学习目标与要求
了解国内外特许经营家族企业研究的现状。
理解我国特许经营家族企业的特征与优劣势分析。
了解我国特许经营家族企业治理问题的分析。
理解特许经营家族企业公司治理的现实选择。
特许经营企业绝大多数是由特许经营家族企业发展起来的，因此对特许经营家族企业的治理是特许经营企业治理的关键。由于特许经营企业经营业务的范围较大，从特许经营家族企业的治理着手对特许经营企业进行治理具有一定的普遍意义。
我国的特许经营家族企业经过多年的快速发展，已经成长为推动我国经济增长和结构调整的重要力量之一，但是我国特许经营家族企业在发展中遇到的问题也很多。目前，我国许多特许经营家族企业面临“二次创业”的挑战。这些特许经营家族企业中很多缺少的并不是资金、市场和技术，而是人才和保证企业长治久安的制度基础。特许经营家族企业的治理问题与人才融合问题已成为特许经营家族企业成长的重大障碍。因此，如何通过调整企业所有权安排来改善企业治理机制，解除特许经营家族企业在人才方面的制约是特许经营企业面临的重要和迫切的问题。
尽管家族企业为各国的经济做出了巨大的贡献，但正如德鲁克所指出的：“大部分企业——包括美国的和所有其他发达国家的——都是由家族控制和管理的。然而，有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业，它们难得提到家族经营的企业。”
4.1 特许经营家族企业的国内外研究现状
4.1.1 特许经营家族企业的国外研究现状
1.国外特许经营家族企业系统的研究
特许经营家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家庭企业矛盾冲突的出现。换句话说，使两个系统都能得到满足、有所发展是所有特许经营家族企业的心愿，这对特许经营家族企业存在的一些特殊问题具有很强的解释力，但还不够充分。有学者在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式就把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。特许经营家族企业的任何个体都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的几个区域中，和企业有多种联系的人存在于两个或三个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的实用性，不仅解释了特许经营家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，而且有助于分析特许经营家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究特许经营家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具。三环模式能帮助人们了解、分析处于不同系统位置的人，他们的利益、关注点及矛盾和冲突，并在此基础上针对各个系统的特点，设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系，从而推动特许经营家族企业长期持续稳定地发展。
2.国外特许经营家族企业冲突的研究
冲突是指两个（含两个）以上相关联的主体因互动行为所导致的不和谐的状态。冲突之所以发生，可能是利害关系人对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。广泛地说，由于社会上资源、权力稀少，不足以分配，以及社会地位与价值结构上的差异，难免会带来不调和甚至是敌对性的互动，冲突便由此不断产生。
因为经营的所有权和控制权在家庭成员中出现重叠现象，而且是企业组织形式中最复杂的，结果导致家庭和经营因不同目的而相互抗争时，冲突和矛盾就产生了。而且，由于家庭中的冲突能够影响经营运作方式，会制造新一轮的冲突，因此这一过程会循环发生，连续不断。几乎所有的特许经营家族企业都要经历兄弟姐妹反目或其他类型的冲突。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要导火线。
3.国外特许经营家族企业继承问题的研究
大量的事实表明，一个特许经营家族企业往往由于未能够处理好所有权的继承问题而衰败或倒闭。在美国，大多数特许经营家族企业超越不了创业者的任期，10家特许经营家族企业中只有3家能延续至第二代，10%的特许经营家族企业能够传到第三代，而能够延续到第四代的仅有3%。因此，在最近一些年里，有关特许经营家族企业继承的问题引起了广泛的关注。
