精益生产方式下成本工程的运行程序，除成本工程环境分析外，主要包括以下五个方面：第一，对成本工程目标进行设定。第二，从战略层面对成本工程方案进行设计。第三，从战术层面对已设计的成本工程方案进行实施和控制。第四，对成本工程的业绩进行评价。第五，从信息的层面对成本工程运行过程提供信息支持。
一、精益生产方式下成本工程的目标设定
精益生产方式的核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。精益生产方式围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。在管理学科分类中一般归属生产管理，然而，精益生产方式蕴含的“消除一切浪费”的理念，将生产管理、工业工程与成本管理紧密结合，使精益生产方式成为当今制造企业从优化整个生产系统着手、系统解决制造企业成本问题、从而提高企业核心竞争能力的重要途径。精益生产方式突破了大量生产方式的“批量小、效率低、成本高”和“提高质量则成本升高”的逻辑，能够使成本低、质量高和多品种得到较好的融合。精益生产是通过对适时制（JIT）和全面质量管理（TQC）的综合运用，争取产品质量上的竞争优势。该生产方式下成本降低效应主要基于以下逻辑：
（1）优质优价，可以提高成本效率。产品的成本虽然增加了，但产品的价格（即收益）也同时提高了。只要收益提高的幅度大于成本上升的幅度，成本效益自然会提高，即成本相对地降低。
（2）一切浪费都是可以消除的（浪费包括：产品缺陷、过量生产、库存、等待时间、多余的工序、多余的动作、以及不必要的运输等），消除浪费就是降低成本。
（3）精益生产方式是适时制（JIT）和全面质量管理（TQC）的结合，并且需要团队精神作保证。成本的降低是总体成本的降低，不单纯是局部成本的降低。
（4）精益生产方式不单强调企业内部的团队精神，而且还更为强调与客户、供应商的协作，因为顾客和供应商的成本降低和成本效益的提高，同样能够降低本企业的成本或提高成本效益。
精益生产方式下的成本管理是以顾客为中心的成本管理，其目标是彻底地排除浪费以降低成本，并且提高生产性，全公司的改良活动必须为降低成本服务。所以，精益生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必须与成本降低相关。反过来说，所有判断的标准要视能否降低成本来决定。因此，精益生产方式下成本工程的目标从行业、市场、生产三个层面应该遵循下列逻辑进行设定：
（1）行业层面的目标设定。采用精益生产方式的企业通过对行业所处的生命周期阶段的分析，以及现有和潜在的竞争对手、客户、供应商、替代品、价值链和成本动因的分析，一般决定固守自己所在的行业。所以，在选择总体竞争战略时，一般选择以稳定型的竞争战略为主，采用的是以成本领先为主的行业成本竞争战略。也就是说，采用精益生产方式的企业在行业层面其成本管理的目标应该追求自身企业成本比该行业内其他企业的成本低，至少不应高于所在行业的平均成本。只有这样，才能实现稳定型的竞争战略，进而固守住所在的行业。
（2）市场层面的目标设定。采用精益生产方式的企业在设定适应企业以成本领先为主的行业成本竞争战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境和自身能力的分析，对市场层面的企业产品或劳务的目标成本进行第二次设定（或第一次修订），即对企业将要生产的产品进行市场定位。在设定时，采用BCG矩阵分析法、GE矩阵分析法和产品寿命周期分析法等工具对某个产品进行市场定位：首先，用BCG法可以分析出产品属于明星产品或问号产品或金牛产品或瘦狗产品，着重发展明星产品和金牛产品，淘汰问号产品和瘦狗产品；其次，用GE法或产品寿命周期分析法可以分析出产品在市场上的地位，延长自身产品的成长期和成熟期，缩短自身产品的投入期和衰退期；最后，通过对客户、供应商和竞争对手情况的分析，以行业层面设计的目标成本为基础，以总成本领先市场竞争战略为指导，为自身的产品设计出具有市场竞争力的目标成本。
（3）生产层面的目标设定。采用精益生产方式的企业在设定出适应企业行业和市场战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境、产品的生命周期以及自身能力的分析，对生产层面企业产品的目标成本进行第三次设定（或第二次修订），即对某种产品的具体成本竞争战略进行抉择。在设定时，坚持“以全面质量成本管理为重心的产品质量成本的降低或成本效益的提高”的宗旨。首先，采用价值链和成本动因分析法对企业自身和竞争对手进行分析；其次，采用成本企画和作业成本管理确定产品的目标成本；最后，采用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理对成本进行有效控制。
