“品牌兼并”策略是一条通向名牌的捷径，企业走这条路必须具有实力，否则是行不通的。“纵联品牌”策略有利于名牌形象的提升。纵联品牌是经营者控制着整个增值过程，从产品开发直到商品零售。最典型的就是将其产品以他们的品牌通过专卖店销售。由于纵联品牌经营者在竞争环境里所负责的是定义、塑造和管理业务，而不是必然拥有业务的所有权利，所以他们的竞争优势就不单单是靠财力或者人力，更重要的是靠“眼光”纵联品牌。比较适合于时装、鞋子、家具、家用电器、电脑、厨具和新鲜食品等品牌产品，而对一些具有高精技术和特殊生产要求的品牌，就不一定适合。
虽然纵联品牌没有被众多的企业经营者认可为一种独立而特殊的商业模式，但在实际操作中，已经有愈来愈多的经营者发现这一品牌的管理战略有着极大的投资吸引力和市场竞争优势。首先，纵联品牌让生产制造者直面消费者，最直接地听取消费者对产品设计、质量、价格、服务及其形象等方面的批评和建议，并能够迅速、准确地反映给设计者、生产者及决策者，改善盲目的产品开发、价格竞争和形象设计，真正让品牌走进消费者的心坎。其次，纵联品牌能够快速地适应市场。由于纵联品牌经营者控制着品牌增值的过程，所以能够有效地进行商品调配、运输和市场细分，减少时间上的延误；同时减少了生产商、分销商、零售商这三者之间的摩擦成本，并把成本降低所形成的实惠传递给消费者，提升品牌的价格竞争力，建立和巩固自己品牌的市场地位。最后，它还有利于品牌形象的凸现和提升。纵联品牌不仅实现了店面的统一设计、广告的统一制作与发布，还能够提供统一的市场地位和统一的企业理念、员工风貌、企业形象，给消费者形成强烈的视觉效果和环境氛围，增加亲切感和信任感。
而“模块营销”法就是将品牌分成若干模块，并将它们称为“不可或缺模块”（不管身处全球哪个地方都必须恪守的规则）和“可选择模块”（允许根据实际情况灵活变通的操作方法），然后根据不同的市场需求、文化传统、风俗习惯、消费观念，确定“可选择模块”与“不可或缺模块”进行充分有效的组合，使其能够最大限度地兼顾不同消费者的需求，赢得更多消费者的青睐。名品ＰＬＵＳＯＮＥ电视、３４英寸全平面电视、世界最大６３英寸液晶电视等等，这些都是三星电子的代表作。
１９９５年，电视豁免的宽度、高度比还都是４∶３，而那一年，三星成功地开发出１２．８∶９的宽屏幕电视，这个产品以“找到被隐藏的一寸画面”的广告词而名声大振。在韩国２９英寸的电视市场中，曾创下４５％占有率的成功纪录。这项产品是在三星电子、三星ＳＤＩ、三星电机、三星ＣＯＲＮＩＮＧ等电子关系企业的共同合作下制造诞生的。为了加宽电视左右两侧各８毫米而特制的显像管、玻璃真空管、核心零件等都是与其他关系企业所合作出来的全新制品。该产品的策划是特别喜爱收看即时节目的三星集团董事长李健熙，在听说电视只能呈现电视台原始传送画面的８０％后，在１９９５年指示启动这项计划的。四家电子相关企业总共投入了５５名研究员以及２２７亿韩元的研究费。研究人员分别由三星电子、ＳＤＩ、电机以及ＣＯＲＮＩＮＧ等关系企业中挑选出来的。参与工作的工程师各自有原先自己岗位上的产品开发能力，大家都是每个月见面两三次，以确认进展状况。
三星电机制造的偏向线圈与高压变声器必须组装在三星ＳＤＩ所制造的影像管上，再插入三星电子所制造的组件上。这些作业要反复进行大约七个月的时间。负责影像事业的研究人员，则每个月固定召开一次会议，随时调整商品上市的时间。