管理的继承显示着特许经营家族企业的命运所在。最常造成特许经营家族企业失去掌控的原因都是无法在承接的过程中理顺管理，有些被迫卖给竞争对手，有些在新领导群的管理下破产，有些自动关门倒闭。有专家认为，特许经营家族企业经营权不易顺利过渡的原因与老企业家的性格息息相关。很多老一辈的管理者不愿放手，且对培育接班人的认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，并且对接班缺乏准备，从而造成两代之间关系紧张。如果特许经营家族企业经营权力能够顺利交替，它们会比非特许经营家族企业更重价值、效率更高且债务较少。由此可见，能否将家族内最有能力者置于特许经营家族企业管理层的顶端是至关重要的。人们一般认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，这可能是人类的天性和特质。只有通过了解所有权管理者的前景，才能战胜情感提供的理性的、恰当的建议，因而特许经营家族企业编制继任计划是绝对必要的。一个合理的继任计划有助于成功的管理接续、所有权交接、有效管理及企业战略的赢利能力。尽管继承是个复杂的话题，但继任计划编制一定要详尽，并且要组织家庭会议进行开诚布公的讨论，并选择一个值得信赖的顾问团来解决问题。
4.国外特许经营家族企业治理结构的研究
创业者和创业家族拥有控制权对企业价值和其他特征会产生一定的影响，经营者之间的家族关系会降低代理成本。如果所有者与决策者一致的话，那么在高级经理人与所有人之间的代理问题将会有所缓和。也就是说，当所有权和经营权集中于一人时，便不再需要由外在的所有权人进行昂贵的监管，由此也会提高公司的价值。特许经营家族企业在经营权与所有权问题上有如下特点：家族成员同在一个更广阔的视野上，彼此之间进行着许多不同层面的交往，因此在监管和约束相关的决策人员时便有众多优势。与之相似，由于家族成员之间及与企业之间的长期关系，家族的参与有利于监督和制约经营者。企业所有权、独立性和家族控制因素会影响特许经营家族企业企业主的融资决策。家族在企业中的作用与企业主、董事会及管理者三者的整合程度有关系，能否构建一个优化的公司治理结构是特许经营家族企业成长的关键所在。
5.国外特许经营家族企业发展战略的研究
特许经营家族企业的主要问题就是如何处理家族利益和企业利益的关系。沿着这样的思路，许多有关特许经营家族企业管理的著作都是从指导特许经营家族企业的管理者应如何把家族利益和企业利益分开这样的角度来论述的。
家族与企业目标的不同确实是特许经营家族企业不能回避的现实问题，但是在一个特许经营家族企业中过度重视一方——企业至上或家族至上的做法都将同时损害两者的利益，因而是不可取的。而割裂两者之间关系的做法也只能适得其反。因此，特许经营家族企业管理者要做的应该是通过制定战略计划将两者很好地平衡起来，这样的平衡将会产生家族团结和睦和企业蒸蒸日上的双重效果。因此，特许经营家族企业制定一个与家族利益和企业潜力相一致的企业战略是非常重要的，达到这个目的的方法就是“平行计划流程”。同时，管理团队在制定战略承诺计划时也必须考虑其管理理念、公司目标和企业前景预期，而这两者又是协调一致、相互支持的。这样，家族和管理团队间承诺的相互作用和相互促进将会推动特许经营家族企业的顺利发展。
4.1.2 特许经营家族企业的国内研究现状
特许经营企业的成败兴衰不在于它是否是特许经营家族企业，而在于它的公司治理、企业文化及经营管理机制。在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜创业的特许经营家族企业是有效率的。在竞争的市场环境中，特许经营家族企业经营与非特许经营家族企业经营在效率上没有大的差别。即在特定的条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时特许经营家族企业就能成为有效率的经济组织。但是当特许经营家族企业在市场竞争中，其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非特许经营家族企业的竞争对手，造成竞争力低下时，那么特许经营家族企业就是不合理的和低效率的。
我国家族文化有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等。我国的文化传统在强调“家”这一观念的同时，却弱化了“家”与外界联系的纽带，信任度是随着家族关系远近而逐次递减的。现代市场经济的实质是人类合作秩序的不断扩展，而人与人之间的大规模的分工合作，没有信用制度的支持是不可能扩展到家族或血缘关系的支撑范围以外的。
1.国内特许经营家族企业管理问题的研究
因为特许经营家族企业的员工结构、员工激励、人才引进等方面的特殊性，有关特许经营家族企业的人力资源问题的研究引起了人们的广泛关注。特许经营家族企业在创业之初，由于资金等方面的限制，员工以家族成员为主，血缘和亲情的联系使得家族成员具有很强的凝聚力，更容易建立公司利益和发展目标，从而更易进行合作，更能保证企业领导的权威。但是随着企业规模的扩大、市场竞争的加剧，这种员工结构表现出了明显的局限性，成为企业发展的障碍。特许经营家族企业的员工结构存在“二元性”，即特许经营家族企业存在一个由家族成员组成的“内核”和由普通员工组成的“外围”。这种员工结构的弊端在于企业任人唯亲而非任人唯贤；特殊人物把持关键岗位，职业管理者缺位；经济报酬标准的主观性较强，员工积极性无法持久；企业内裙带关系严重，阻碍职业经理人能力的发挥，激励手段单一等。
