一个新的生产方式是在现有生产方式无法适应和解决现实生产中存在问题时才出现的，精益生产方式也是如此。精益生产方式产生得益于日本的丰田生产方式和美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等在《改变世界的机器》一书中对丰田生产方式的高度概括和总结。
一、精益生产方式产生的背景
为了适应美国20世纪初的国情，美国福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，福特式大规模生产方式是以生产标准化、大批量产品来降低生产成本和提高生产效率。汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水线生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是，到了20世纪中期，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日益凸显。
二次世界大战结束后，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会和文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有像美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的生活理念。日本的经济和技术基础也与美国相差甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在日本面临着考验。日本人在迅速恢复被战争破坏的经济的同时，开始酝酿对制造业的一次革命。与此同时，制造技术的发展突飞猛进，数控、机器人、可编程序控制器、自动物料搬运器、工厂局域网、基于成组技术的柔性制造系统等等先进制造技术和系统迅速发展，但这些制造技术只局限于提高制造业的效率，减少生产准备时间，却忽略了提高制造业的效率的同时可能增加的库存而带来的成本的增加。当时日本丰田汽车公司副总裁大野耐一开始注意到制造过程中的浪费是造成生产率低下和增加成本的根源，他从美国的超级市场运作受到启迪，形成了看板系统的构想，提出了准时生产制（Just
In
Time——JIT）。丰田公司在1953年先通过一个车间看板系统的试验，不断加以改进，逐步进行推广，经过10年的努力，发展为准时生产制。同时又在该公司早期发明的自动断丝检测装置的启示下，研制出自动故障报警系统，加之全面质量管理，从而形成了丰田生产系统。成功以后，先在公司范围内实现，然后又推广到其协作厂、供应商、代理商、以及汽车以外的各个行业，全面实现丰田生产系统。到了80年代初，日本的小汽车、计算器、照相机、电视机等产品，以及各种机电产品，自然而然地占领美国和西方发达国家的市场，从而引起了美国为首的西方发达国家的惊恐和思考。
20世纪80年代以后，一方面全球资源价格继续飞涨，另一方面消费者的选择性和市场需求多样化、个性化以及对产品质量的要求变得更高，产品的寿命周期变得越来越短。这种状况对企业提出的课题是：一方面必须设法使产品的开发设计周期和生产周期显著缩短；另一方面，必须使企业的生产经营方式能够快速响应市场的需求变化。以美国NIT大学教授为首，有日美欧各国50多位专家参加的一个研究小组，20世纪80年代中期开始对在世界范围广泛传播的JIT生产方式作了详尽的实证考察和理论研究，进行了提炼、升华和理论总结，于1990年提出了“精益生产”理论。其内容不仅是生产系统内部的运营管理，而且包括市场预测、产品开发、生产制造管理（其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等）、零部件供应系统直至营销与售后服务等企业的一系列活动，形成了生产与经营一体化、制造与管理一体化的生产经营管理理论，被认为是对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征。
二、精益生产方式的涵义及其基本原理
至于什么是精益生产方式，当今还没有一个统—的定义。就是在论述精益生产方式理论的原著——《改变世界的机器》一书中，也没有给精益生产方式下一个确切的定义。英文词“Lean”的原意是指人或动物瘦，没有脂肪。译成“精益生产”反映了Lean
Production的实质。这里的“精”是指精简、质量高；这里的“益”是指所有经营活动有效有益、没有浪费。因此，可以将精益生产理解为：生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而通过对生产经营各个环节中采用杜绝一切浪费的（人力、物力、时间、空间）方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式是—种在降低成本的同时使质量显著提高，在增加生产系统柔性的同时使人增加对工作的兴趣和热情的一种生产经营方式。与资源消耗型的大量生产方式相比，这是一种资源节约型、劳动节约型的生产方式；与准时生产方式相比，这是一种并不局限于生产系统和生产管理技术，而是涉及到企业整体的一种生产经营模式。