四家合作的关系企业还缔造了另一项耀眼的成绩——在２０００年成功开发出３４英寸的平面电视。虽然平面电视是之前既有的产品，但３４英寸大型平面电视的诞生则要归功于ＳＤＩ部门与三星电机共同开发出的新影像管ＩＴＲＯＮ。ＩＴＲＯＮ制造的３４英寸平面大型画面，从画面到背后之间的厚度减少了１０公分，因此能提高电视的空间效率。在名为ＯＭＥＧＡ企划的ＩＴＲＯＮ开发过程中，三星ＳＤＩ与三星ＣＯＲＮＩＮＧ合作在１０００摄氏度以上的高温下，使用大型玻璃表面延展开的工程技术，成功地制造了全平面的３４英寸影像管。而三星电机更是划时代地缩短了ＤＹ的长度。三星电机协理金载助说：“因为在征集和零组件上都有最高技术团队的有效合作，才能在短时间内研发出新产品。同时三星电子的营销人员必须从技术开发阶段便参与到其中，这样才能比其他竞争对手提早一步进行商业化。”
流行趋势变化迅速的移动电话市场，企业推出新产品的时间间隔尤其影响企业的竞争力。在开发电子多层印刷电路板的时候，三星电机将技术人员派到三星电子无线事业部门，经常停留１０天以上。因为ＭＬＢ电路必须符合机身的设计，所以特别需要有效的协同合作。对于这一点，金载助协理做了以下说明：“这样做只要ＭＬＢ电路一设计完成，就可以植入机身内，可以达到商品化的程度，从而缩短产品研发的时间。”
由于可以非常迅速地缩短开发-投资-商品化的过程，所以三星电子得以维持比竞争对手快六个月，速战速决的营销能力。在第一线工作者的协理合作的背后，有三星电子关系企业的总经理会议在当坚强的后盾。这个会议由李健熙董事长召开，每年两次。会议的场所虽然主要在承志园，但有时也会依照当时情况或是策略目标另外选择其他地点举行。电子、ＳＤＩ、电机、纺织等三星电子相关企业总经理团队，２００２年４月１９日在龙仁创造馆召开会议，除了讨论１０年后三星电子主要靠什么存活的主题外，也讨论如何让数码产品的融合发挥到极大的问题、所面临的事业领域调整问题等等。
总经理团队一旦勾勒出未来的蓝图，各事业部长级的干部就必须根据新策略每月召开一次会议，更具体地确立产品开发计划。此外，各产品也有许多小型会议。为了无线通讯技术开发的下属企业合作会议出席人员包括三星电子记忆体事业部总经理黄昌奎、三星情报通讯事业部总经理李基泰、三星ＳＤＩ综合研究所副总经理裴哲翰以及三星电机综合研究所协理金载助等人。
三星ＳＤＩ、三星电机、三星ＣＯＲＮＩＮＧ都是三星企业稳定的零件供给来源。曾经是家电公司后起之秀的三星电子，在１９７０年到１９８０年期间，是使电视事业成为金牛事业的坚强后盾。三星电子不受日本产业的影响，稳定地供应电视零配件，与海外业者以５∶５各一半的合资方式，于１９７０年成立三星ＮＥＣ，１９７３年成立三星三洋电机与三星ＣＯＲＮＩＮＧ等公司。初期完全是垂直化的合作方式。零组件公司的产品１００％都是销售给三星电子。
三星ＣＯＲＮＩＮＧ制作的玻璃真空管，三星三洋电机公司制造的ＤＹ，然后再送到三星ＮＥＣ组成影像管后，再送往三星电子生产。之后，下属企业对三星电子的销售比重虽然日渐减少，但从三星电子的立场来看，这些零组件相关企业仍然是他们稳定的供给来源。
