敏捷制造生产方式下成本工程的运行程序，除成本工程环境分析外，和其他生产方式一样，主要包括以下五个方面：第一，对成本工程目标进行设定。第二，从战略层面对成本工程方案进行设计。第三，从战术层面对已设计的成本工程方案进行实施和控制。第四，对成本工程的业绩进行评价。第五，从信息的层面对成本工程运行过程提供信息支持。
一、敏捷制造生产方式下成本工程的目标设定
敏捷制造生产方式下，企业通过产业内上下游公司之间的合作，发挥各自的核心专长，结成战略联盟，及时抓住市场机遇，迅速形成竞争优势，从而获得共同的收益。由此可见，敏捷制造关键的竞争理念是通过动态联盟这一载体实现时间上的竞争优势。其成本管理的范围已远远超出企业内部而不断扩展，且处于不断变化的动态环境之中，管理的视角已不能只限于对单项产品或单个企业制造成本的控制，而应着眼于产品的整个寿命周期，以及整个动态联盟成本的控制，即从战略的高度进行成本管理。该生产方式下成本降低效应主要基于以下逻辑：
（1）通过企业内部流程的整合删除企业不必要环节以及改进效率低下的环节，从而时间更快、成本更低地把产品或服务提供给顾客，以实现“使顾客富裕”的目标。
（2）通过企业外部流程的整合，特别是与竞争对手的合作，缩短产品开发或技术创新的时间和降低产品开发或技术创新的成本，让信息共享、互惠互利，实现多方共赢的目标。
（3）运用供应链管理对产品的整个价值链进行整合，以实现降低产品整个价值链的各个环节的成本。
（4）运用虚拟企业或动态联盟和并行工程，充分发挥各个企业的优势，缩短产品制造时间，并使产品生产各个环节的成本最小化。
敏捷制造生产方式下的成本管理同样是以顾客为中心的成本管理，其目标不只是本企业全面成本降低或成本效益的提高，而且还要使供应商、合作伙伴以及顾客的成本降低。因此，敏捷制造生产方式下成本工程的目标从行业、市场、生产三个层面应该遵循下列逻辑进行设定：
（1）行业层面的目标设定。行业层面的目标设定主要是就敏捷制造企业在进入或固守某个行业时的主要壁垒进行成本分析，对企业进入或固守某一行业进行预先的、模拟的成本“筑入”，以确定总体的竞争战略。敏捷制造生产方式下，企业的竞争观念已由“输赢”模式（“Win-Lose”模式）转化成“双赢”模式（“Win-Win”模式），企业的战略重点已由内部能力的充分发挥转化为外部优势的充分利用，因此在一定程度上，对于整个行业来说，潜在进入者并未给现在企业带来直接的威胁，而是给企业提供了更多的可利用的外部资源；但同时与企业处于横向竞争关系的潜在进入者，在进入动态联盟时，对企业的威胁依然存在，两者基于同一核心优势而进入动态联盟的竞争将更为激烈。总体上看，行业的潜在进入者给企业提供了更多可利用资源的同时可能使企业面临争夺进入动态联盟的威胁。因此，在敏捷制造模式下，企业在总体竞争战略上，一般选择发展型竞争战略，以确定业务领域及其在行业中的地位。而在发展型战略的指导下，企业行业层面成本工程的目标就应定位于通过争取时间这一关键的竞争因素，采取以“成本领先”或“标歧立异”为主的成本竞争战略，确立竞争优势，进入或固守某行业，扩展和增强企业的行业成本竞争优势。值得注意的是，相比较于以往的生产方式，敏捷制造生产方式下，企业不是单纯地通过测算竞争对手成本，制定成本或价格策略战胜对手，而是明确自身和竞争者各自的优势，能否更好地利用自身和对手各自的优势，重新进行资源的整合，迅速地占领市场，以更快的速度、更好的质量来提高顾客满意度，使得顾客愿意支付更高的价格，达到双赢（“Win-Win”）的竞争状态。
（2）市场层面的目标设定。敏捷制造生产方式下，企业在以时间为竞争切入点，以“成本领先”或“标歧立异”为主的行业成本竞争战略的总体思路下，通过对企业产品所处的市场环境和动态联盟的总体能力的分析，采用BCG矩阵分析法、GE矩阵分析法和产品寿命周期分析法等工具对某个产品进行市场定位，对企业将要生产的产品进行市场定位。面对市场需求的多样性及多变性，基于价值创新的一般竞争战略，企业业务战略一般选择兼顾“金牛”业务与“明星”业务，辅以