人力资源管理的弊端制约了特许经营家族企业的进一步发展壮大，必须要进行管理创新，才能赢得特许经营家族企业的长期生存和发展。特许经营家族企业应当注重对人力资本的培育，在企业内部建立合理规范的制度体系，塑造“以人为本”的企业文化，增强企业非家族成员的归属感。由于中小型特许经营家族企业在引才、留才、育才等环节都存在着严重危机，由此导致了在工作中许多员工不愿意承担责任和风险，工作不积极，缺乏创造力，缺乏危机感和忠诚度，流失速度快等现象。因此，中小型特许经营家族企业应塑造优秀的企业文化，建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，中小型特许经营家族企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。提高员工特别是家族以外员工参加管理和决策的比例，是提升特许经营家族企业管理水平和增强员工向心力的重要途径。充分利用“效率激励”，重视对家族以外员工的选拔任用，以公平竞争为基础，以效率最大化为目标，在用人问题上，无论是族内人还是族外人，都应该适用“能者上庸者下”的原则，大胆起用优秀的家族以外人员，否则一些特别优秀的员工就会因不被重视或遭受到不公平待遇而离开特许经营家族企业。
再过几年，我国特许经营家族企业陆续进入接班人高峰，第一代成功的特许经营家族企业家将悄然地功成身退，一些享有盛名的特许经营家族企业开始陆续将经营重任传到第二代手中，有关特许经营家族企业代际传承所伴随的管理方法的问题，逐渐成为关注的焦点。特许经营家族企业在继承矛盾的解决过程中面临两个重大的挑战：第一个挑战是在家族成员间达成共识，保证家族能够成功地共同处理继承问题；第二个挑战是为继承问题制定有效的计划。有学者认为，除非出现突发事件，特许经营家族企业的代际传承不宜采取“空降兵”模式，最好采取渐进的方式，即通过长期的了解、培养和相互融合，在企业内部打造或者发现适当的接班人，并通过分阶段逐步转移职位和权能的方式完成传承。
职业经理在国内特许经营家族企业继任中屡屡受挫的原因在于：家族主义取向对职业经理的工作造成障碍；引入职业经理带来多种风险；“完美”职业经理市场尚未形成，经理人市场失灵现象严重；职业经理的激励问题存在很大的困难。因此，子承父业仍是国内特许经营家族企业继任中的主流模式。
大多数特许经营家族企业不是不愿引进经理人，采取委托代理制，而是因为客观上存在一系列的困难和障碍，从而使得特许经营家族企业管理体制的转型处于“欲罢不能、欲进不行”的两难境地。造成这种局面的原因在于社会缺乏真正的“经理人市场”，导致极高的代理成本和更高的监督成本及深刻的社会文化方面的障碍等。
2.国内特许经营家族企业治理结构的研究
现代经济条件对特许经营家族企业的发展提出了新的要求，无论是经济环境、技术环境、人力资源环境等与特许经营家族企业创业初期都已不同，特许经营家族企业的治理结构赖以生存的合理性基础已经发生了变化。在新的情况下，生产社会化程度的提高与特许经营家族企业内部化、集中化的基本特征出现了对立。传统的以家族成员作为资本的唯一持有者和经营者的治理结构模式，不仅难以获得规模经济状况下的外部经济性——规模经济，而且由于产权模糊造成产权界定困难，导致交易费用增加，同时人力资本的独立性也难以体现。
3.国内特许经营家族企业信任问题的研究
大量事实表明，我国社会现阶段由于普遍面临的诚信问题，的确昭示着社会的信任危机，在当前的许多特许经营家族企业中最为突出。在企业内部普遍存在内外有别的管理模式，对家族成员信任感很强，而对外人有一种自发的排斥感。就企业所有者与经营者的信任关系，有学者认为，信息不对称、经营者市场的不完善、经营者职业道德有待提高是特许经营家族企业慎用外人的原因。同时，集权情结、忠诚和关系亲疏等因素也将影响对外人的信任。
4.2 我国特许经营家族企业的特征与优劣势分析
4.2.1 我国特许经营家族企业的特征
1.所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中
特许经营家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危、生死存亡都系于一人之身。特许经营家族企业经营权和所有权紧密结合，因此它能最大限度地调动人的积极性，发挥潜能，富有生机，显示出较强的竞争力。利益的一致性使得各家族成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部信息尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，家长制的权威领导使企业决策迅速，反应较快，有助于企业利润趋向最大化；加上特许经营家族企业本身是一个利益共同体，使特许经营家族企业成员之间负担较低的心理契约成本，具有很强的凝聚力，特许经营家族企业的总代理成本也较低。
2.特许经营家族企业产权关系简单，产权主体明确