综上所述，采用精益生产方式的企业在设定成本工程目标时：在行业层面，选择以稳定型为主的竞争战略，采用以成本领先为主的行业成本竞争战略，以“追求自身企业成本比该行业内其他企业的成本低，至少不应高于所在行业的平均成本”为目标；在市场层面，以行业层面设计的目标成本为基础，以总成本领先市场竞争战略为指导，以“自身产品成本具有市场竞争力”为目标；在生产层面，以成本领先为主的行业成本竞争战略和总成本领先市场竞争战略为指导，以行业层面和市场层面设计的目标成本为基础，以“全面质量成本管理为重心的产品质量成本的降低或成本效益的提高”为目标。
二、精益生产方式下成本工程的方案设计
精益生产方式下成本工程的方案设计包括生产作业系统的特征分析、产品的目标成本分解、利用成本工程工具进行成本“筑入”和方案的评价与选择等四个基本环节。
（一）精益生产方式下生产作业系统的特征分析
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，是一种制造技术，是充分利用现在拥有的设备、人员、材料零部件的技术。“成本因制作方法而改变”指的就是这种制造技术。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”：“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化生产是以市场为导向在合适的时间、生产高质量和合适数量的产品，是以“平准化”73为前提条件以市场来拉动生产。人员自觉化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动；“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地、消除不能提高附加价值的一切浪费（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）和持续改善。精益生产方式对生产过程的人员、物料、设备、信息等要素采用“拉动生产方式”进行组织和控制的系统，看板控制系统就是这种方式的具体应用。精益生产方式拉动生产系统的设计主要包括物流设计、需求拉动设计和生产均衡化设计，其中物流设计是为了获取设备的合理布置，需求拉动设计则是基于拉动生产方式的生产过程组织与控制方式的设计，是精益生产方式拉动生产系统设计的核心，各种条件的建立都是为这一核心服务的。
综上所述，精益生产方式下生产作业系统具有如下特征：
（1）拉动式准时化生产。以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，要求上一道工序加工完成的零件立即可以进入下一道工序，最终实现零库存。依靠看板形式传递工序间的需求信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡。
（2）全面质量管理。强调由过程质量管理来保证最终质量。对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。在生产过程中发现质量问题，可以立即停止生产，直至解决问题，保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织划分，而主要根据业务关系划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受对团队评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
（5）特有的生产技术、管理技术和生产布局。在精益生产方式下生产流程一般要采用流水线生产技术、JIT的生产管理技术、看板控制系统、以及全面质量管理生产管理技术等，生产布局一般采用U型布置。
（二）对产品目标成本进行分解
精益生产方式下对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面设计的目标成本为基础，以“全面质量成本管理为重心的产品质量成本的降低或成本效益的提高”为目标，从顾客、产品形成过程、产品结构和生产作业等维度进行。
1.顾客维度产品目标成本的确定