“问号”业务的战略。企业利用BCG法首先分析出产品属于明星产品或问号产品或金牛产品，并努力保持现有“金牛”业务的市场地位，以争取最大限度的利润；要以较高的对“明星”产品的投入在高速增长的市场中保持领先，以获得最大的单位利润；另外，敏捷制造企业应充分利用其内、外部有利条件，通过系统的市场预测、新技术储备、研发资金支持、先进的企划思想和较强的营销能力，较快地实现“问号”业务向“明星”业务的转化。其次，用GE法或产品寿命周期分析法可以分析出产品在市场上的地位，通过对客户、竞争对手、企业自身以及整个动态联盟情况的分析，充分利用其内、外部有利条件，延长产品的成长期和成熟期，缩短产品的投入期和衰退期，以总成本领先或歧异成本效益提高的市场竞争战略为指导，设计出具有市场竞争优势的目标成本，以实现不断提高“顾客满意度”和“市场响应速度”的目标。
（3）生产层面的目标设定。生产层面的目标成本设定是企业基于行业层面与市场层面的战略目标，对敏捷企业的某种产品进行具体的成本竞争战略选择。敏捷制造生产方式下，企业在总体竞争战略上，一般选择发展型竞争战略，在业务战略上，选择兼顾“金牛”业务与“明星”业务，辅以
“问号”业务的战略，采用“成本领先”或“标岐立异”的竞争战略来实现不断提高“顾客满意度”和“市场响应速度”，市场层面定位于总成本领先或歧异成本效益的提高。不同市场层面的竞争战略决定不同生产层面的目标：
1）市场层面定位于总成本领先下的生产层面目标的设定。敏捷制造企业在以总成本领先为主的市场竞争战略指导下，生产层面的目标成本设定主要应用价值链和成本动因分析法进行分析，采用成本企画和作业成本管理进行目标成本确定，运用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理等进行成本控制。与传统生产方式相比，在生产层面上，影响敏捷企业最主要成本的因素是产品研发和设计环节的成本因素。因为产品研发和设计是“决定产品质量的关键，直接影响产品的制造成本、生产周期、工艺准备、物资供应、生产组织等，在技术上决定着产品的前途和命运”。因此，敏捷制造生产方式下要在设计环节就运用目标成本分析工具从企业生产的角度，对产品级的目标成本和零件级的目标成本以及连锁目标成本进行定位，实现以较低的成本提高“顾客满意度”和“市场响应速度”。
2）市场层面定位于歧异成本效益的提高下的生产层面目标的设定。敏捷制造企业在以歧异成本效益的提高为主市场竞争战略的指导下，生产层面的目标成本设定同样首先应用价值链和成本动因分析法通过对客户、竞争对手、企业自身以及整个动态联盟情况的分析，充分利用其内、外部有利条件，以高超的质量、非凡的服务、创新的设计、便捷的零售网络等获得标歧立异溢价，并运用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理等对标歧立异的成本进行控制，使溢价大于追求标歧立异的成本，并尽可能的提高歧异成本效益。
综上所述，采用敏捷制造生产方式的企业在设定成本工程目标时：在行业层面，选择以发展型或稳定型为主的竞争战略，采用以成本领先或标歧立异为主的行业成本竞争战略，以“明确自身和竞争者各自的优势，更好地利用自身和对手各自的优势，重新进行资源的整合，迅速地占领市场，以更快的速度、更好的质量来提高顾客满意度，使得顾客愿意支付更高的价格，达到双赢”为目标；在市场层面，以行业层面设计的目标成本为基础，以总成本领先或歧异成本效益提高的市场竞争战略为指导，以“顾客满意度”和“市场响应速度”为目标；在生产层面，以成本领先为主的行业和市场竞争战略为指导，以行业层面和市场层面设计的目标成本为基础，在市场层面定位于总成本领先下以较低的成本提高“顾客满意度”和“市场响应速度”为目标，在。市场层面定位于歧异成本效益的提高下以溢价大于追求标歧立异的成本并尽可能的提高歧异成本效益为目标。
二、敏捷制造生产方式下成本工程的方案设计
敏捷制造模式下，成本工程的方案设计主要包括以下四个基本环节：敏捷制造系统的特征分析、产品的目标成本分解、利用成本工程工具进行成本“筑入”及方案的评价与选择。
（一）敏捷制造系统特征分析
敏捷制造生产方式强调企业面向市场的敏捷性，注重人、组织、管理、技术的高度集成。而要实现对持续变化、不可预测的市场需求的快速反应，以此获得持续的竞争优势，企业必须依托于高素质的员工、灵活的动态联盟、先进的柔性生产技术、持续的质量改善与质量创新、扁平化的组织单元、先进的信息技术等。单汨源等学者从如何实现敏捷制造的角度构建了敏捷制造生产方式图，指出敏捷制造体系由概念层、技术使能层、基础设施层组成。
总体运作框架包括识别市场机会、定义顾客价值、确定竞争形式、资源能力计划、选择合作方式、评估选择伙伴、虚拟企业协调和管理、虚拟企业解散以及反馈和学习等几个方面。