特许经营家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权力。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，如何保持控股权越成为一个重点考虑的问题。同时，特许经营家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力。有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍为一个或几个家族核心成员所拥有。
由此可见，特许经营家族企业产权拥有人数较少，由于出资者较少，企业资产的归属、支配、处理和收益关系比较明晰。
3.特许经营家族企业的内部管理带有浓厚的家族色彩
以血缘、亲缘、姻缘、地缘为基础的共同利益是特许经营家族企业凝聚的纽带和创业的动力。我国的家族以血缘谱系为主，特许经营家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。因此，在特许经营家族企业中，重要职位由家族成员担任。
与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性大。企业或许也讲法制，也有制度，也有如股东会、董事会、监事会的治理结构，但那是人治下的法制，感情下的制度，个人主导控制下的“三会”。
4.特许经营家族企业的资金来源于家庭的财产积累
对于特许经营家族企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定性和节约成本的考虑，企业的所有权、管理权、决策权、人事权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来，企业可以凭借经营者的经验和高度的责任心，通过其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，实现企业的迅速立足和快速增长。特许经营家族企业的控制权往往掌握在一个家族手中，其决策很大程度上由家族成员决定。相应地，风险的承担和受益的主体也均为家族。
由于有一部分特许经营家族企业的内部管理还很不规范，社会的信任度也比较低，从而影响了特许经营家族企业的声誉。再加之我国金融信贷体系及民营经济信用体制的不完善，银行对特许经营家族企业的贷款控制得比较严，致使特许经营家族企业贷款比较难。由于我国对企业上市有严格的条件限制，绝大多数的特许经营家族企业也很难像西方的股份有限公司那样，在需要资金时可通过向社会发行普通股票和债券的形式迅速筹集到资金，因而特许经营家族企业的资金来源主要是家庭的财产积累。
4.2.2 我国特许经营家族企业的优势与劣势分析
特许经营家族企业作为一种广泛存在的企业组织形式，在我国乃至世界范围的经济发展中扮演着十分重要的角色。但从特许经营家族企业发展史来看，可以概括为“成也家族，败也家族”。家族经营管理模式是推动或制约特许经营家族企业可持续发展的“双刃剑”。与国有企业、集体企业等相比，我国特许经营家族企业在发展进程中既有优势，也有劣势，这种“两面性”对特许经营家族企业的发展产生着重大的影响。
1.我国特许经营家族企业的优势分析
（1）特许经营家族企业具有强烈的责任感与凝聚力。同一家族成员组成的企业，彼此间具有高度的认同感与一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意尽全力为企业牺牲奉献，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。尤其在创业阶段，凭借家族成员之间特有的血缘关系，家族成员的向心力强、彼此同心协力，是企业初期快速成长的主要原因。特许经营家族企业所具有的家族与企业合一的特征，使家族成员把企业视为家族财产，把企业的业务看作是家族事务的一部分，形成了企业是家族的延伸和模拟家族的观念意识。在这种观念意识的作用下，建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家族成员，把家族内的伦理和情感带进并融入了企业，能够也更容易为了家族利益而相互配合、团结奋斗，在企业内部形成了较强的凝聚力。
（2）决策灵活迅速。特许经营家族企业中由其辈分及德才决定的“家长”担任企业的领导核心。特许经营家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，从而缩短了信息传递的时间和环节，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应；家族成员在一起开办企业，其利益的一致性使得每一位成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，从而在决策上，家族成员之间更容易达成共识，能对市场变化做出快捷、灵活的反应，提高了决策效率。特许经营家族企业是在家族伦理道德规范制约下进行运作和管理的，企业主可以依靠商业经验独裁式地指挥特许经营家族企业，并对特许经营家族企业的重大事务做出决策，这在一定程度上节约了决策时间，保证了决策过程的迅速性。同时，由于家族成员在利益、观念和对问题认识上的一致性，以及家族成员对特许经营家族企业主所具有的绝对服从的伦理规范和对其商业经验的充分信任，使得特许经营家族企业主做出的重大决策很容易为家族成员所理解，并能很快在企业中得到贯彻执行，避免了企业决策在执行过程中的扯皮延误现象。
