公司。对于监察一词的性质的诠释，是从李健熙董事长任内开始的。最近三星电子已经很少使用这个词了，取而代之的是“经营诊断”一词。他们两者的区别是，监察是揭发已经发生的舞弊，然后对其所作的事后措施。李董事长则指出，只有事后措施是远远不够的，我们还应该关注事前的预防，减少损害发生的机会。一旦没有对舞弊行为进行预防，就很有可能会产生不必要的损失。因此，由各自公司和结构本部所组成的经营诊断组，它的职能比以前的监察组范围更广。它的基本任务是揭发舞弊行为，但更重要的任务是不让舞弊行为有发生的机会，经营诊断组会采取各种预防措施，避免舞弊行为的发生。他们的做法一般是，以客观的角度来观察各个事业部门，对于那些容易有舞弊可能的公司或者事业部门，事前调查清楚，预防不真实的情况，这些都属于经营诊断组的工作。另外，发觉容易错过的优秀人才，对他们加以培训，也是经营诊断组的重要任务之一。在这个小组里没有任何例外和特例。无论是谁，不管是哪个部门出了问题，他们都会立即开展调查。经营诊断行为的开展有时候是李健熙董事长的指令，有的是经营诊断组自己做出的判断。这里值得一提的是，小组行为的开展不只是简单的、例行公事的调查，而是一整套的对策。从治理方案到如何执行，以及事业部门所具有的竞争力到何种程度，等等，这些细节和具体内容都要全部清楚地指出和揭露。
例如，电视部门的经营诊断就是从对国内外竞争对手的电视和三星电子电视的全部拆解开始。在这个基础上再对电视部门进行诊断。此外，采购部门、物流部门、技术研发能力等等也都是他们的诊断对象。接着，会冷静地分析该部门竞争力达到何种程度、不足的部门为何。在综合分析这些因素的基础上，再针对实际情况制定事业策略，构思中长期的目标和愿景。公司的相关人士不约而同地有同一个看法，三星电子的海外分公司的收益一直不错，是从１９９７年开始，经营诊断组对海外公司进行诊断的效果。１９９９年有赤字事业污名的数码家电部门，也是在经过经营诊断以后的２００１年创下１兆韩元的净利润，这都是大家公认的事实。中央研究所负责长期计划，数字、半导体等事业部门研究所则分别承担研究短期课题，这也是经营诊断组经过研究和分析制定的方案。结构调整本部经营诊断组的相关人士表示，发现问题、修正问题当然是各个事业部门上司或ＣＥＯ要做的事情，但是从第三者的角度来看，还是会发现一些该部门的人不能看到的其他问题。所以经营诊断组的工作是非常必要的。诊断一般都是在很严肃的紧张气氛中进行的。那些毫无间断的询问和讨论，而且还有确认作业，以期能够达到更好的效果。最近，在各个事业部里弥漫着想要接受经营诊断的积极气氛。李董事长对经营诊断组进行相关指示方针之后，发觉经营团队还未能把握的优秀人才——成为诊断组势在必行的重要工作。“进行诊断的时候常常会发现一些具有卓越能力或是有很大贡献的人才，只是因为业务系统的问题而不能获得赏识。对于这些人才，我们会推荐给总部或上级机构。”经营诊断组的相关人士这样说道。从１９９７年开始，到２００１年为止，将近１００名人员经过经营诊断后获得提拔，包括有从科长升到部长级的次长。
诊断组的成员私下都说，接受经营诊断的职员已经从以前的防御性的姿态，改为积极说明自己的成绩，想让自己获得更多的认同。这股新风气已经在组织中蔓延开来。像这样的诊断方法，日本一些着名的电子企业也学习过，使用过。集团结构调整本部的高层人士表示，经营诊断可以看做是一种治疗行为。即使挖掉腐烂的地方，也要知道为什么会有伤口产生，更重要的任务是让将来不会再有伤口产生，及时地起到预防的作用，要防患于未然。不是监察舞弊而是过程的改善，与其追究责任不如准备对策方案，比起短期的业绩更重视效率的最佳化，这才是经营诊断所看重的内容。