精益生产的基本原理包括：（1）取消一切不增值的作业，彻底消除浪费；（2）协力工作，充分发挥人的潜力；（3）加强沟通，促进相互了解；（4）不断改进，以尽善尽美为最终目标。其中“不断改进，以尽善尽美为最终目标”是精益生产的指导思想，“取消一切不增值的作业，彻底消除浪费”是精益生产的目标，“协力工作，充分发挥人的潜力”和“加强沟通，促进相互了解沟通”是实现精益生产的保证。
（一）取消一切不增值的作业，彻底消除浪费
精益生产方式把生产中的不增值作业和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。为了杜绝这些浪费，精益生产方式要求彻底取消一切不直接为产品增值的环节和作业。对于库存和质量要求零库存和零缺陷，零是一种极限，可以无限地接近它，但永远不可能达到。双零使得改进永无止境，驱使员工不懈努力，在质量与库存方面消除浪费。
（二）协力工作，充分发挥人的潜力
协力工作是将职业、专长不同的人组织到一起，以小组的形式完成特定任务的工作方式。它是对传统的分工方式的革命。协力工作可使协调简化，从而提高工作质量和效率。大量生产将分工推向极端，致使每个人只能从事做其简单而专门工作，极大地妨碍人的创造力的发挥，使人这一最重要的资源只能发挥简单机械设备所发挥的功能，是对人力资源的一个极大的浪费。精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上，而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求精通多种工作的“多面手”工人，减少不直接为产品增值的工人，加大工人对生产的自主权。协力工作集中不同职业和专长的人的意见，使得改进不断进行。操作工、维修工、工程师、管理人员协力工作，可使生产现场的问题迅速得到解决；设计人员、工艺人员、销售人员和管理人员协力工作，能使并行工程得以实现，能使新产品开发周期大大缩短。要对市场作出快速响应，不仅企业内部要协力工作，还必须与供应商、顾客协力工作。
（三）加强沟通，促进相互了解
企业内部人员之间和部门之间，本企业与顾客、供应商之间都需要沟通，及时传递信息，促进相互之间的了解。没有沟通谈不上协力工作。为此，小组的成员都必需了解其它成员的专业和工作内容。这样，才能有共同语言，才能将自己的工作放到全局中去考虑，才能避免片面性。沟通可以面对面进行，也可以通过各种通讯手段来实现。现代化的通讯手段是实现组织之间沟通的物质条件。
（四）不断改进，以尽善尽美为最终目标
改进，就是永远不满足于现状，不断地发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。改进与创新都是进步和提高。改进是渐进式的进步，是细微的改变，其过程是连续的，日积月累会获得巨大的成功；创新是跃进式的进步，是显著的变化，其过程是不连续的。创新可为少数人所为，改进则必须众人努力。如果创新之后无改进则实际成果会降低；创新之后继续改进，成果将更大。日本人学习了美国人提出的全面质量管理，经过改进，反超美国人。日本人的成功首先体现在观念上，就是要进行永无休止的改进。改进是众人之事，是每个职工的责任，应该成为每个职工的指导思想，成为职工生活的一部分。事物是发展的，谁能不断改进，谁就能赢得竞争。
三、精益生产方式的主要内容
精益生产的主要内容包括与用户的关系、新产品开发、准时制生产和与供应商的关系等四个方面。
（一）与用户的关系
精益企业与用户的关系主要通过营销组织体系和销售方式来实现“用户至上”和“用户第一”的宗旨。
1.营销组织体系
精益生产企业的营销体系是由精干的销售机构和紧密合作的销售网点所组成。精益生产企业通常是通过自己的销售渠道而不是中间商销售产品。
2.销售方式
精益生产方式采用主动销售的方式，主要有两种做法：
（1）销售人员深入用户推销产品。每个经销点组成若干个小组，除一个小组留守负责问讯工作外，其他小组大部分时间都去挨家挨户推销产品。其基本做法是：通过定期逐家拜访，了解经销点周围地区每家的基本情况，把信息反馈给产品开发小组，销售人员根据他们收集到的有关信息，向用户提出最贴切的建议，以满足用户特定要求；当用户对买什么样的商品还拿不定主意时，就会带来一件商品进行演示，当用户决定购买某种商品时，销售人员帮助办理一切订购手续。
（2）通过完善售后服务培养产品的忠诚用户。主动销售的目标并不停留在达到产品成交后就完事，而是建立和培养用户毕生对它的忠诚。新商品卖给用户以后，客户便成为经销网络的一个成员。推销人员会定期到用户那里询问产品使用情况，保证商品的正常使用，研究客户碰到的问题，并将其反馈给工厂。精益生产企业凭借其这种完美的售后服务，使买过一次该企业商品的用户，基本上都成了长期的固定用户，在这些用户中，竞争对手的产品是很难打入的。