（3）管理成本低。建立在家族血缘、亲缘关系基础上的特许经营家族企业，企业的存在与发展同家族的利益紧密相关，利益共享、风险共担，传统的家庭等级制度和“遵上”、“忠信”、“服从”观念及家族成员彼此高度的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度和成本。特别是在企业初创时期，特许经营家族企业能以较低的成本迅速聚集人才，上下同心协力，能在较短的时间内获得竞争优势，快速完成资本积累。即使在守业和发展时期，家族成员在对资产的关注度上的优势、家族成员及其之间的忠诚信任关系等因素，都会降低监督成本和约束成本。
（4）创业者有较强的使命感。创业者经营的绩效决定家族的成败兴衰，一荣俱荣，一损俱损，所以创业者承担着家族的使命，具有强烈的责任感。这一方面是因为企业所有权与经营权的统一使创业者行为与其利益正相关，另一方面创业者必须对家族负责。这些利益机制迫使创业者必须竭尽所能来促使企业的发展，而个人的经营管理才能也因此得以充分发挥。
（5）企业有较灵活的运营机制。我国大多数特许经营家族企业的规模不大，可谓“船小好调头”，从而避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。特许经营家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，能够较好地适应不断变化的外部环境。
2.我国特许经营家族企业的劣势分析
当企业成长到一定阶段，特别是达到较大规模时，特许经营家族企业与得天独厚的优势相生相伴而来的弊端便日益显露出来。其劣势主要表现在以下几个方面。
（1）个人独裁。特许经营家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。这种高度集中的决策机制在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。然而，当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，企业的命运维系于一身，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏对经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，存在极大的风险。
（2）任人唯亲。特许经营家族企业内部的裙带关系在一定程度上不利于选拔有能力的专业经营人员。大多数特许经营家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在特许经营家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益，企业的高级职位由家族成员把持而排挤外人，这就使企业中的非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和****作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是。有调查表明，20.9%的民营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。然而每个家庭的能力有限、智力有限，如果不从社会上进行人力资源的优化配置，没有一批优秀人才充实到特许经营家族企业，企业的发展就要受到限制。另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，特许经营家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
（3）小富即安。市场竞争的规律是“不进则退”，企业必须进行“不断创业”才能获得可持续发展。一些特许经营家族企业发展到一定程度后，由于企业管理水平及经营者素质不高，企业经营者创新意识不足，加上开展技术创新存在着很大的创新风险，中小企业抵御这些风险的能力还较弱，这在很大程度上制约了创新活动的开展，必然就会有部分人安于现状，不思发展，有“小富即安”的思想。在“小富即安”思想的支配下，缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落。