由上可知，敏捷制造的实现主要依赖于灵活、动态、网络化的虚拟企业或动态联盟。所以，如何对联盟企业进行任务分配与控制则十分重要。动态联盟任务分配与控制主要包括：（1）盟主企业根据订单项目评估生产成本、生产周期，再依据各潜在盟员的生产能力分解项目，预定每个子项目的工期、质量、成本等要求，各项目通过招、投标机制发布；（2）盟员企业根据这些子项目的要求及自身的条件（包括生产能力、科研能力、当时的生产繁忙程度），确定自己能投标的子项目，以及完成子项目的完工时间、价格等；（3）盟主企业根据各潜在盟员企业的信息、制造方案计划，选择各子项目的盟员企业，并与盟员企业进行协商，制定出整个项目的生产计划；（4）由于联盟企业都是自主的，相互开发项目设计与生产作业计划必然会导致矛盾和冲突，因此必须建立一定的协商策略，使得各个盟员企业独立运作的同时，又能参与动态联盟的同步化运作体系，保持独立性与协调性的统一。
综上所述，敏捷制造系统的核心特征是：智能和快速。智能特征是指敏捷制造系统充分利用动态联盟内各企业人员的知识、经验、技术、技能等，同时强调有效利用基于现代先进计算机技术的人工智能；快速特征是指敏捷制造系统对顾客驱动的市场响应灵活而快捷。
（二）目标成本的分解
敏捷制造生产方式下，企业需要在更广阔的范围内进行成本管理。成本工程的目标不只限于制造成本的降低，而是着眼于整个供应链上各环节成本的降低，为客户创造价值，从而确立企业长期有效的竞争优势。对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面设计的目标成本为基础，以“动态联盟整体成本降低或歧异成本效益的提高”为目标，不断提高“顾客满意度”和“市场响应速度”。因此，目标成本的分解应着眼于顾客、动态联盟整体、动态联盟盟员内部等各个角度进行。
1.顾客维度产品目标成本的确定
在敏捷制造生产方式下，企业的利润则取决于其确定顾客的个体需求或机会并将其转化为产品服务组合的速度。与传统生产方式相比，方案产品的价值是通过提高顾客自身利益的程度来确定的，和该产品的成本无直接关系，只要顾客感受到方案产品提供的价值大于自己所支付的价格成本，他就会乐于购买。因此，与传统生产方式相比，敏捷制造生产方式更为关注顾客的需求，以顾客对产品价值的需求为出发点，来确定其市场级目标成本；同时敏捷制造生产方式与精益生产方式相比较，由相对被动地以顾客对产品价值的需求作为产品成本的唯一动因转化为更加强调对顾客需求的引导和创造，即在充分关注顾客需求和市场变化的基础上，更加积极主动地为顾客创造价值，在不降低产品价格甚至提高产品市场价格的同时，不断提高顾客的满意度。所以，敏捷制造生产方式下，在顾客维度产品目标成本的分解分为以下几个步骤：首先，对顾客现有需求进行定位和分解，即顾客为什么需要该产品？该产品能够满足顾客哪些方面的需要？顾客愿意为这些功能付出多大的代价？其次，在顾客现有需求和市场变化的基础上，对顾客潜在需求的引导和创造，帮助顾客实现价值最大化，即顾客需要什么产品和服务才能进一步提高其满意度？再次，确定顾客需求产品的价值流和成本流，即产品的市场级目标成本是多少？为了更好更快地满足和提高顾客的满意度，企业的成本付出有多大？最后，把顾客所需产品的市场级成本分解到产品的每一个功能和为顾客提供价值的每一个环节，明确每一产品的价值和成本流动过程，降低总成本或提高歧异成本效益，满足顾客需求的同时实现企业价值最大化，实现两者的共赢。
2.动态联盟企业之间的目标成本分解
敏捷制造生产方式下，要实现“顾客满意度”和“市场响应速度”的不断提高，产品价值流动和成本流动建立在动态联盟的高效运作之上，因此，动态联盟企业之间的目标成本分解由于动态联盟内盟员企业的合作方式不同，主要可以通过两种方式进行：一是按产品结构分解方式，把产品市场级的目标成本分解成各种零部件成本和总装成本，分配到各个盟员企业；二是按产品形成过程分解的方式，把产品市场级的目标成本分解成供应过程、生产过程和销售过程的具体目标成本，然后根据各个盟员企业的资源能力将目标成本再进行分解。
3.盟员企业内部的目标成本分解
各个盟员企业内部的目标成本分解建立在上述动态联盟整体目标成本分解基础之上，根据动态联盟整体目标成本分解的形式的不同，盟员企业内部的目标成本分解同样有以下两种不同的分解方式：