（二）新产品开发
不断开发新产品是形成竞争优势的一个主要因素。如何缩短新产品开发周期，是成功推出新产品的关键。美国通用汽车公司开发CM—10新产品，整整花了7年时间。由于开发周期长，新产品不能及时赶上市场的需求，导致新产品销售量只有原计划的60%。与此形成鲜明对比的是日本本田汽车公司，它开发第四代Accord只花了4年时间，一出产便成了最畅销的车型。精益生产在产品开发上体现在以下四个方面与大量生产不同：
1.领导
在采用精益生产方式的企业，开发新产品小组的负责人具有很大的权力，他不是一般协调人而是绝对的领导者。小组负责人的位置是一个受人羡慕的职位，容易得到进一步提升。
2.协力工作
在采用精益生产方式的企业，为了开发新产品，由项目负责人组织一个小组，小组一直工作到新产品开发完成。小组成员来自不同的职能部门，包括市场评估、生产计划、设计、工艺、生产管理各部门的人员。虽然，小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控制之下，工作业绩也由项目负责人考核，项目负责人还可决定小组成员今后能否参加新项目的工作。
3.沟通
实行精益生产的企业一开始就将小组所有成员召集到一起，发誓要对项目负责。大家互相沟通，将一些重大问题一开始就定下来。
4.并行开发
将各部门人员放到一起可使很多工作并行地进行，从而大大缩短开发周期。在开发新产品过程中，产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息同步沟通，在设计的同时即进行生产准备。并行的概念还扩大至零部件供应厂商，充分利用它们的开发能力，促使它们从早期就开始参与开发，由此大大缩短开发周期和降低成本。
（三）准时制生产
准时制的核心是及时，在一个物流系统中，原材料准确（适量）无误（及时）地提供给加工单元（或加工线），零部件准确无误地提供给装配线。这就是说，所提供的零件必须是不多不少，不是次品而是合格品，不是别的而正是所需要的，而且提供的时间不早也不晚。对于制造系统来说，这肯定是一种苛刻的要求，但这正是准时制生产追求的目标。制造系统中的物流方向是从零件到组装再到总装，采用精益生产方式的企业主张从反方向来看物流，即从装配到组装再到零件。当后一道工序需要运行时，才到前一道工序去拿取正好所需要的那些坯件或零、部件。同时下达下一段时间的需求量，这就是适时、适量、适度（指质量而言）的生产。对于整个系统的总装线来说，由市场需求来适时、适量、适度地控制，并给每个工序的前一道工序下达生产指标，现场上利用看板来协调各工序、各环节的生产进程。看板由计划部门送到生产部门，再传送到每道工序，一直传送到采购部门，看板成为指挥生产控制生产的媒体。实施看板后，管理程序简化了，库存大大地减少，浪费现象也得到控制。
（四）与供应商的关系
采用精益生产方式的企业在零部件供应系统方面，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作，使零部件供应系统能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品交换。并通过管理信息系统的支持，使零部件供应厂家也共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。
总之，全面实行精益生产方式的企业要求产品精益、过程精益、布置精益和组织精益，即：（1）产品精益。只提供满足顾客需求的功能，产品包含的物化劳动和活化劳动越少越好，任何多余的劳动都是浪费；（2）过程精益。产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面都要精益；（3）布置精益。尽可能地占用并最有效地利用土地和空间；（4）组织精益。不仅要求彻底改变机构臃肿、人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出合理的调整。
四、精益生产方式的特征
因为精益生产是美国麻省理工学院从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生产方式”的美称。所以，归纳精益生产方式的特征，必须从分析丰田生产方式的基本思想、特点、支柱、特征和理论及技术体系入手。
（一）丰田生产方式的特点
丰田生产方式的基本思想是“杜绝浪费”，其实质就是提高生产率和降低成本，所应用的方法都是工业工程的常用方法和技巧。这正如丰田生产方式的主要创始人大野耐一所言，丰田生产方式实质就是福特式的作业流程（流动生产）和泰勒式的管理方法（标准时间、标准作业等）的融合。因而有后人称丰田生产方式就是大野IE，丰田生产方式有以下特点：
（1）公司的最终目标是获得更多的利润，精益生产方式的基本目标是最大程度的“成本降低主义”；