从顾客的维度确定产品的目标成本，即从顾客需求的角度出发，以顾客所需产品的价值来确定其市场级目标成本。也就是说，顾客的对产品价值的需求是产品成本的唯一动因，只有按照顾客实际需求发生的成本，才是创造价值的成本。所以，在顾客维度产品目标成本的分解，一方面是对顾客所需产品的功能进行定位和分解。即对顾客为什么需要该产品？该产品能够满足顾客哪些方面的需要？顾客愿意为这些功能付出多大的代价？等问题进行分析和测算；另一方面是确定该产品的价值流和成本流，并对企业生产顾客所需产品的成本进行分解，通过产品当前成本与市场级目标成本的比较，估计为达到市场级目标成本企业将要进行多大的成本削减。产品从概念到投产，从订货到发货，从原材料到用户手中的产成品实际上是价值流动和成本流动过程。把企业生产顾客所需产品的成本分解到产品的每一个功能和为顾客提供价值的每一个环节，只有这样才能明确每一产品的价值和成本流动过程，才能发现和确定价值流动过程和成本流动中的浪费，并及时予以消除。
2.产品形成过程维度的产品目标成本分解
产品形成过程维度的产品目标成本分解，一方面是让产品的价值流和成本流流动起来，使其没有中断和迂回。产品的价值和成本的流动必然要经过供应过程、生产过程和销售过程，所以，必须把产品级的目标成本分解到这三个过程之中，并对各个过程中由于中断和反复等原因而造成的浪费进行分析和消除，最终形成产品供应过程、生产过程和销售过程的产品级目标成本；另一方面是让顾客拉动价值流，即由下一道工序告知前一道工序具体的需求，给前一道工序下达生产的指令，也就是只在顾客需要的时候为顾客提供其所需要的数量和质量的产品。这里的顾客不单指购买产品的顾客，生产下一道工序也是前一道工序的顾客。如果不是顾客拉动的价值流和成本流，其结果势必会产生非顾客需求品或在顾客不想要时制成产品，这势必是在制造浪费。
3.产品结构维度的产品目标成本分解
产品结构维度的产品目标成本分解，主要是把生产过程的目标成本分解为各种零部件级目标成本和总装成本，再分配到各个责任中心。在分解的过程中，要对产品结构的各个组成部分进行分析，发现对顾客没有价值的组成部分，并进行删除，以消除浪费。
4.生产作业维度的产品目标成本分解
生产作业维度的产品目标成本分解，主要是把供应过程和销售过程产品级的目标成本、以及生产过程的各种零部件级成本和总装成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。在分解的过程中，要对生产产品的各项作业进行分析，发现对顾客没有价值的不增值的作业，并进行删除，以消除浪费。
（三）选择成本工程工具进行成本“筑入”
精益生产方式下成本工程进行成本“筑入”时，主要用到目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等成本工程工具以及JIT和看板控制等相关支撑技术。
（1）目标成本管理工具。利用目标成本管理工具对产品目标成本进行不同维度的分解，对产品的形成过程、构成的零部件、各项作业进行“成本设计”。
（2）作业成本管理工具。利用作业成本管理工具对生产产品的所有作业进行作业的减少、作业的取消、作业的选择和作业的共享，对各项作业的成本进行“改善”。
（3）标准成本管理和预算管理工具。利用标准成本管理和预算管理工具对生产产品的作业进行标准制定，形成标准作业成本，对产品生产过程中的零部件和各项作业的成本，进行成本“标杆设计”。通过标准成本控制，进行成本“瞄准”或成本“维持”。
（4）质量成本管理工具。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合JIT和看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”。
（5）JIT和看板控制等相关支撑技术。利用JIT和看板控制等相关支撑技术，使产品生产由推动式向拉动式转变，对库存成本和质量成本进行“切削”和“筑入”。
（6）责任成本管理工具。利用责任成本管理工具建立成本中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本工程”进行验收和评价。
（四）方案的评价与选择
通过将产品成本的“设计”、“改善”、“瞄准”、“切削”、“筑入”的结果与以全面质量成本管理为重心的产品质量成本的降低或成本效益提高的标准相比较，进行“工程”验收与评价，对精益生产方式下成本工程提出改进和创新的建议，为下一循环的成本工程实施打下基础。
三、精益生产方式下成本工程的实施与控制