（1）若动态联盟整体成本按照产品结构分解方式进行，则各个盟员则继续采用按产品形成过程、产品结构和作业分解：按产品形成过程分解主要是把目标成本分配到供应过程、生产过程和销售过程，形成盟员企业内部各个过程的目标成本；按产品结构分解主要是把生产过程的目标成本分解成各种零部件成本和总装成本，分配到各个责任中心；按作业分解主要是把供应过程和销售过程的目标成本、以及生产过程的各种零部件成本和总装成本分配到每项作业上，形成目标作业成本。
（2）若动态联盟整体成本按照产品形成过程分解方式进行，则说明各盟员企业有着相对明确的供应、生产、销售分工，那么对于主要从事产品生产的盟员企业同样要继续按照产品结构和作业对其目标成本进行分解，其余盟员企业则主要把供应过程和销售过程产品级的目标成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。
（三）选择成本工程工具进行成本“筑入”
敏捷制造生产方式下目标成本的达成，即利用一系列成本工程工具，在敏捷制造生产方式下进行成本的实际“筑入”。主要的成本工程工具有：目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等，以及精益生产、CIMS、和敏捷制造的相关支撑技术。
1.目标成本管理
敏捷制造生产方式下，目标成本管理应是以价值链分析作为起点，客户价值增值为导向，从设计、采购、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，将目标成本指标在动态联盟及各盟员企业内部层层分解落实，使目标成本管理贯穿于生产经营的始终。
敏捷制造生产方式下顾客需求变化快、不稳定的特点，要求供应链灵活、敏捷、信息通畅，不仅能快速进行企业内部的业务流程重构，而且能沿着整个供应链及时进行成员企业的重组，组成灵活的动态联盟，从而对顾客需求作出快速反应。因此，供应链成本管理的目标是协调供应链企业的关系，减少不确定性，确保供应链对顾客需求的敏捷度。在此生产方式下，目标成本首先依据联盟成员企业对顾客价值的贡献比例在盟员间进行成本“筑入”，然后，盟员企业根据自己的任务从不同方位和层次对产品的某个零部件或总装（盟员企业分配的任务）的形成过程和完成任务的各项作业进行“成本设计”。这时的动态联盟，往往是由那些能在最短时间内生产出既满足顾客需求、又符合目标成本要求的企业组成。各盟员企业必须在分配的目标成本范围内设计业务流程，提供能满足顾客价值要求的产品，否则将被淘汰出局。在顾客需求发生新的变化时，新确定的目标成本又成为新一轮供应链业务流程重构和企业重组的依据，如此周而复始，使供应链始终能面向市场、面向顾客。
2.作业成本管理
敏捷制造生产方式下，通过动态联盟的运作，产品的设计和制造部门可能属于不同的企业，甚至位于不同的地方，为了综合利用这些异地分布的分散资源，高效地生产出满足顾客需求的产品，敏捷制造采用协同设计、协同制造，其中包括异地产品数据的动态传输、数据管理、数据修改，以及异地协同设计三维可视化环境、异地生产计划和调度、异地生产监控等。因此，如何提高动态联盟中盟员企业间协同工作的效率将十分重要。
运用作业成本管理工具，动态联盟可以视为最终满足客户需要而设计的一系列作业的集合体，形成一个由盟员企业内部到盟员企业外部的作业链。敏捷制造生产方式下利用作业成本管理工具进行成本控制主要包括：第一，依据分解的目标成本，利用作业计算方法进行作业区分，将同质作业进行集中合并，形成作业中心和相应的成本动因库，并在作业中心进一步的分析各个具体作业最终形成产品完整的作业链；第二，依据作业成本库中作业动因形成对应的标准成本报表，并在目标成本变动的情况下，迅速做出调整，下达给作业层；第三，收集底层作业的成本信息，进行信息加工转换，向上层提供准确的便于决策的成本信息和报告，向下下达成本调控命令，控制成本。另外，敏捷制造生产方式下为了考核各盟员企业协同工作的效率，需要各盟员企业分别计算出各作业的成本，而有了协同制造和协同设计技术又可以把各盟员企业的各作业成本数据连接起来形成统一的作业成本链。
3.标准成本管理和预算管理工具
标准成本管理和预算管理的一个重要作用就是将成本管理的责任逐层落实到各个成本责任中心，使各个阶层权责明确，目标一致，从而达成预定的目标成本。逐层负责制体现在成本管理的各个阶段：事前预算、事中控制和事后监督。敏捷制造生产方式下事前预算主要是各盟员企业对设备控制层作业单元的作业进行标准的制定，形成标准作业成本，对各自任务的零部件和各项作业的成本，进行成本“标杆设计”；事中控制，即在生产过程中，各个成本责任中心对各项费用进行监督和控制，以标准成本预算为标杆，依照标准成本进行实际作业，接收上层的成本调控命令，分析差异原因，进行成本“瞄准”或成本“维持”；事后监督是指各个成本责任中心定期总结经验，及时改进措施，并将成本控制作为考核责任中心业绩的一个重要指标。