（4）缺乏有效的创新机制。大企业往往具有强大的研究开发队伍，不少企业建有研发中心和信息中心，并有配套的企业创新机制，这样能够使企业始终保持前沿的产品和尖端的技术，现代化程度较高。我国的许多特许经营家族企业往往是“一两个产品（或服务）打天下”，生产工艺和产品性能可以在很长的时期内保持不变，后续开发能力比较薄弱，更谈不上现代化管理，这必将制约着特许经营家族企业的健康发展。
4.3 我国特许经营家族企业治理问题的分析
现在，特许经营家族企业发展的外部政策环境已经大大改善，特许经营家族企业要实现可持续发展，必须更加关注企业内部，为企业搭建制度平台，把企业的发展建立在制度的基础之上。企业治理是企业制度平台中最重要也是最基本的部分，主要包括内部治理结构和外部治理结构两大内容。
4.3.1 我国特许经营家族企业面临的治理问题
1.长期公有制大环境使特许经营家族企业沾染许多形式主义的弊病
在我国特许经营家族企业及企业主身上还具有一些国有企业的特征。例如，在特许经营家族企业机构设置上照搬国企模式，企业内部设置许多与生产经营无多大关系的部门；企业管理套用行政管理的办法，热衷于批文件，有的企业还把自己的企业定级别，企业主把企业做好以后，想的不是如何将企业进一步做大做强，而是如何在官场上谋个职位，等等。
2.融资体系严重扭曲导致特许经营家族企业资本结构单一
当代我国特许经营家族企业顺利成长的重要条件之一是能否有效地融合社会金融资本。由于我国资本市场不发达，特许经营家族企业融资方式和渠道单一，造成企业资本结构单一、资本社会化程度低。在企业创立之初，资金大多通过家族内部成员和朋友筹借得到，企业发展过程所需资金大多也只能靠自身积累，因此我国特许经营家族企业融资难的问题非常突出。
3.股权高度集中于家族成员且结构呈现超稳定状态
我国特许经营家族企业的股权呈现超稳定状态。通常，特许经营家族企业的所有者非常看重企业的控制权，为了保持家族对企业的控制权，他们往往不愿意采取控制权分散的股权融资形式。即使有些家族式企业愿意将其公司上市，将部分股权让渡给社会公众持有，但是家族本身会确保对公司最大股权的控制。因此，家族式企业的股权结构无论怎样变化，家族控股的地位不会丧失。
4.产权归属模糊影响企业正常发展
从总体上看，相对于国有、集体企业，特许经营家族企业的产权比较清晰，产权主体比较明确。但特许经营家族企业也存在只注重家族整体占有企业的股权，却忽视家族成员中具体的股权占有、分配的问题。当企业发展后，创业者往往因为产权划分问题而引发诸多冲突，造成家族内成员的反目，企业分家分产，最终影响企业的正常发展。此外，特许经营家族企业与外界的产权也存在模糊关系。
5.组织机构名不副实，难以建立规范的法人治理结构
我国大多数特许经营家族企业虽然具有公司制的外壳，但并不具有公司制的内涵。特许经营家族企业成员之间的权力和制衡不是建立在商业原则基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是所谓的个人之间的情感和信任关系。在这种情况下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾及特许经营家族企业治理模式与现代市场经济运行的矛盾。特许经营家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合特许经营家族企业实际发展情况，建立规范化的公司法人治理结构。
6.过于依赖个别家族核心人物，决策权高度集中
特许经营家族企业里，家族核心人物具有至高无上的权威并具有“灵魂”作用。大多数家族式企业的核心人物往往都是白手起家，通过艰苦奋斗、百般磨炼和勇敢的冒险精神而最终成就一番事业的。在企业的发展过程中，企业的核心人物凭借其创办企业的功勋、对市场的正确判断及家长式的管理，在企业中树立了至高无上的权威，并通过其独一无二的号召力、感染力和威慑力在企业中发挥着“灵魂”作用。因此，绝大多数特许经营家族企业的董事长和总经理全由“灵魂”人物担任。
由于所有权与经营权的统一，除上市的特许经营家族企业外，很少有企业设置监事会、股东大会，即使有也只是摆设，特许经营家族企业内的决策由一人做出。由此可见，我国目前的特许经营家族企业治理结构设置并不健全，运行也不规范，决策权高度集中，使企业的决策面临极大的风险。
7.企业家自身理念和素质缺陷不利于企业治理水平的改进
作为稀缺资源的企业家理念和素质是企业治理水平改进的关键。特许经营家族企业的成长实质是企业家不断自我突破的过程，即企业家突破个人经营能力和控制能力的约束的过程。目前我国特许经营家族企业的企业家素质问题令人担忧，先天的不足再加上缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影响了特许经营家族企业的可持续发展。此外，我国特许经营家族企业主有浓厚的集权情结，在这些创业者看来，家族事业是其从一穷二白的基础上创立起来的，只有在他的统领下，才能运转自如。特许经营家族企业就是权力、地位和荣誉的象征，因而握紧权柄是掌舵人常有的心态。企业主自身理念和素质的缺陷及集权情结，严重阻碍特许经营家族企业融合各种社会资本。
8.具有强烈私人色彩的委托代理关系加剧了外聘人才的流动性