精益生产方式下成本工程设计的方案能否取得预想的结果，成本工程的实施与控制是关键，而实施过程的控制又是关键之中的重点。
（一）精益生产方式下成本工程的实施
成本工程的实施一般包括组织结构调整、资源配置、责任中心划分、实施计划制定与执行等方面。
1.组织结构调整
精益生产方式下成本工程运行的组织结构不必要再另外设置一套组织结构，而是在充分利用企业已有组织结构的基础上，增设一些组织结构。增设专门的组织结构，在其形式上以活动型组织为主，固定型组织为辅：活动型组织主要设置质量和成本管理活动小组，其主要职责是对产品生产过程中的质量和成本问题进行分析，并对出问题的环节加以指导，问题解决后立即解散，出现问题马上聚集起来；固定型组织主要是计划制定和监督机构，其主要职责是对工程实施的计划进行制定、资源进行分配，以及对工程实施过程进行监督和协调。
2.资源配置
精益生产方式下的资源配置，是指计划制定和监督机构按照精益生产方式下的生产和管理要求，把企业的财力资源、物力资源、人力资源、信息资源、关系资源和技术资源等分配到各个环节，在分配过程中重点要控制计划性的浪费。
3.责任中心划分
首先，设立一个大的责任中心——企业；其次，根据产品的品种设立二级责任中心——产品级责任中心；第三，按设计、供应、生产、营销环节设立设计责任中心、供应责任中心、生产责任中心和营销责任中心等三级责任中心；第四，按照产品的构成设立四级责任中心——零部件级责任中心；第五，按精益生产的生产工艺、业务流程以及生产作业的特点再逐级进行分解，形成五级、六级……责任中心，直到一个班组、一个车间或一个职能部门，甚至可能会涉及到一项作业，再根据责任中心实施的目标和业务联系，将最小的组织单位组成具有一定独立性的考核单位。
4.实施计划制定
结合责任中心划分，工程实施计划的制定大致分为以下几个步骤：
（1）把产品目标成本分解到供应、生产、销售和服务等战术领域的各责任中心，形成责任中心的目标成本；
（2）供应、生产、销售和服务等战术领域责任中心按各自所辖工序设置下一级工序责任中心，把本责任中心的目标成本分解到所辖领域工序的各责任中心，形成所辖工序责任中心的目标成本；
（3）各工序责任中心按相同或相似的作业设置所辖领域的作业责任中心，把各工序的目标成本分配到的各项相同或相似的作业上，形成目标作业成本；
（4）作业责任中心按班组设置班组责任中心，把各项相同或相似作业的目标成本分配到的各个班组，形成各个班组的目标作业成本；
（5）班组级责任中心再把班组的目标作业成本分配到各个成员，形成各个成员的目标作业成本。
根据成本工程实施的需要，企业可以对以上步骤中的责任中心的划分有所简化。
5.实施计划的执行
按照责任成本管理理论，成本工程实施计划执行的指导思想是：
（1）上一级责任中心对下一级责任中心分配成本“筑入”计划指标，并对各自并行的责任中心的计划指标进行协调。一级对二级、二级对三级，依此类推协调分解下去；
（2）各责任中心根据上一级责任中心分配的计划指标拟定应达到的成本“筑入”目标，作为该中心全员应承担的责任，在此基础上编制自己的计划和控制措施，并上报上一级责任中心。
（3）各责任中心根据上一级责任中心的计划和措施审批意见，对下属责任中心的计划和措施进行审批；
（4）各责任中心按审批计划和措施实施工程。各责任中心领导动员所属中心人员全员参与，每个责任中心建立内部的考核体系，根据预定目标的达成情况对本中心全体人员进行评价；
（5）各责任中心对自身和下属责任中心加以管理和控制，避免出现不必要的内部消耗。
以上思想主要通过看板的方式来执行，具体内容是：首先，把产量、质量、交货期、成本费用绘成板；其次，把各责任中心的各个指标科学倒算分解开，让各责任中心以及各个人都明确指标情况；再次，活动小组随时对有利和不利的原因逐项进行分析，并制定细致可行的措施办法；最后，期末考核奖惩严格兑现。也就是在对历年成本指标进行精细分解的基础上，将各类产量、质量、交货期、成本的变化情况、采取的对应措施及实际结果，自上而下，通过看板的方式经主机公布出来。并通过选点分析、选项分析，使每一名职工及时了解本单位或本部门的成本发生情况。
（二）精益生产方式下成本工程实施过程的控制
精益生产是通过适时制（JIT）和全面质量管理（TQC）的综合运用，争取产品质量和成本上的竞争优势。所以，精益生产方式下成本工程实施过程的控制是产品的规划设计、供应、生产、销售阶段的质量和成本的控制。
1.规划设计阶段质量和成本的控制
