危机四伏的商战中，那些坐拥亿万资产、呼风唤雨的巨鳄们成为老板们的偶像。于是老板们都在追求多元化、国际化，要把自己的企业做大做强。但是，老板们忽略了最重要的东西：专业化、精细化，把自己的企业做成百年企业。
有一项调查{L-End}表明：“大型公司尽管规模比较大，但是竞争力指数并不高。竞争力指数高的多是那些屹立数年不倒的精细化小公司。”客观地说，做大做强容易。如何延长公司的寿命、保持基业长青，才是衡量公司是否具有市场竞争力的关键所在。
001.独领风骚数百年
“各领风骚三五年”，这句话可以看作是中国商界的一个基本概括。回顾过去20多年的经济发展，不少被看作是大有希望的公司，在红火了三五年后就偃旗息鼓了。这是为什么呢？一个重要的原因就是这些公司缺少长期发展的计划和目标，导致公司不能够持续发展。
我们知道，公司的可持续发展是公司存在的本质要求。公司的可持续发展虽然同公司经营的外部环境有着密不可分的关系，但是，在同样的市场经济大环境下，公司的优胜劣汰，无疑首先取决于公司的内部因素、功能的开发、运用和维护等方面。
公司发展应当是持续性和阶段性的，因而公司内部支持发展的各种要素也应当具有可替代、可继承、可发展的梯队结构。支持公司可持续发展的主要内部梯队系统包括：
（1）具备市场拓展功能的替代型产品技术梯队，这样的产品技术梯队带有多元化、新陈代谢、能够快速反应的特点；
（2）具备开发和运用知识功能的层次型人力资源梯队，这样的人力资源梯队具有合理的知识技能结构与分布，以及合理的成本等特点；
（3）具备把握和运作公司内外资源功能的后继型领导能力梯队，这样的领导能力梯队综合知识、个性、年龄等因素的合理匹配要求；
（4）具备稳定与推进结合功能的多维型公司文化体系，其中包括管理机制、价值观念、文化传统等。
如果公司能够实现可持续发展，那么就可以“独领风骚数百年”了。
毫无疑问，老板在对公司进行经营管理时应当区分“增长”和“发展”的不同含义。公司资产的保值增值是可持续发展的量化{L-End}表现，经常是一个“增长”的概念。但是，公司的“发展”是比单纯数量“增长”要求更高的概念，这就需要防止以牺牲公司“长远发展”的代价来换取公司“短期增长”的倾向。
002.不要为了芝麻丢了西瓜
对生意人来说，“顾客至上”是公司销售的不可动摇的法则。在市场竞争中那些食言而肥、自毁公司声誉的人注定是生意场上的残兵败将。与此相反，那些成功的公司往往把“顾客至上”视为不可动摇的法则。
对有些公司来说，这一法则的坚定性却是随着公司经营形势的好坏而摇摆不定。产品畅销时，这些公司就凌驾于顾客之上；销售困难时，便向用户磕头作揖，称其为“上帝”，以博垂青。这种临时抱佛脚的方法是极其错误的。
1987年12月，意大利航空公司的一架飞机在地中海上空失事，急需一架替代飞机。意航老板打电话给波音公司董事长，问是否能尽快提供一架波音727飞机。在当时，要得到这样一架飞机需要两年时间；但波音公司变动了计划，使意航一个月内便得到了飞机。波音公司的好心得到了报答，6个月后，意航取消了向麦克唐纳——道格拉斯公司购买飞机的计划，改向波音公司订购了9架747珍宝机，价值达5.75亿美元。
意航并不是仅仅因为波音公司及时提供了一架飞机而回报一笔巨大的订货，意航知道，一家飞机制造公司改变计划是件极为复杂的事，但波音公司为了用户这样做，从这件事中，意航看到了波音公司真诚为人排忧解难的诚心。
做生意既然要从长远的利益着想，那么仅仅谋求近利以小失大则是不可取的。一般来说，生产厂家都希望产品有个好价钱，再有好的销路，那么钱源就滚滚而来了。但如果采用谋略取胜，则可分二步取利，它所得到的收益要远胜于一般生产厂家。
003.规划不要“凌波微步。”
不管从事哪一种行业，老板都必须重视规划与设计。
在选择一种行业或开展一项业务时，必须从多方面进行通盘考虑，采取行动之前做好规划与设计。
然而，有很多老板不善于做规划和设计，以致在经商之初便注定了失败的命运。
为什么有那样多的老板不懂得怎样进行规划和设计呢？原因在于这些老板们使用了错误的规划和设计方法。
不论是做生意，还是做其他事情，若想获得成功，都必须使用正确的方法，摒弃错误的方法。