家族式企业也有委托代理关系，但无论是委托方还是代理方，多半是出于特殊的私人关系。特殊私人关系中的委托方并不仅仅只追求经济收入，更强调对情感收入的追求，这既有保护自己的“信誉”以利长期获取功利的考虑，也有代理方在私人关系中追求委托方尊重、友爱和认同的本能反应。也正是因为如此，在家族式企业中，委托方的目标常常是寻求“知己者”，而代理方的商业价值观是为“老板”服务，并不是为企业服务。
特许经营家族企业的管理人员部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘而获得。企业创业者在选择管理人员时，通常会采用三个指标：关系、能力及信任度。
家庭内外有别的伦理关系造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，这必然会妨碍非家族成员的职业生涯发展，也使非家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。由于非家族内成员往往在特许经营家族企业中不能受到重用，影响了专业管理人员和技术人员的工作积极性，从而造成特许经营家族企业中外聘人才流动性大。
9.代际交替规划滞后，制约企业持续发展
特许经营家族企业的代际交替和继承问题涉及企业的所有权分配、继承人选择标准、特许经营家族企业财产保护、家族成员关系的处理等诸多问题。可以说，这直接关系到特许经营家族企业的生命延续。许多人预测，未来10年，我国特许经营家族企业将掀起大规模交接班的高潮。有些大型特许经营家族企业都已比较成功地实现了代际交替。与此相反，相当多的特许经营家族企业中，权力交接存在着极大的障碍。或者是创业者陷入了权力陷阱，眷恋权力而不愿意放权，忽视对接班人的选拔和培养，以致产生“权力真空”现象；或者是创业者的后代不愿意或不能继承父业。
10.外部治理功能不强
由于特许经营家族企业引入职业经理人有限，再加之我国职业经理人市场本身的缺陷，特许经营家族企业很少依靠外部市场机制来激励约束经理人员。资本市场的治理作用也非常有限。产品市场和劳动市场的激烈竞争时刻威胁着企业的生存，破产、兼并、收购和重组等市场机制给特许经营家族企业的企业家和管理阶层带来生存压力，这将对企业主和管理人员的行为产生一定的激励和约束作用。
11.长期的历史文化传统
我国的家族文化特别强调亲情和血缘关系。我国人“家”观念之重，“家文化”积累之厚，“家文化”影响范围之大，在世界其他国家和民族中是罕见的，这使得家族制的改造难上加难。即使作为组织形态的家族制被解构，作为一种精神状态的家族制仍然存在。企业成员的家族情结，使家族对企业有着深厚的感情。家族成员的这种感情是阻碍特许经营家族企业社会化的根本性障碍。对于相当一部分企业主来说，自己亲手创立的企业被别人接管，往往被看作是事业失败的表现。
4.3.2 我国特许经营家族企业内部治理结构的构建原则
企业只要还是被称做特许经营家族企业，其内部治理结构就既不是纯粹的以业主型治理模式为指导的业主型治理结构，也不是以利益相关者共同治理模式为指导的现代企业制度，而是在折中型治理模式指导下的一类比较特殊的内部治理结构。构建我国特许经营家族企业内部治理结构的基本原则如下。
1.家族原则
即特许经营家族企业内部治理结构能为家族成员提供一个清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家庭保护的场所。家族成员的意志必须得到表达，家族成员的利益必须得到保护，家族的价值观念必须有所体现。
2.所有权原则
主要有以下两个方面：一是特许经营家族企业内部治理结构中的企业所有权必须逐渐分散化、社会化，以适应其内部治理结构向现代企业制度变迁的趋势；二是特许经营家族企业内部治理结构应当维护股东的权利，并能确保包括家族外部股东和小股东在内的全体股东受到平等的待遇。
3.控制权原则
一是特许经营家族企业控制权结构中必须要有一个体现家族利益的独立机构，除非其不再称为特许经营家族企业；二是特许经营家族企业控制权的安排和行使必须体现家族内、外部和企业内、外部联合控制的原则；三是特许经营家族企业内部治理结构中控制权的转让必须体现“能者居其位，谋其职，负其责”的原则。
4.人才原则
即特许经营家族企业内部治理结构必须给企业提供一个优秀职业经理人和员工进出的通道和成长的良好环境，要能够真正为优秀的职业经理人提供施展才华的舞台，从而使他们能够为企业的发展贡献出自己的职业才华。
5.管理层原则
即特许经营家族企业内部治理结构应该体现一种科学、高效的企业管理队伍系统不断形成和完善的原则。特许经营家族企业要致力于三个层次管理团队的建设，即高层核心决策团队、中层管理骨干团队、基层作业执行管理团队。三个团队互相支持，构成一个分工明确、相互协调的整体。从现实的情况来看，第二、三层次的管理团队建设并不十分困难，职业经理的人力资源也较易得到保障。真正的困难在于高层核心决策团队的建设，这既有家族成员不愿意放弃权力的问题，也有真正高级的专门管理人才十分难觅的现实问题，这需要一个比较长期的建设和培育过程。