产品开发质量的好坏和成本的高低取决于规划设计生产准备各阶段的活动。产品规划设计阶段质量和成本控制的重点是：深入了解市场需求信息并反映于产品的规划、设计之中，由设计评审和预生产检查对可能发生的质量和成本问题进行事前检查，充实试制、试生产阶段的试验与评价，达到产品生产的技术性和经济性的辩证统一。其中，具有精益生产方式特色的是主查负责制度和常驻工程师制度两种手段：主查负责制度是项目开发的负责人负有推进开发的权利和责任，对产品从市场调查、规划设计直到投产的整个开发过程进行一体化管理。主查领导开发小组，根据销售渠道及有关市场动向、用户要求等方面的信息，经过分析研究，提出产品规划及设计草案，交给企业产品规划部门审批。经审议通过后，由主查负责产品的设计和生产技术准备，保证按期投产；常驻工程师制度是在产品进入试生产时，为了确保设计意图的实现，设计人员在生产线上常驻一段时间的制度。这也是生产准备阶段的一项活动。当一种产品进入大量生产时，往往发生设计时意想不到的质量和成本问题，通过这项制度加以预防。设计人员驻在现场，随时解决发生的质量和成本问题，保证设计意图的实现。如有必要，经过一定程序，常驻技术人员可以在现场变更设计。
2.供应过程质量和成本的控制
对于零部件庞杂的整机制造产业，供应历来是一个相当棘手的问题，如何处理好与供应商之间的关系是很重要的。采用精益生产方式处理供应配套关系，其实质是在生产企业和供应商之间建立起一种相互依存的以降低成本、提高质量为共同目标的协作机制。采用精益生产方式的企业认为，企业自身的发展有赖于供应商的发展。供应商原材料的质量、制造成本和供应商管理素质最终都会反映到产品的质量和成本上来。因而主张在生产企业和供应商之间建立长期的相互依存、相互信任的“血缘关系”。贯彻“共存共荣”原则，对供应商在技术、质量管理、资金上给予帮助和支持。采用精益生产方式，首先要制定一个对供应商的选择原则，通过严格的实际考察或根据以往合作的一贯表现进行选择。选择供应商应坚持以下一般原则：（1）供应商具有一定的产品开发能力；（2）供应商具备必要的检测和实验手段；（3）供应商有完整的质量和成本保证体系，能够保证原材料质量和成本达到本企业的要求；
（4）供应商有一定经济规模，能够与本企业同步发展；（5）同时还要符合供应商就近就地的原则，有利于组织直达供货，节省运输费用等。选择好供应商后，精益生产方式的企业与供应商之间就要积极维系利益共享、风险共担的协作关系。即从产品设计开始，直到进入正式生产过程，都要与供应商运用“价值工程”的方法共同研究每一个细节，寻求降低成本和改进质量的途径，双方共享共同创造的利润，并保证供应商不断降低成本的积极性，避免了供应商在原材料定点时降低价格，而正式投产后不断抬高价格的作法。如果某一供应商一时不能满足质量、成本和交货期的要求，采用精益生产方式的企业一般不会采取退货、拒付或停止配套关系等惩罚手段，而是同供应商一起寻找原因，研究改进措施直到问题彻底解决。这种同甘共苦患难的作法，在企业与供应商之间建立起一种持久的稳定的良性循环。
3.生产阶段的质量和成本控制
生产阶段的质量和成本控制就是对生产现场进行改善。按照今井正明的观点，现场改善主要包括维持和改进标准、厂房环境维持、消除浪费、培养学习型组织、开展小集团活动、可视化管理和发挥现场督导员的作用等七个方面的内容：
（1）维持和改进标准。维持和改进标准是指在工程实施现场管理的过程中，各责任中心应当推行“标准化-执行-查核-处置（SDCA）”的循环工作程序来维持现行的标准，或者推行“计划-执行-查核-处置（PDCA）”的循环工作程序来维持现行的标准并改进现行的标准。因为标准是：1）代表最好、最容易与最安全的工作方法；2）提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法；3）提供了一个衡量绩效的方法；4）表现出因果之间的关系；5）提供维持及改善的基础；6）作为目标及训练的目的；7）作为训练的基础；8）建立成为稽查或论断的基础以及9）防止错误再发生及变异最小化的方法。
（2）厂房环境维持。厂房环境维持是指在工程实施现场管理的过程中，各责任中心通过整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitske）等五个步骤即5S来维持和改善良好的厂房环境，因为良好的厂房环境能够提高效率和消除一些浪费。
（3）消除浪费。消除浪费是指在工程实施现场管理的过程中，各责任中心应当坚持品质第一、下一流程就是顾客的理念，运用作业管理、全面质量管理、适时制生产方式以及全员生产保全等方法，消除制造过多的浪费、存货的浪费、不良重修的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、搬运的浪费和时间的浪费等。