（2）只生产卖得出去的产品，即实施准时化生产（Just-in-Time）；
（3）彻底消除浪费，即消除对成本提高的各种生产因素。丰田生产方式认为的浪费有7种，即超量生产、生产不均衡造成的等待、多次搬运、加工过程因图纸或工艺因素造成的浪费、过多库存、作业者操作不必要的动作和不合格产品造成的浪费；
（4）人与机工作的分离，才有可能从“一人一机”的操作到“一人操作多机”，进而达到少人化；
（5）适应外界变化的应变能力，这就是JIT所赋予的魅力。
（二）丰田生产方式的两大支柱
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱是三及时和自动化：
（1）所谓的“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在需要的时间，能不多不少正好送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能使物质和财务上造成经营管理负担的“库存”接近于零。
（2）自动化。自动化是使浪费和异常显在化，即生产过程中因机械、工艺、操作、产品因素引起的各种异常显在化，由加工零件的自动检选、电子显示板（牌）、警示灯与设备自动停车、装配线手工停线等组成，是保证产品质量的重要手段，是丰田生产方式实现连续、流动、多工序操作、同期均衡化生产的前提。
（三）丰田生产方式的特征
以丰田生产方式为代表的精益生产方式有以下几个方面的特征：
（1）是直接与经营连在一起的全公司的IE活动。具体思考方法为：1）生产计划予以平准化；2）生产批量愈小愈佳；3）彻底做到必需的物料于必需时制造必需的数量；
（2）最重视事实的科学态度。具体思考方法为：1）使任何人都知道问题在哪里；2）弄清楚解决问题的目的；3）即使是有一个不良品也要谋求对策；
（3）实践性的减低工量活动。具体思考方法为：1）从工作改善到设备改善；2）工量与人数、省力化与省人化；3）查对就是反省；
（4）经济性是判断一切的基准。具体思考方法为：1）设备的操动率，视生产需要数而决定；2）有余力就练习调换机件，或是训练作业上的弱点；
（5）主角是生产现场；
（6）重视对变化的因应性。
（四）丰田生产方式的理论和技术体系
丰田生产方式是只生产能销售出去的量的弹性体系，穷极向零库存和一个流生产目标推进的改善活动机制。该机制伴随着时间变化，经常探寻更切合实际的实践方法，遵循基本原则但不停留于过去，重视运用的弹性。丰田生产方式总是持续地进行着细小的变化，或者称作进化更贴切。结合丰田生产方式的历史和概念，丰田生产方式的理论和技术体系如下：
（1）看板管理方式维持了JIT生产；
（2）为了适应需求的变化，提高生产系统的柔性，丰田生产方式进行了平准化（均衡生产）；
（3）为缩短生产周期而缩短了更换模具的时间；
（4）为了实现生产同步化而进行了作业标准化；
（5）为能灵活地弹性增减各生产线作业人数而进行了设备平面布置调整和聘用多能工；
（6）为削减作业人数，提高作业者积极性，开展以小团队形式进行的改善活动和合理化建议制度；
（7）为了实现自动化的概念而进行可视化管理；
（8）为推进全公司的质量管理而实行分机能管理方式。
综上所述，以丰田生产方式为代表的精益生产方式的特征主要表现在：顾客确定产品价值结构、以看板为信息传递和控制手段的拉动式生产、“单件流生产”体系、多能工及团队工作方式、产品设计开发采用并行工程、及时供应、品质“零不良”管理等方面：
（1）顾客确定产品价值结构。产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程、即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。传统营销基于工业社会背景其产品价值结构的确定方式是“以市场为导向”，也就是通过市场细分锁定目标顾客群后，按照目标顾客的共性要求提供有限品种的产品。精益生产方式下的营销超越了工业社会的局限性，通过独特的拉动体系及信息技术的应用，通过市场微分，可迅速满足顾客多变的、多样化的、个性化的需要；
（2）以看板为信息传递和控制手段的拉动式生产。拉动体系是精益管理的基本特征和过人之处，在大工业的背景下，精益管理的创始企业——丰田公司逆向思维，通过实施拉动体系，一举消除了推动体系的诸多弊端，如主生产排程计划更改的巨大成本、乱流现象、生产周期长、库存多等问题。
（3）单件流生产体系。有了拉动体系，就可以实现全厂一体化的分段“单件流生产”，而不再只在装配进行流水加工。这样可以将生产周期大大缩短、各种库存大量减少。
（4）多能工及团队工作方式。为了更好地满足顾客多变的要求，比如产品数量的变化要求，精益生产通过U型生产线及其组合，可以根据产量的不同，通过多能工负责工序数量的增减来实现作业人员数与产量的同步变化。U型生产线的所有员工组成了一个工作团队，他们相互协助，共同完成任务。除此之外，在产品开发过程中，通过主查负责制的开发团队实施并行工程，大大缩短开发设计周期。