4.质量成本管理工具
敏捷制造生产方式包涵了大量的质量内涵。追求零缺陷和一次成功是敏捷制造生产方式的显著特征。敏捷企业通过控制过程，降低缺陷率，提高一次成功率，从而减少浪费、增加效益。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合JIT和看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”，将内部损失和外部损失降到最低，做到质量、成本和交货期三方面协调推进。
敏捷制造需要以充足的过程能力为基础，全面质量管理则是控制过程能力的得力工具。全面质量管理的控制重点之一即为过程能力，如工序能力分析各种控制图理论等，使企业从原来的以事后检验为主转变为过程监控的预防控制，有效防止了不合格的发生。质量功能展开理论为并行工程的应用提供了很好载体，可有效控制设计过程的质量。
敏捷制造生产方式对市场变化要快速反应，这就要求企业内部要不断改进，方能适应这种变化。要实现企业的持续改进，还有赖于质量成本管理的有效开展。另外，组成动态联盟是要尽可能使用企业内外部可利用的最优的资源，这就要求敏捷企业选择优秀的合作方。质量成本管理的主要任务之一就是对各合作方的信誉、快速反应能力、产品质量状况、竞争能力等等进行有效地评价，以确定最优秀的合作伙伴。
另外，敏捷制造下，盟员企业还利用精益生产、CIMS、和敏捷制造的一系列相关支撑技术，对产品或零部件的成本在生产的全过程进行并行“筑入”。利用责任成本管理工具建立成本责任中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本工程”进行验收和评价。
（四）方案的评价与选择
方案的评价与选择主要是通过上述产品成本的实际“筑入”过程，将“筑入”的结果与预测的产品在整个动态联盟及各个盟员企业内部各个环节上的成本降低或成本效益提高的标准相比较，进行“工程”验收与评价，对敏捷制造生产方式下成本工程提出改进和创新的建议，为下一循环的成本工程实施打下基础。
三、敏捷制造生产方式下成本工程的实施与控制
成本工程的实施和控制是整个成本工程运行程序中最为重要的一个环节，因为它决定了成本工程的设计方案能否顺利执行，及成本工程总体目标能否达到。
（一）敏捷制造生产方式下成本工程的实施
敏捷制造生产方式下的生产运作方式由于有其特有的特征，成本工程的实施应结合其特点从组织结构调整、资源配置、责任中心划分、实施计划制定与执行等方面来进行。
1.组织结构调整
敏捷制造生产方式重要的组织结构特征是动态联盟的运作方式，动态联盟的组成是以产品为导向并基于成员各自特有的核心能力的虚拟企业，因此，相对于以往的各种生产方式，敏捷制造更加强调动态联盟内各个企业整体的协调和管理。敏捷制造生产方式下成本工程运行的组织结构是在充分利用联盟内企业已有组织结构的基础上，更加强调盟主企业在整个联盟中的整体协调和管理作用。一般来说，在面对某一市场机遇时，最先抓住机遇（如拿到定单）并掌握某一核心能力，如组织能力、设计能力、制造能力、市场营销能力的企业作为动态联盟的盟主。由盟主确定虚拟企业的业务过程，设定总体的市场级的目标成本，为各个盟员企业进行总体目标的分解，以及协调各个盟员企业之间成本管理中的问题。因此，敏捷制造生产方式下，基于动态联盟的运作方式，组织结构的调整有两个层面：
（1）第一层面：动态联盟内各盟员企业。动态联盟内各个企业在已有组织结构的基础上，增设一些组织结构，其主要职责首先是对本企业内产品生产过程中的质量和成本问题进行分析，并对问题环节加以指导，其次与盟主企业进行成本管理的问题沟通和反馈，协调本企业与整个联盟的关系。一般来说，这种增设的机构以活动型为主，即出现问题马上聚集起来，问题解决后立即解散。
（2）第二层面：整体动态联盟。对于整个动态联盟应在各盟员企业组织结构的基础上，针对盟主企业增设专门的组织机构，主要负责整个动态联盟成本工程实施计划的制定、整体资源的配置，以及对工程实施进行监督和各个盟员企业问题的协调。
2.资源配置
