每个顾问每年能提出一项合理建议，这将为集团带来无法估量的效益。如改良种猪工作由一位研究种猪的专家主持，作出了成绩。
——谢国民
潮商能够做大生意，与他们重视人才密不可分。
李嘉诚爱才若渴，知人善任。看到今日的香港，到处都在争原料、争市场、争资金、争科技，他一言以蔽之：“商业竞争表现为产品的竞争、科技的较量，实质上是人才之争、智力之争。”他认为，一个大型的现代化集团必须依靠有高度文化修养的、掌握现代化科学技术的各种专门的人才。
在用人方面，李嘉诚颇有世界眼光，他打破了东方式的家庭管理企业的传统格局，旗下的长江实业集团组织严密，聘用经严格现代化训练的专业经理人才担任集团要职。
比如，麦理思是剑桥大学经济学毕业生，任和记黄埔董事局副主席和长江实业集团董事局副主席；英国人马世民是和记黄埔集团的董事总经理，是李嘉诚的谈判能手，经常充当对外“大使”，也是接洽收购的先锋。
在李嘉诚财团中，主要管理人员都是一定专业知识的经理人才，而他本家族中很少有人把握实权。他手下的300员虎将，100名是外国人，200名是年富力强、精明能干的香港人。
大量高级人才的支撑，使李嘉诚每逢关键时刻都能出奇制胜，化险为夷，在瞬息万变的世界经济舞台上不迷失方向，不失时机地实行战略转移，使长江实业集团沿着成功的航道前进。
泰国正大集团总裁谢国民，十分重视人才在企业中的作用。属下各公司都以高薪聘请能起指导作用的高级专门人才，如饲料、养鸡、养猪、养鸭、养虾、渔业、农业、化学、机械、电脑、管理等各行专家，指导经营生产。
同时，他还效仿古人礼贤下士，组织智囊团。他聘请了近百名经验丰富、学识渊博的博士、教授、专家、社会贤达等，作为集团的顾问。
正大集团成为世界上最大的农牧工商一体经营公司，与谢国民推行“人才主义”有很大关系。
潮商陈弼臣，是海外华人白手起家的典型。他在生意上的成功，也离不开对人才的引进和使用。陈弼臣善于物色人才、使用人才。在用人方面，他恪守“用人勿疑、疑人勿用”的原则。他知道仅靠个人的力量，纵有天大的本事，也难办好一个现代化的大型企业，而必须依靠学有所长的专业人才，以及一些掌握现代科学经营管理的人才。
为此，他曾亲自挑选使用了一批有专长的人，让他们直接参与他的金融事业的研究和计划。
做大生意，除了有物力、财力的支持以外，人力的支持也是必不可少的，如何吸引好的管理人员，建设一个好的团队是非常关键的。为此，在用人上要做到下面三点。
（1）增强人才储备意识。
如果能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉公司事务，那么到重用他们的时候，他们就是熟悉公司事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而生意做大也就成了顺理成章的事。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，那就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以想要留住他们，可能要付出高出行内的代价。对此，应该量力而为。
（2）提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。
这个方法的好处能将企业发展与员工的自身发展两大目标结合起来。而且能让员工清楚地看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些需要依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易造成管理上的混乱。
（3）推行有吸引力的薪酬制度。
这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，有的企业规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；还有的企业实行的是“上不封顶，下不封底”的薪酬制度。但在应用的时候要清楚，激励性高薪不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。
■商业竞争本质上是人才的竞争
所谓“小公司做事，大公司做人”，公司长大、生意做大离不开发现人才、储备人才、使用人才。聪明能干的指挥者，善于运用智囊团的力量，沟通信息，论证最优的计划设想，制定可行性的选择方案，从而为决策提供科学依据。因此他尊重知识和科学，尊重每一个有学问的人。