（4）培养学习型组织。培养学习型组织是指在工程实施现场管理的过程中，各责任中心的每个成员应该把“学习”当作“实践”的同义词，坚持以下实践现场改善的十项基本原则进行工程实施控制，即1）抛弃传统固定的生产思想；2）思考如何做下去，而不是为何不能做；3）不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4）不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手；5）立即改正错误；6）不要花费金钱改善；7）碰到困境时，才会迸出智慧的火花；8）问5次为什么，找出原因；9）集众人之智慧，而非依赖一个人的知识；10）记住！改善的机会是永无止境的。
（5）开展小集团活动。小集团活动是指在工程实施现场的环境里，在责任中心内乃至整个企业内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动包括质量圈、自主管理小组、零缺点小组以及其他活动小组，是一种“团队导向型”的改善活动，宗旨是解决质量、成本、安全及生产力等方面的难题。
（6）可视化管理。可视化管理主要包括问题可视化、作业人员和督导人员直接接触实事、可视管理的5M、可视管理的5S、标准的可视化、目标的可视化等六个方面。可视化管理能够及时的发现和解决问题，以及及时对现行的方法和标准进行改进。
（7）发挥现场督导员的作用。现场督导员的作用要想得到充分地发挥，必然要求工程实施现场管理的督导员认真体会：1）人际关系和全员参与的重要性；2）持续改善流程、产品的方法及其价值；3）以科学及合理的PDCA循环步骤，用以管理人员及生产的实用性。同时要做到：1）当问题发生时，要先去现场；2）检查现物；3）当场采取暂行处置措施；4）挖掘真正的原因并将之排除；5）标准化以防止再发生。
各责任中心通过以上七个方面的成本工程实施现场改善，努力达成各责任中心的责任成本“筑入”目标。
4.销售阶段的质量和成本控制
无论是传统生产方式还是精益生产方式，企业都很重视产品的销售服务上作，传统生产方式把销售看作是生产过程的终点，销售部门的任务就是把生产出来的产品推销出去，然后通过售后服务提供保障，而精益生产方式则把销售视为生产的起点，采用精益生产方式的企业把售前服务列为第一，其次是售中服务，再后是售后服务。这样做的原因是，由于产品的质量过硬，正常很少出故障，所以售后服务反而退到次要的地位。销售人员以把新产品详细地讲解给顾客，阐述新产品的功能操作要领，注意事项和可以比市场优越的价格等等，以免顾客因缺乏产品知识和期望过高，在购后埋、批评而影响企业声誉；接着做好售中服务，让顾客始终满意，只要用户正常使用产品，采用精益生产方式的企业一般都在产品的整个正常寿命内提供免费维修。产品投放市场后，将面临用户的直接考验，在这个过程中，可能会给客户带来各种意想不到的质量和使用成本问题，如果反应迟缓，将给企业带来巨大的损失，对此采用精益生产方式的企业要有清醒的认识，尽早、准确地掌握情况，产品改进和质量保证体系改进相结合，对市场质量和使用成本问题作出迅速的反应：首先，采用精益生产方式的企业必须要建立各种情况收集网，广泛收集市场质量和客户使用成本信息，要建立配有大型计算机的市场质量和客户使用成本信息系统，对来自市场的质量信息和客户使用成本进行分析处理，该系统除了重点收集有关市场索赔情报外，还通过经销店了解用户使用情况，根据这些信息推进措施；其次，当产品在市场上发生质量和客户使用成本问题时，最关键的是迅速采取对策措施，针对市场上的质量和客户使用成本问题采取措施推进活动，市场质量和客户使用成本问题大体分为两类：即重要市场质量和客户使用成本问题以及一般市场质量和客户使用成本问题。一般市场质量和客户使用成本问题，往往是由于生产中控制不当、疏忽导致不良产品出现并销售出去造成的。对此，通过改进工序，用彻底管理来谋求解决，同时作为以后市场质量和客户使用成本管理小组活动的主题之一，推进措施。作为重要市场质量和客户使用成本问题，是指给企业带来严重后果的，如造成用户索赔、退货，可能危及到企业声誉的质量问题，企业设有注册问题点制度，把每一个问题注册，弄清措施，落实部署及负责人，促进问题的落实和解决，防止在新产品上发生同样的问题。此外，还可以利用专门委员会组织的办法，这是由于问题责任跨许多部门，或者为了解决问题须研制新技术时，由委员会组织来推进措施，委员会的活动是以提高大量产品市场质量和客户使用成本为主题的。