（5）并行工程。精益企业采用并行工程进行产品的研究与开发，即产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息同步沟通，在设计的同时即进行生产准备。并行的概念还扩大至零部件供应厂商，充分利用它们的开发能力，促使它们从早期就开始参与开发，由此大大缩短开发周期和降低成本。
（6）及时供应。在零部件供应系统方面，采用与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的战略合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等）形成一种“命运共同体”，并注重培养提高零部件供应厂家的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换。进一步通过管理信息系统的支持，使零部件供应厂家也共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。
（7）品质“零不良”。出于是单件流体系，一件不良品就会中断整个生产流程，造成整个体系的停滞，产生巨大的浪费和延迟交货，损失企业的无形资产，因此生产各环节都应是“零不良”。“零不良”实际上是“接近零不良”，精益企业采用6σ品质管理技术并通过实施自律控制系统对品质进行同步控制和改善。
五、精益生产方式的精髓
欧美企业界和学术界人士对精益生产方式进行了大量的研究之后，总结出了精益生产方式的基本点，体现在以下几个方面：
（1）从顾客的角度确定产品/服务的价值，即从顾客需求的角度出发，以顾客的眼光确定产品/服务的价值。也就是说，顾客的需求是生产的唯一动因，只有按照顾客实际需求进行的生产，才是创造价值的过程。
（2）确定价值流。产品从概念到投产，从订货到发货，从原材料到用户手中的产成品实际上是价值流动的过程。只有明确了每一产品的价值流过程，才能发现和确定价值流动过程中的浪费，并及时予以消除。
（3）让价值流流动起来，使其没有中断和迂回。价值的流动过程必须顺畅，才能避免由于这个过程的中断和反复而造成的浪费，如停机待料、缺陷品的返工等。
（4）让顾客拉动价值流。即由下序告知前序具体的需求，给前序下达生产的指令，也就是只在顾客需要的时候为顾客提供其所需要的数量和质量的产品/服务。这里的顾客不单指购买产品的顾客，生产后一道工序也是前一道工序的顾客。如果不是顾客拉动的价值流，其结果势必会产生非顾客需求品或在顾客不想要时制成产品，这势必是在制造浪费。
（5）不断地追求尽善尽美。不断地降低成本、无废品、零库存与产品品种多样化是一种理想的目标。当然，没有一个精益生产厂家曾达到这样理想的境地，恐怕永远也不能达到。但是，无止境地对尽善尽美的追求，将是精益生产方式追求的目标。
从以上可以看出，精益生产的思想精髓就是在生产的各个环节中不断地消除浪费，从而达到降低成本，提高效能和效率的目的，最大限度地满足顾客特殊化、个性化的需求，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
六、精益生产与大量生产方式的特征比较
（一）大量生产方式的特征
大量生产方式的标志是1908年，亨利·福特安装的第一条汽车生产装配线，大量生产方式使得汽车生产进入了一个高速发展的阶段，亨利·福特也因此建立了庞大的汽车王国。制造业的生产模式是由产品和市场特点决定的，在19世纪中后期，人们主要强调产品的功能、价格和质量，为了满足这种要求，对同一种产品，生产企业会连续进行同样产品的大量生产，大量生产方式主要有以下几个特征：
（1）标准化和专业化。从产品工艺到生产管理均实现标准化和专业化；
（2）流水作业方式。设备和工具方面，采用流水作业方式，大量采用专机、传送带、运输链，生产效率比“单件生产方式”有很大的提高，产量也得到极大的提高；
（3）低劳动力成本。由于采用流水作业生产和分工的原则，对操作者的技艺要求大大降低，易于培训，同时工作效率提高，劳动力成本大幅度降低；
（4）单一品种、低价格。产品品种少，产品成本和价格大幅度下降；
（5）科学管理。规模经营，生产稳定，质量容易控制，也便于实施科学管理；
（6）一次性投资大，产品的生命周期长。
大量生产方式的上述特点无疑使汽车工业得到了飞速发展，到二十世纪九十年代，世界汽车产量己经稳定在五千多万辆。汽车工业成为许多国家的支柱产业和世界经济发展的主要推动力。在汽车行业的示范作用带动下，这种生产方式迅速在其他行业和全球范围内得到推广应用，取得巨大成功。但是，这种生产方式却有它不可克服的缺陷：
（1）生产线是刚性的，产品换型十分困难，无法满足顾客不断变化的需求，对市场的反应迟钝；
（2）由于是刚性生产线，那么如果要满足顾客的更多需求，就需要多建生产线，而这需要大量的资金，从而增加了成本；
（3）随着劳动力成本的不断增大，原来的低成本优势在不断地减小。