就规划与设计而言，如果使用的方法正确，就可以保证生意成功；反之，如果使用的方法错误，则生意必然失败。
为了确保自己所做的规划和设计正确而有效，除了应当知道那些正确的方法外，还必须了解什么是错误的方法，以便在实际中避免发生。
你首先应该明白业务规划只是为筹集资金而准备的——千万不能依靠它来预测未来，一旦得到资金后也不能依靠它来管理公司。
假设你对能够满足社会上某种需求的产品或服务有了很好的设想，打算开展该方面的业务，那么对你的业务规划来说，最致命的弱点就是脱离实际。
一般说来，规划脱离实际的情形主要有下述几种：
（1）规划太大，基本实现不了
（2）太莽撞
（3）低估竞争对手
（4）夸大金钱的作用
在你准备书写规划时，你会听到各种各样的建议，这些建议常常是相互矛盾的。
对于这些建议，你要审慎对待，决不可盲从。
004.跑得快，市场在
人总是在不断地和时间赛跑、和同伴赛跑，跑在前面的人才能赢得竞争。在商业竞争中更是跑在前面的人才能赢得利润，以至于“时间就是金钱”、“浪费时间就是谋才害命”的话都被人说滥了。但是，知道说不等于明白做，说这样的话只需要上下嘴皮动一动，真正做到事事领先，却是要敏锐的判断力、坚强的毅力以及果敢的行动能力。
不知道大家记不记得美国电影《巴顿将军》中的这样一幕：巴顿将军率领大军疾行向前，可是当他们来到一座小桥时，却发现有一辆驴车，拉了一车东西，横在桥中间不走了。它这一不走不打紧，整个大军都无法正常通过了。士兵们急了，推的推，拉的拉，可倔驴就是不挪窝。这时候，巴顿将军走过来了，了解情况后，只说了一句，“推它下去。”在巴顿的指挥下，士兵们向车主付足了钱，然后，把驴连车一起推下了桥。大军顺利通过了桥，获得了战争的主动权，最后赢得了那场战役。
巴顿的这一举动应该可以给很多开公司的人以启示。
竞争，在很大程度上是速度的较量。
在强手如云的激烈竞争中，机会都是稍纵即逝的，只有先抓住它的人，才能把握成功。稍有经验的人都知道这样一个常识，在水的流量不变的情况下，流得快的水动能大，因此在洪峰来临时，常常能见到咆哮的洪水，裹挟着平时看来不可能挪动的巨石飞速向前。
005.要畅销，更要长销
对一个公司来说，每一个成功的产品都不是那么容易就推出的。所谓“三年不开张，开张吃三年”已经是很古老的故事了。近年来，商品从开发到被淘汰的时间短如“演员的寿命”，所以，产品成功推出后也不能高枕无忧，如集众多高精尖技术为一体的文字处理机在上市后，3个月销售即达顶点，但不久就开始走下坡路。有资料{L-End}表明，现代商品寿命最短的仅为6个月。
商品的寿命越来越短给公司带来众多的困扰。为免于落在别人之后，公司就要不断地开发新产品，以适应市场的飞速变化。开发产品的主导方向完全是面向未来世界的。
这种观点也许让人觉得把开发产品的方向立足于现在的市场是没有效果的，其实并不是这样的。这其实也是产品开发的一个重要方向，忽视了这一点，就有可能失掉赚钱的好机会。所以，不要对现有商品漠不关心，应该多下工夫和心思，让现有商品的寿命再延长一点。说得更明白一点，就是要致力于那些永远受欢迎的长销商品的研究与开发。
商品到了它的成熟期，销售曲线的上升趋势就会缓慢下来，所以，在商品销售就要到达低谷之前，应该及时地加以改善。如果到了最后阶段仍不见动静，商品就会结束生命。但是，借着对商品的再次改进以及正确决策下的修改，再加上与消费者的需求差距缩短，商品就能朝着热销的方向攀升。
商品改良不似开发所花的费用庞大，而且能使商品经久不衰，对公司而言又能获得较大的效果，这真是一件大好事。
由此可见，要提高产品开发的效率，在新产品开发并推出后，成功之余切忌随意让它结束生命。在短暂的畅销之后，应该以商品长销为最终目标，并为这个目标而努力奋斗。
006.百年老店，百年服务
许多有着百年历史的公司并不是依赖令人炫目的技术和昂贵的先进设备来取得成功。例如纳比斯克及克莱克·杰克这样业绩惊人的饮食连锁店，百年来一直靠的是“顾客至上”的原则，用优质服务来满足顾客的需要。
这样的公司之所以能成为其行业中的佼佼者，就是因为他们非常清楚对顾客来说什么是真正重要的东西自己究竟在从事什么样的经营，以及是什么能使他们的公司持续发展。
在制定服务策略的时候，一定要牢记，它绝不应该仅适用于眼下，而是要能够迎接时间的挑战。