而令诊断组最头痛的一关，就是如何建立起防止舞弊的系统，并且让这个系统实际有效地运作起来。十年前，像“公费装右口袋，个人钱财装左口袋”这种简单的做法还说得过去，但是随着社会风气的改变，这样用口袋来进行公私之分的方法已经完全行不通了。而追踪资金、找出舞弊这些事情，绝非易事。在诊断组盘问周围同事的过程中，引起反弹的情形也很常见。更严重的问题是有些年轻职员所做的事情已经属于舞弊的范围，还全然不知。他们会深表不满地说：“总可以和往来厂商喝杯小酒吧？何必这个也要干涉呢芽”因此首先要铲除可以发生舞弊的土壤才是最关键的。让职员不要直接经手金钱，电子采购于是成为最看重的环节。零组件不再属于事业部的范围，而是要经过总公司采购的体系。对于经费支出的核准系统，也要经过２层、３层的检验。另外职员也被清楚地告示应该遵守哪些项目的规则。例如，和厂商一起用餐的情形，费用超过每人２万韩元的时候，无条件应由三星人员出钱。如果不是这样将视为接受款待，以舞弊看待。还有职员因为厂商往计程车里丢了５万韩元说是帮忙付车费，结果没有找钱退回，而受到惩罚。经营诊断组相关人员指出“最重要的是教育”。他们希望强调道德感，能里里外外地彻底执行教育。所有的新近人员，连课长、部长、新近高层主管等人员都要接受防止舞弊的教育课程。三星本身就培养了一批专门的讲师，他们的任务是将舞弊这个名词，从三星人的字典里彻底删除。
不断完善企业内部控制制度
制度是现代企业管理的重要手段。不断完善企业内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的获利能力具有积极的意义。在实行内部控制之前，三星集团逾越了外人所不知的几个难点。在克服了这些难点之后，才最终使控制制度得以发挥它的威力。首先是关于控制点的问题。控制触角涉及企业经营的各个环节和各个方面，没有留下控制死角是评价控制点是否掌握和设置得好的标准。也即企业的各项经营管理活动均纳入了内部控制范围。第二，事权划分明确具体，具有很强的操作性。也即内控制度作为一种制度要能真正成为企业管理者的行为规范，操作方便。第三，控制程序规范，过程控制受到特别的重视。也即内部控制要形成科学的机制，尤其是要把对经营管理过程的控制放在突出的地位，通过控制，防患于未然。第四，有良好的控制效果，内部控制的功能可得到有效发挥。另外，从三星目前企业内控制度实践操作看，实施有效的内部控制，必须研究和解决工作难点，特别是如何把握授权的度。量变到质变，是事物变化的一般规律。在这里“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必然引起质的变化。内控制度的量度界定也就成为实践中的一个难点。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法人代表，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的量度界定是关键一环。当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，是权力过大，且控制不力的恶果。一个方面，授权无“度”，直接制约内控制度效能的发挥。在巨大的权力面前，政策法律尚且相形见绌，何况一个内控制度，舞弊必然产生；另一方面，对内控制度执行人员的授权也有“度”的学问，对不同的控制环节要有不同授权，才能使内控制度有效运行，不然容易产生新的舞弊土壤。不管哪个环节，在具体授权时，应以既能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得到落实。对于这个方面的问题，三星采取的解决方法是，先在小范围内进行试行，然后广泛征求员工的意见，允许大家提出不同的意见。在反复比较和考虑的基础上，进行最后的确定。在这个环节中，三星集团甚至还动用了心理学方面的专家。
这里还要注意如何提高被控对象的受控度的问题。有效的内控制度，是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位控制。这里就存在一个控制与反控制的问题。社会实践告诉我们，控制与反控制的矛盾在任何地区、任何时候都存在，尤其是在中国这个受几千年封建思想影响的国度里，矛盾尤为突出。因为不少企业内控制度形同虚设，舞弊行为时有发生，所以提高被控对象的受控度就必然成为内控制度实施中的难点。一般而言，内部控制的对象是指企业的权力操纵者，是对权力操纵者的权力约束，也是对权力操纵者之间的权力制衡。这种独特的控制对象决定了提高受控度的艰巨性。三星集团从实践中领悟到，提高被控对象的受控度关键有两点：一是内控制度的科学性，二是主要决策者的受控程度。至于如何提升规范控制程度的问题，三星也有自己的处理方法。当提起内控制度，人们往往想起出纳人员管钱不管账，管支票不管印鉴，管报销不管稽核等。