（三）精益生产方式下成本工程实施和控制过程的信息传输与反馈
成本工程的实施，在很大程度上取决于成本工程信息，从信息论的角度看，管理过程实质上就是一个信息传输、反馈和积累的过程。信息支持是成本工程运行的基础，只有通过信息支持，工程的设计才能更科学、合理，工程实施的控制才能及时、有力，工程评价才能准确而有效。在工程实施控制过程中，所有责任单位（个人）在客观信息面前完全平等，以真实信息为基准可以避免责任双方的直接交涉，消解管理监督中人与人之间的矛盾。为了节约篇幅，精益生产方式下成本工程实施和控制过程的信息传输与反馈，将在本节最后一个问题中加以详细地论述。
四、精益生产方式下成本工程的评价和信息支持
精益生产方式的特点是拉动式准时生产、零库存和全面质量管理。实行精益生产方式不仅取决于企业的内部建设，还依赖于外部与供应商建立良好的合作伙伴关系。客观、准确评价成本工程的运行过程，对精益生产下成本工程的设计和实施具有十分重要的意义，而信息支持也是不可或缺的重要组成部分。
（一）精益生产下成本工程的评价程序
精益生产下成本工程的评价程序包括以下几个步骤：
1.确定评价主体和客体
主体一般就是指客体的上一级管理部门。客体从时间上可以分为工程的方案设计、实施和控制，从空间上分为战略层面、战术层面和信息层面。
2.确定评价目标
评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础，成本工程评价的总体目标就是对工程设计和实施的结果进行评价，分析是否有利于企业在精益生产方式下保持和改进成本竞争优势，并据此给予奖惩，从而为工程的下一步或下一次工程提供信息。其具体目标则因工程的不同以及背景和环节的不同而不同。
3.设计评价指标体系
以EVA指标作为成本工程业绩评价的核心指标，吸收传统财务业绩指标体系中合理的成分，运用BSC的原理和方法，根据工程的特点找出影响企业成本竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，主要包括反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的指标。
（1）顾客维度。企业只有不断地创新，才能留住顾客，从而使顾客满意，所以，顾客满意和企业创新是顾客维度起点。顾客主要关注是产品相关的时间、质量、性能和服务、成本等方面。具体来讲，顾客导向的业绩评价指标主要有：市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意程度、产品退回次数/比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数/比率、顾客抱怨次数、产品耐用度、顾客介绍新顾客次数/金额、保质期内顾客维修次数/金额、顾客要求的反应速度和质量、顾客称赞次数、顾客满意度、客户富裕度、产品送达时速、新产品出现速度、服务速度。
（2）内部运营维度。内部运营维可以从以下指标进行选择：企业抗风险能力、市场占有率、设计修改次数、产品及原材料耗损率、订单交货速度、准时交货速度、品质标准、生产力、意外发生次数、受伤次数等、对产品故障的响应时间、售后服务成功效率、客户付款的时间等指标衡量、生产效率、生产要素资源利用率和耗费率、产品产量和质量、小时产量、产品合格率、优质产品率、废品率、返工率、产品品种、设备利用率、设备完好率、单台设备生产能力、材料利用率、作业耗费资源率、作业增值率、作业改进率、供应商的协作度、多种业务领域及其职能集成能力、产品开发能力及其转换时间、多种业务领域及其职能集成能力、生产流程整合能力、与竞争对手的合作能力、模块集成能力、生产流程整合能力等等。
（3）学习与成长维度。学习与成长能力主要来自于人力资源开发与管理、信息系统和企业流程的改进。其中，人力资源开发与管理是企业获得持久成本竞争优势的关键；信息系统能力在改善企业决策、竞争能力和财务状况方面有着十分重要的作用；企业流程改进有利于改进企业生产作业系统，从而使产品或劳务的成本得到大大地降低。总之，企业的学习和成长主要来自于人力资源开发与管理、信息系统和企业流程的改进三个方面：人力资源开发与管理方面的指标有员工的满意程度、决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业各个方面的满意程度、人事变动百分比、员工技术水平、员工每年申请的专利、研制出的非专利技术、员工获得的奖金金额、员工积极性、出勤率、缺勤率等；信息系统方面可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量和公司管理水平、信息系统更新程度等指标进行衡量；企业流程方面具体指标可采用员工提案改善建议次数、培训次数、培训支出、奖赏与士气、生产率、所提建议所带来的效益等等。