这并不是说，你必须为了未来的需要把服务策略制定得犹如花岗岩一样牢不可破。
我们也曾有过前车之鉴，20世纪80年代初那些条条框框不但不被人们所看中，而且还只能带来失败。实际上，在那个飞速发展的年代，公司想要预测下个月会发生什么都是很困难的，更不用说几年以后了。
尽管如此，你还是应该对自己的计划有所考虑，因为它能帮助你避免对未来胡乱猜测，盲目行动。事实证明，除非有绝对的把握，不然不要轻信任何预言。
为自己的将来作打算，你应该认真考虑10年后对你的生意来说究竟意味着什么。
要仔细想想：有哪些事情会发生变化，会发生怎样的变化？还有什么事情会依然如故，这又是什么原因？是什么技术进步使你为顾客服务变得更方便或是更困难？是什么因素会对你的产品及服务产生冲击？这些冲击不仅会发生在公司的生产过程中，还会发生在顾客享用你的产品或服务的时候。
百年老店是那种能让顾客想到这种商品第一个想到的就是这家店，百年老店能让顾客在别的店消费时能感觉到不舒服，百年老店能养成人们的一种消费习惯，百年老店靠的是什么呢？
一是质量，质量好才能百年不衰；二是服务，服务好才能流传至今。所以，要想打造百年公司，老板一定要在抓好质量的同时，抓好服务。
百年公司的服务不仅称心如意，还要与时俱进！
007.战略转移，胜利在即
当一个公司从事的现有行业处在衰退期阶段，为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，实现战略性行业转移，通过进入新的行业，逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
美国菲利普·莫里斯公司成立于1847年，到1957年的长达年的成长过程中主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。1952年美国《读者文摘》专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康，从此，美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业因而开始衰退。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业。1969年，莫里斯公司购进格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司，由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯拉夫公司。
1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到1990年，食品销售额占销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一的烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了公司的高速成长。
任何事情都不是绝对的、一成不变的。从莫里斯公司的例子可看出，公司在必要的时候要多元化经营，以实现公司的战略转移，避免衰退。
008.主业做精，多元发展
公司若要在激烈的市场竞争中生存，就需要不断地输入新鲜血液，唤起公司的生机与活力。不断变化产品结构，能起到为公司输入新鲜血液的作用。公司需要有精品、名品、拳头产品为自己支撑门户，同时也需要品种各异、种类繁多的多样化产品作为辅助支撑。只有这样，公司才可以站得牢、走得稳。
市场经济最大的特点就是一切经济活动应该以市场为中心、以市场为导向。小公司在进行产品结构的调整时，必须注意满足市场需求。公司产品的过分单一，就如同用一条腿走路，从而缺少稳定性；一旦遇到大风浪，公司则很难经得住考验。
四川省一家拖拉机厂，在30多年里一直生产履带式拖拉机，产品种类极为单调。由于农村家庭联产承包责任制的推广和实施，该厂的主导产品销量剧减，公司的生产经营陷入了困境。
面对突如其来的市场冲击，该拖拉机厂的领导们通过大量的市场调查和自身的优劣势分析，制订实施了“以市场为导向，以用户满意为核心”的产品发展战略。