敏捷制造生产方式下，将制造资源进行优化配置是确保实现缩短加工周期，快速响应市场需求的关键。资源配置主要是指盟主企业相应设立的负责动态联盟整体协调运作的组织机构按照敏捷制造生产方式下的生产和管理要求，把整个动态联盟的财力资源、物力资源、人力资源、信息资源、关系资源和技术资源等，在各个盟员企业原有资源基础之上，进行进一步的优化配置，各个盟员企业在此配置基础上将资源分配到生产和管理的各个环节。分配过程主要围绕着成本效益的提高和交货期的缩短而展开。
3.责任中心划分
结合敏捷制造生产方式的特征，责任中心的划分主要包括以下几个级次：首先，设立一级责任中心——整个动态联盟；其次，在资源优化配置的基础上主要以各个盟员企业为主体设立二级责任中心；第三，根据产品的品种设立三级责任中心——产品级责任中心；第四，按产品设计、供应、生产、营销等环节设立产品设计责任中心、供应责任中心、生产责任中心和营销责任中心等四级责任中心；第五，按照产品的构成设立零部件级责任中心；按敏捷制造的生产工艺、业务流程以及生产作业的特点再逐级进行分解，形成六级、七级……责任中心，直到一个班组、一个车间或一个职能部门，甚至可能会涉及到一项作业，再根据责任中心实施的目标和业务联系，将最小的组织单位组成具有一定独立性的考核单位。
4.计划制定
工程实施计划的制定是在上述责任中心划分的基础之上将目标成本进行逐级分解，其过程大致与以往的生产方式相同，经历产品目标成本——战术领域责任中心目标成本——工序责任中心成本——作业目标成本——班组目标成本——成员目标成本等几个环节，具体表现为以下几个步骤：
（1）把产品目标成本分解到供应、生产、销售和服务等战术领域的各责任中心，形成责任中心的目标成本。以供应链顺序组合而成的动态联盟为例，则是将产品目标成本由一级责任中心——整个动态联盟分解到二级责任中心——联盟内各盟员企业；
（2）供应、生产、销售和服务等战术领域责任中心按各自所辖工序设置下一级工序责任中心，把本责任中心的目标成本分解到所辖领域工序的各责任中心，形成所辖工序责任中心的目标成本；
（3）各工序责任中心按相同或相似的作业设置所辖领域的作业责任中心，把各工序的目标成本分配到的各项相同或相似的作业上，形成目标作业成本；
（4）作业责任中心按班组设置班组责任中心，把各项相同或相似作业的目标成本分配到的各个班组，形成各个班组的目标作业成本；
（5）级班组责任中心再把班组的目标作业成本分配到各个成员，形成各个成员的目标作业成本。
但是，与以往的生产方式相比较，由于敏捷制造生产方式下企业要求积极地寻找市场的需求和新的客户订单，所以其计划往往是动态变化的，需要在有限的时间内根据客户需求的变化不断调整自身的计划，最大限度地及时地满足客户的需要。因此，敏捷制造模式下，对于成本工程实施计划的制定不是强调其最优化而是侧重于计划的柔性与敏捷性。
5.计划实施
按照责任成本管理理论，成本工程计划实施的基本指导思想主要有：
（1）责任中心逐级向下指导
上一级责任中心对下一级责任中心分配成本“筑入”计划指标，并对各自并行的责任中心的计划指标进行协调。
（2）责任中心逐级向上汇报
下一级责任中心根据上一级责任中心分配的计划指标拟定应达到的成本“筑入”目标，作为该中心全员应承担的责任，在此基础上编制自己的计划和控制措施，并上报上一级责任中心。
（3）建立相应的考核体系
每个责任中心对自身和下属责任中心加以管理和控制，建立内部的考核体系，根据预定目标的达成情况对本中心全体人员进行评价。
敏捷制造生产方式下，满足客户交货期的要求是整个敏捷生产系统的首要目标。企业各级责任中心在柔性计划的基础上，如何保证计划顺利灵活的执行是以最低成本、最优质量、最短交货期满足客户需要的关键。计划的实施过程除了利用看板管理的方式（把产量、质量、交货期、成本费用绘成板，将各责任中心的各个指标倒算分解，并将各类产量、质量、交货期、成本的变化情况、采取的对应措施及实际结果予以公布，期末考核奖惩的管理方式），而且还有赖于敏捷制造下的一系列技术手段和决策方式，如多代理技术（MAS）、敏捷制造生产计划调度系统、敏捷制造协同生产管理系统等。
（二）敏捷制造生产方式下成本工程实施过程的控制
敏捷制造核心特点是快速地适应市场变化和客户的需求，因此敏捷制造企业则需要严格保证产品质量的同时，有效地控制在产品和制成品的库存水平，缩短工件提前期，降低库存成本，以提高生产系统对不断变化市场的反应能力，使得企业赢得更多的客户。其指导思想与准时制（JIT）和全面质量管理（TQC）是一致的，所以，敏捷制造生产方式下成本工程实施过程的控制也主要是对质量和成本的控制，下面将结合敏捷制造生产方式的特点从产品的规划设计、供应、生产、销售等各个阶段进行具体分析。