三星电子除了自己直接生产的ＴＦＴ＿ＬＣＤ之外，其他的显示器全部是由三星ＳＤＩ生产的。而１３种移动电话的主要零件是由三星电机生产。ＡＮＹＣＡＬＬ移动电话中置入的振动零件１００％都是三星电机的产品，ＭＬＢ则有８０％是三星电机的产品。三星电子数码媒体暨网络事业部总经理陈大济指出：“三星电浆电视确定能比富士通以及夏普等先发的日本企业更加具有竞争力，其理由之一就是因为具有世界标准的三星ＳＤＩ，提供了稳定的零件供应。”在第三代电视，也就是超薄型高级数码电视的市场中，三星将成为第一名。陈总经理很有自信地表示：“因为我们不但拥有世界最高水准的数码电视的制造技术，液晶以及夜景等相关配件的生产体系也能垂直化。这是我们能压倒其他竞争企业的最大理由。”
三星ＳＤＩ生产的影像管以及移动电话用的液晶显示器，全球市场占有率为世界第二，而三星电机生产的平向线圈、高压变声器以及调音器的全球市场占有率则为世界第一。只是三星ＳＤＩ与三星电机２００２年的成绩，与其他企业比较的话，三星ＳＤＩ在２００１年的营业额为４兆韩元、三星电机为３兆韩元、三星ＣＯＲＮＩＮＧ为８６００亿韩元。三星ＳＤＩ的净利润为５５００亿韩元，排名处于韩国国内上市公司的第１４位。
三星电子在５年内向外扩展了７５％的规模，三星ＳＤＩ还多方尝试ＰＤＰ以及再生电池等其他领域，并且在２００２年春天成功地制造出ＴＦＴ＿ＬＣＤ水准的屏幕，价格比彩色移动电话用的液晶屏幕还要低３０％以上。这个举动更是引起业界的高度关注。三星电机宣布，他们要在２０１０年前成为世界排名第一的零组件制造商的目标，他们目前正在积极进行组织调整与技术开发，等等。对他们而言，他们目前拥有的显示器全球市场占有率排名第一，与移动电话全球排名第四的三星电子成为往来厂商，这是他们的坚强靠山。
三星电子在成立初期，即使下属企业所制造的零件品质较差，他们还是照单全收。正因为这样，这些关系企业才能够及早地实现扩大规模经济，大幅扩大设备并投资Ｒ＆Ｄ，实现快速成长。
被ＩＮＴＥＲＢＲＡＮＤ公司估价为６４亿美元、全球居排行第４２位的三星品牌，也是三星电机和三星电子共享的好处。三星电机助理理事金载助指出：“在开发新的零件时，只要提到是三星手机所使用的零件，就会引起国外交易公司对产品的兴趣。”不过，三星ＳＤＩ与三星电机的销售额中，有６０％和三星电子毫无关联，这表示他们的竞争力并不全是三星电子的光芒所致。三星ＳＤＩ与世界五大个人电脑制造商持续保持着长期往来关系。副总经理裴哲翰说，三星电子不是遮蔽我们的保护伞，反而是鞭策我们进步的鞭子。
他同时指出，“当我们的技术水准只达预期的５０％时，三星电子往往已经有９５％契合预定的计划。这种情形反复不断发生之后，我们发现自己的技术在不知不觉中已经领先了竞争对手。”事实上，一旦下属企业站稳了脚步之后，三星电子所要求的品质与价格水准就十分严格。
三星电机协理金载助表示：“三星电子在验收成品时是非常严格的：设计部门要求是全世界最好的品质，购买部门要求是全世界最低的价格。即使在设计上勉强过关，但如果价格过高，仍得重新进行评估。”从这样的要求中，不难理解三星电子第一流主义的哲学。特别是１９９３年李健熙董事长在法兰克福宣示将经营方针由重量改为重质之后，三星电子不能将关系企业放在保温箱里，必须要求关系企业与其他竞争对手有同等的品质与价格水准。同年，李健熙将关系企业二百多名人员，聚集在法兰克福的凯宾斯基饭店，主持彻夜的马拉松会议。三星电子情报通讯事业部李基泰总经理，就在当时的会议上，以泪水誓言一定要制造出超越摩托罗拉等世界一流的移动电话。今天这已经是集团内众所周知的小故事了。