新战略的具体内容包括了三个方面，即在产品发展指导思想上，突破旧体制那种按行业、按门类、按产品严格划分的格局，以满足用户需求，追求经济效益最大化为目标，从而走出一条“产品多元化”的发展道路，在产品开发上，则是坚持以市场为导向，生产一代、改进一代、研制一代、规划一代的产品开发战略；而在产品结构调整上，形成主业做精、多元发展的格局；
在新战略的指导下，该拖拉机厂立足于广阔的农村市场，开发适销对路的产品；适应农机和工程机械市场的需求，大力发展变型产品。最终，该厂走出了困境、走出了低谷，以无比的生机与活力去迎接新的挑战、开创新的未来。
“主业做精，多元发展”是公司进行投资经营决策时的基本依据。主业做精，是公司生存的基础，多元发展，是公司壮大的保障。二者应该是相辅相成，缺一不可。
在竞争激烈的市场经济条件下，公司由于知名度低、资金不足、承受困难能力有限等不足之处，所以需要特别注意把握住本公司产品在市场上的供求状况及其发展变化的趋势。只有不断变化产品结构以适应市场需求，才能确保本公司产品的顺利销售；才能加快资金的循环和周转，从而获取良好的经济效益，最终让本公司不断发展壮大、做精做久。
009.把眼光投向国外
在人们的意识中，似乎在出口方面关注的重点都是大型公司，小公司出口并不引人注目，似乎小公司天生就应该把重点放在国内市场上，根本谈不上进入国际市场和国外的公司进行竞争。但实际情况是，小公司也是我国的一支重要的出口力量。
对小公司来说，现在比过去更应考虑产品的出口问题，原因如下：
（1）从国际贸易的角度看，现在和过去比，发生了很大的变化
消费市场的一个重要变化，就是人们越来越愿意自己动手，而不是什么东西都让人做好，本人坐享其成，所以，在国外可以看到大量的自己动手的市场在出现、成长。人们自己装修房子、酿酒、做面包等等。在北京大部分人都知道“宜家”，宜家所提供的就是让人自己动手的机会，名气不少。它在相当程度上反映了自己动手市场的兴起。所有这些都反映了一个变化，这个变化就是国际贸易中，对各种各样特殊的专业化产品的需求正在增加。对于小公司来说，这就是机会，小公司相对国有大企业来说，在提供专业化产品方面具有自己的优势。
（2）我国正在变成国际市场的重要组成部分
用发展的眼光看，以后我国的对外贸易将进入一个新的阶段。加入世界贸易组织，中国政府承诺加快开放的进程，加大产业开放的力度，进一步降低关税。这些措施会推进中国进入国际市场的进程，会使更多的外资公司进入中国，国内市场的竞争进一步加剧。在这种环境下，中国公司一方面要学会如何提高自身在国内的竞争力，另一方面还必须学会如何利用国际市场，如何在国际分工中找到自身的优势和立足之地。
（3）我国的国内市场发生了很大变化
当前我国的经济由短缺经济向过剩经济转化，大量的生产能力过剩，不少产品出现积压，以至于政府不得不采取一些措施，如对纺织行业实行限产压锭，对小煤窑进行关停并转等等，在这样的形势下，对小公司来说，一方面当然要积极研究国内市场，开发一些新的产品，创造和引导需求，另-方面，则很有必要把眼睛转向国外，看看国外有没有市场。
（4）我国的公司在出口产品方面有自身的优势
总体上说，主要是具有劳动力成本的优势。但国际市场的竞争比较激烈，我国在这方面的优势正在逐渐消失，所以，总体来说，我国必须进行出口产品的结构转换，积极扩大名牌产品、高附加值产品的出口。小公司应把握这个趋势，及时跟上这种变化。
为了自己的基业长青，老板们不妨把自己的战线拉到国际上，一是紧跟时代，二是学习经验，更重要的是可以给公司的长期发展打下一个基础。
把眼光投向海外，关注海外市场的竞争态势，是公司出于长远考虑的一个重要战略。
010.愚者赚今天，智者赢明天
商界有句名言：“愚者赚今天，智者赢明天”，此言极是。在瞬息万变的市场竞争中，谁能立足今天，把握明天，谁就能掌握市场资源配置的主动权。
市场经济体制就像一匹刚烈的骏马，驾驭得好可以一马当先，驰骋于市场竞争的赛场；驾驭失当就可能一失足而跌落万丈深渊。
A是日本某公司下辖的一个酒店经理，他为了取悦于老板，不断地提高酒店的利润率，大把大把地为公司创造利润。结果老板知道后，不但没有重用他，反而炒了他的鱿鱼，使得A大惑不解，心中愤愤不平。