1.研发设计阶段控制
敏捷制造生产方式下，产品设计（包括工艺设计）是虚拟企业生产环节中最重要的活动内容，它是决定产品质量的关键，直接影响产品的制造成本、生产周期、工艺准备、物资供应、生产组织等，在技术上决定着产品的前途和命运。而且产品设计会影响虚拟企业规模大小、成员组成和运行模式等主要因素，是组织、实施虚拟企业的重要基础和前提，对整个成本工程的控制范围及控制方法具有直接的影响。因此对于敏捷制造生产方式下产品研发设计阶段质量和成本的控制具有举足轻重的作用。
（1）质量控制。敏捷制造下的产品研发和设计应克服传统企业的封闭性与局限性，减少资源的重复投入，有效地利用企业外资源，提高产品设计的整体柔性和敏捷性，具体的质量控制途径主要有：第一，并行开发设计方式。敏捷制造下产品在研发设计阶段就要考虑到包括设计、工艺、制造、装配、检验、维护、成本、质量在内的全生命周期内所有因素，且将各项活动平行、同步开展，以此控制设计的最终质量和缩短提前期，从而对不断变化的市场做出快速的响应。第二，模块化设计技术。所谓模块化的设计是指在基本功能模块设计基础上，将功能模块进行不同的组合，便可形成多种产品，以满足客户不同的需求。利用模块化技术，可以实现用尽可能少种类和数量的零件组成尽可能多种类和规格的产品，提高产品的敏捷性和应变力，同时也达到了控制成本的目的。由此可见，它是敏捷制造下产品设计开发的核心支撑技术；第三，计算机智能技术和现代通信技术。基于计算机智能的敏捷开发系统主要包括：方案优化智能子系统、结构分析、优化系统、产品详细设计子系统、CAM子系统和产品数据管理模块。并且敏捷制造下利用现代通信网络，实现企业内外各设计作业系统信息的有效交换和沟通，有效提高产品设计效率。
（2）成本控制。产品设计从某种意义上就是在图纸上将产品制造过程进行了一次“预演”，敏捷制造生产方式下产品设计是决定产品质量的关键，直接影响产品的制造成本、生产周期、工艺准备、物资供应、生产组织等，因此，降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到设计阶段乃至开发策划阶段。敏捷制造生产方式下，产品开发设计过程一般可分概念设计、初步设计、详细设计三个阶段，每个阶段都需要实施目标成本的“设定→分解→达成→……”这一循环。只有设计阶段的目标成本达成后，才能实施生产。而目标成本的达成主要采用价值工程方法并结合设计评价方策（Design Review）、权衡方策（Trade Off）、成本留保方策（Cost Reserve）和种类减少方策（Variety Reduction Program）等管理工程技术手段，力求使设计图纸上的预期成本最低化。
2.供应过程控制
动态联盟的战略使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为协同合作为主导的“竞争、合作、协同”机制。在纵向合作的动态联盟中，企业与供应商是一种战略合作关系，供应商原材料的质量、制造成本和供应商的管理素质最终都会反映到产品的质量和成本上来。敏捷制造生产方式下，企业与供应方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打入市场，因此供应商一般会不断提高其技术能力和技术开发能力，使商品物资供应系统能灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换，并且通过管理信息系统的支持，使供应商共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。而且在敏捷制造生产方式下，动态联盟的战略使得企业可以动态选择，择优录用供应商，因此相对于传统的生产方式，敏捷制造生产方式下，企业得采购效率更高，而采购成本更低。
3.生产阶段控制
采用敏捷制造生产方式的企业生产阶段的控制重点以满足顾客需求为主导，以创造竞争优势、实现竞争战略为目的，有效利用企业内外的各种资源，提高成本效益，保持交货期竞争力。它的主要目标是如何缩短从接受顾客订单到交货的时间，同时又使成本最低。
采用敏捷制造生产方式的企业生产管理模式构建后，其控制内容主要从生产计划敏捷化控制、组织敏捷化控制和经营过程再造三个方面进行实施122.