（4）财务维度。财务业绩在一定程度上显示了企业成本工程执行的效果，使管理者得以全方位、全过程评价企业成本工程的执行情况。具体分为总体指标和成本指标：总体指标主要包括销售收入增长额或增长率、新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售额的比率、员工平均销售额、市场占有率、投资周转率、研发费占销售额比率、营业净利润、员工平均利润、市场占有率、顾客别利润额、产品别利润额、经济增加值、投资报酬率、销售报酬率、流动资金周转率、间接费用占销售额百分比、顾客别利润额、产品别利润额、不获利润顾客数所占的比率、单位成本、现金净流入等等；成本指标主要有百元总产值生产费用、百元商品产值成本、产品的总成本、产品的边际成本、产品的单位成本、产品的单位固定成本、单位产品的期间费用、不同等级产品的单位成本、单位产品的质量成本、单位产品的作业成本、产品品种的转换成本、单位成本的信息处理成本、客户和供应商的成本、产品开发或技术创新成本、产品模块的转换成本、产品的各个组成模块单位成本、单位产品组装成本等绝对值指标和成本利润率、产值成本率、成本资金率、全部产品成本计划完成率、全部产品成本标准成本完成率、责任成本差异率、责任成本降低率、单位产品成本、各组成项目降低率、不同等级产品的成本利润率、客户和供应商的成本降低率等相对值指标。
4.确定评价标准
运用标杆法，调查先进企业（特别是竞争对手）的有关评价指标水平，了解其竞争优势之所在，结合自身的情况确定评价标准。然后，利用层次分析法对评价成本工程业绩的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。
5.收集评价信息，进行评价
成本工程的业绩是成本工程评价的依据，所以，先对成本工程系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类，然后分析和评价各指标实际值和权重与该指标的标准值权重之间的差异，并找出产生差异的原因。
6.编制评价报告，提出改进措施
由评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案，并形成书面评价报告。
（二）精益生产方式下成本工程的信息支持
精益生产方式下，成本工程运行过程是一个网络结构，而结点之间的纽带是成本工程信息，没有信息作为纽带来连接，成本工程运行网络必将不能发挥出它应有的作用。所以，成本工程运行过程始终离不开信息的支持。
1.精益生产方式下成本工程战略层面的信息传输过程
精益生产方式下成本工程战略层面的信息传输过程一般由三个方面的活动所组成：
（1）根据收集的信息确定定性和定量的目标，并与标杆企业相比较，制定目标成本，根据目标成本和其他信息设计工程方案；
（2）向成本工程战术层面发出实施指令，并在执行过程中经过信息反馈对设计、实施和结果进行评测；
（3）根据执行过程的信息收集，进行工程业绩评价，并经过比较反应出偏差，针对偏差采取纠偏行为，同时为下一次的控制进行信息积累。
2.精益生产方式下成本工程战术层面的信息传输过程
精益生产方式下成本工程战术层面的信息传输过程一般由几个方面的活动所组成：
（1）上一级责任中心根据指令信息对下一级责任中心分配成本“筑入”计划指标，对各自并行的责任中心的计划指标进行协调。一级对二级、二级对三级，依此类推协调分解下去；
（2）各责任中心根据上一级责任中心分配的计划指标拟定应达到的成本“筑入”目标，作为该中心全员应承担的责任，在此基础上编制自己的计划和控制措施，并将有关信息向上一级责任中心和信息支持系统传输；
（3）各责任中心根据上一级责任中心的计划和措施审批意见，对下属责任中心的计划和措施进行审批，并将有关信息向上一级责任中心和信息支持系统传输；
（4）各责任中心领导动员所属中心人员全员参与，每个责任中心建立内部的考核体系，根据预定目标的达成情况对本中心全体人员进行评价，并将有关信息向上一级责任中心和信息支持系统传输；
（5）各责任中心对自身和下属责任中心加以管理和控制，避免出现不必要的内部浪费。
3.精益生产方式下成本工程运行的信息网络
成本工程运行过程的每一个方面都离不开信息的支持，而且每一个环节的信息内容和所起的作用各不相同。