但那位老板认为，A在酒店经营中赚顾客的钱太多，太狠，必然损害顾客的利益。搞经营要把眼光放得长远一点，得利不能太狠，在维护顾客权益的基础上赚钱，这样才能在消费者中赢得信誉。
好一个“在维护顾客权益的基础上赚钱”，他道出了消费者利益与老板利益之间的辩证关系。毫不为消费者着想，以损害消费者来达到自己赚钱的目的，即使暂时能多赚一点，也不会长久下去。
国外一位知名企业家说过：“要想成功，你就得用加%时间处理现时事务，用80%时间考虑公司的明天。”
因此，任何一个公司都应有“先行春风，后望春雨”、“于无声处听惊雷”的警醒感、危机感，尽可能把明天发生的事情提前到今天来谋划、运筹、布局、实施，于今天，想明天，抓当前，思长远。
011.多动脑筋，多出新品
在当今日新月异、瞬息万变的商场上，每个公司都将面临愈来愈激烈的竞争。小公司受到大公司咄咄逼人的竞争，稍有闪失即会全军覆没。
白手起家、历尽艰险、终成世界巨富的老约翰·洛克菲勒曾经说过：“假如你想成功，你就应该自己辟出一条新路来，而不要沿着一条成熟的老路去走。”
东西方无数成功的老板都验证了这句话的正确性。所以，老板要想使公司长期生存、发展乃至后来居上，赶上大公司，就必须不断创新。
早在1912年美国著名经济学家熊彼特就提出一种“创新”理论。在该年出版的《经济发展的理论》中，熊彼特把“创新”一词定义为“新的生产函数的建立”，即“老板对生产要素的新的组合方式”，它包括以下五种情况：
（1）引入一种新产品或使原有的产品具有新的质量；
（2）采用一种新的生产方法；
（3）开辟一个新的市场；
（4）获得一种原料或半成品的新的供给来源；
（5）实行一种新的公司组织形式。
由此可见，熊彼特提出的“创新”概念与技术上的新发明不是一回事。
一般老板只知道遵循常规，按习惯的和传统的方式方法来管理公司。只有那些富冒险精神，勇于率先把“创新”活动付诸实践的老板，才有可能在竞争中不断取得成功。
无论是富有冒险和创造精神的老板，还是循规蹈矩的老板，都会面临各种竞争，若要在竞争中取得主动权，寻求制胜之道，就都必须在公司内同时开展组织创新活动和技术创新活动。
012.开发和采用高新技术
高新技术是建立在现代最新科学成就和最新工艺技术基础上的技术，从通用电气公司的例子可看出：公司利用高新技术可以独享超额利润，让公司永立于不败之地。
美国通用电气公司具有一百多年的历史，在全球家最大的工业公司排名榜上，它名列第八。通用电气公司之所以百年不衰，其秘诀在于它始终保持了公司创始人爱迪生的传统：注重科技运用和发展。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。上任伊始，韦尔奇就雄心勃勃地制定了以下战略目标：（1）公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；
（2）公司应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；
（3）公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；
（4）要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。
20年来，杰克·韦尔奇的战略目标得以实现。通用电气公司的个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据了数一数二的地位。如今，公司高技术和服务业的利润占总利润的比例已从50%提高到80%。销售额翻了一番多，大大超过美国国民生产总值的增长率。
通用电气私营公司的成功，就在于它不断地改革和创新，开发和采用高新技术，这是韦尔奇战略思想的灵魂和核心。无怪乎《财富》杂志将韦尔奇誉为“带领通用电气进入21世纪的总裁”。
高新技术属于知识、技术、资本和信息密集的新兴技术，运用这些新技术，往往能够获得行业的领先地位。一般来说，老板可利用以下三类现代先进技术：
（1）现代尖端技术和前沿技术；
（2）发展中的新兴高新技术，即在近期内有产业化前景的新兴技术，如激光、遗传工程等；
（3）已经成熟并已进入产业化阶段的高新技术，如与改造传统产业相关的高新技术。