弹性与刚性兼具的库存管理
三星电子副董事长尹钟龙最近提到：“三星电子在不景气时仍能创造不错的成绩，得归功于我们尽量压低库存与呆账。半导体或通讯业者最近所面临的困难，就是因为库存量太大，以至于无法适应价格的波动。”他同时说明，“如果从下单到购买、生产、物流所需的时间能缩短，就能降低预期的费用”。尹钟龙的经营哲学之一，就是“库存百害而无一利”。在职员会议等公开场合中，他也多次强调“库存的坏处”。
１９９８年的某一天，尹钟龙前往位于水原的彩色电视机生产工厂巡视，一到仓库竟然看到产品堆积如山。与销售产品负责人所说的因产品短缺而无法销售完全不符合。尹钟龙立刻下令工厂停止生产。因为他判断这是因为销售与生产部门之间联系上发生阻碍，才不能同步掌握库存状况。彩色电视机的生产线中断将近一个月之久，一直到库存完全清空。经营支援总括协理（经营革新小组）李相烈回想起当时的情景说：“尽管职员的反应十分激烈，尹钟龙依然坚持自己的想法。”尹钟龙列举数项库存的弊害：增加仓库管理等费用负担、延迟新产品上市时间、减少产品的销售机会、为了急于消化库存会导致利润变薄、不能同步确认市场的反应以及无法感到危机感。于是他得出一个结论：为了减少库存，不得不重组整个生产、销售、物流体系。
三星电子为了了解善于管理库存的公司是如何进行库存管理的，于是派遣考察团去参观美国个人电脑制造公司戴尔。戴尔的职员在接到电话订单时，能一边确认各种类的库存量，一边向客户推荐产品，因为专职人员已深深被库存管理文化感染了。单拥有半导体、ＴＦＴ－ＬＣＤ、移动电话、个人电脑等多样产品的三星电子，流通管道也不尽相同，因此想要找到适合三星电子的库存管理系统是很不容易的。戴尔是专门制造个人电脑的公司，其流通管道较为单纯，故三星库存管理系统很难以此为标准。
１９９９年，三星电子找来包括ＰＷＣ在内的海外顾问公司以及三星ＳＤＳ的工程师。赋予他们的任务就是要“库存消失”。他们看现在销售多少预测未来能再销售多少，建立生产线最快速的通报系统。这不仅要基于公司整体，连任何单一产品的管理都不能漏掉。为了达到销售与制造同步化，三星电子开始建构庞大的供应链管理系统（ＳＣＭ）。销售部门将目前哪种产品卖得如何、未来又将要销售多少的信息同步传达给工厂，工厂根据这讯息，拟定新的生产计划，这是ＳＣＭ系统的宗旨。他们所需要预测的时间最多不超过１６周。“ＳＣＭ系统建立后，原先每个月要重新拟定的生产量再调整作业，加快将近一周以上，”李相烈协理事说，“同时也能快速处理市场的反应。”特别是三星电子的ＳＣＭ系统是以全球的生产与销售分公司为对象，从产品开发到售后服务（ＡＳ）为止，全部领域均采用ＳＣＭ系统。产品种类涵盖范围也从半导体到移动电话，规模之大连国外也前所未见。三星电子２００２年的目标，就是将ＳＣＭ系统引进全世界５４个销售分公司中主要的４９个地区，以及全世界所有的生产分公司中。
２００１年９月２４日ＵＰＳ物流集团被韩国三星集团的下属子公司三星电机公司（ＳＥＭＣＯ）选中来改造并管理其全球供应链。整个项目分为三阶段，ＵＰＳ物流集团将重新设计ＳＥＭＣＯ原材料和制成品的物流、运输、清关及库存管理系统。新系统将覆盖北美洲、亚洲、欧洲及拉丁美洲等地区。ＵＰＳ将至少有四个业务集团参与此项目。它们是ＵＰＳ小件包裹快递业务公司、ＵＰＳ空运集团、ＵＰＳ新近收购的飞驰货代公司和ＵＰＳ物流集团。