（1）生产计划敏捷化控制。生产计划是企业生产控制的龙头，要实现企业敏捷化，必须从生产计划敏捷化控制着手。生产计划敏捷化控制的实施主要包括两个方面：第一，改变零件投料计划，缩短计划期，将看板计划与零件投料计划合二为一，依据零件加工周期，加大考核力度，提高零件计划执行率和投入产出率；第二，改变商品计划投入方式，缩短商品计划周期，增加商品投入频次，使商品月计划逐步过渡到旬计划、周计划，最终实现日计划。
（2）组织敏捷化控制。在组织敏捷化控制方面，“以预测投产为主线，实现准时快速交货为目标，建立敏捷化的生产计划与管理模式”。根据产品品种、结构及零部件构成和出现频率，依据成组技术原理，分别按基型产品，通用产品、大部件、零件进行预测投产，建立科学的投产计划，实现生产过程的有效控制。对主要成品以最短的周期向用户承诺，按订单组织生产，按合同成套供货。
（3）经营过程再造。传统企业经营过程和生产组织方式是以功能管理为特征的企业运作方式。这类企业组织性态和管理模式具有一种生产主导型而非用户主导型倾向，经营程序中存在功能重叠、衔接中断、时间松滞等问题，使企业缺乏竞争力。采用敏捷制造生产方式的企业通过对生产经营流程中的过程、时间、衔接和重叠性进行分析，针对存在问题，采取经营过程再造的对策，提高管理人员的素质和技能，实现控制环节的无缝焊接。
另外，产品生产阶段质量和成本的控制必然还要开展精益生产方式下的生产现场改善活动，以达到消除浪费的目的。
4.销售阶段控制
敏捷制造处于面向用户的制造业环境当中，企业的驱动力已由生产转向通过销售和服务提供的附加值。因此，合理建立销售网络，加强对销售环节的控制，是提高市场响应速度和用户的满意度，增强企业竞争力的重要途径。敏捷销售与以往生产方式相比，将销售网络从一个松散的、连接着独立企业的群体，变为一个致力于提高效率和增加总体竞争能力的合作力量。具体而言，敏捷制造销售阶段控制特征有：
（1）销售网络的选择是控制的首点内容。敏捷制造强调对市场的响应速度，因此销售渠道网络要更为发达和迅捷，必须强调在竞争、合作、动态的市场环境对环境变化的快速响应能力。而面对众多的分销商，企业要快速合理地决策出与合作伙伴的协作关系，充分体现供应链响应外部环境的敏捷性就必须在选择具体分销商的过程中考虑以下相关因素：分销商的市场范围、地理区位优势、销售实力、管理水平、营销成本、综合服务能力等。
（2）充分利用销售信息系统。敏捷供应链管理强调时间的及时性和对市场的快速响应性，这就对销售网络提出了更高的要求，要求能够对市场做出迅速的反应，所以要借助计算机技术、信息技术和网络技术等建立庞大的方便的迅捷的销售信息系统。
（3）与销售商关系的协调管理。如前所述，动态联盟的战略使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为协同合作为主导的“竞争、合作、协同”机制。企业与销售商的关系同样是一种双赢游戏规则下的营销关系。
（三）敏捷制造生产方式下成本工程实施和控制过程的信息传输与反馈
敏捷制造体系的运作过程无法离开基于现代化通信技术的信息收集、传输和反馈系统。而且从信息论的角度看，管理过程实质上也就是一个信息收集、传输、反馈和积累的过程，因此，信息支持是成本工程科学、合理、有序、高效运行的基础。关于敏捷制造模式下成本工程实施和控制过程的信息传输与反馈，将在本节最后一个问题中加以详细地论述。
四、敏捷制造生产方式下成本工程的评价与信息支持
（一）敏捷制造模式下成本工程的评价程序
敏捷制造生产方式下成本工程的评价程序主要包括确定评价主体与客体、确定评价目标、设计评价指标体系、确定评价标准及评价方法、编制评价报告等步骤。其中，评价目标是进行评价指标设计、评价标准和评价方法选择的基础，评价报告是整个评价过程的结果，也是进行奖惩考核和提出改进措施的依据。
1.确定评价主体和客体
总体而言，整个评价过程围绕的客体就是敏捷制造生产方式下的成本工程，具体而言，从逻辑顺序上可以分为成本工程的方案设计、实施和控制，从空间层次上可分为战略层次、战术层次和信息层次。而主体一般就是指客体相对应的上一级管理部门。
2.确定评价目标
成本工程评价的总体目标就是对工程设计和实施的结果进行评价，分析是否有利于敏捷制造企业“市场响应速度”和“顾客满意程度”提高，并据此给予奖惩，从而为工程的下一步或下一轮设计和实施提供信息反馈。其具体目标则因工程的不同以及背景和环节的不同而不同。
3.设计评价指标体系
有关企业敏捷性评价问题许多学者都进行了研究，其中有代表性的有：
（1）Rick Dove提出了基于实效的敏捷性评价方法，从时间、成本、健壮性和适应范围四个角度进行评价；并归纳了25项影响企业敏捷性的关键因素。
（2）Amos等从组织管理的角度，提出通讯连通性、跨组织参与性、生产灵活性、管理相关性和雇员使能性是评价企业敏捷性的指标。
（3）美国国家宇航敏捷制造中心与 Sirius-Beta
公司的研究人员提出了一种面向虚拟企业的敏捷性度量模型，以二维表的形式将虚拟企业整个生命周期的敏捷性用社会文化、法律表现形式和物理三方面来分析。
（4）Goldman
S。等提出了由用户、市场、企业合作、人与信息组成四维敏捷竞争空间的分析方法，认为产品的价格、响应变化的能力、高素质的员工和虚拟合作关系的建立是形成敏捷企业的核心。
本书在上述评价方法的基础之上，立足敏捷制造生产方式“智能”与“快速”的核心特点，结合传统财务业绩评价指标。
4.确定评价标准及评价方法
在调查先进企业的有关评价指标水平的基础上，结合自身的情况确定评价标准。对评价成本工程业绩的时间、成本、健壮性、顾客满意度等各个方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。然后对成本工程系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类，分析和评价各指标实际值和权重与该指标的标准值和权重之间的差异，并找出产生差异的原因。
5.编制评价报告
评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案和改进措施，并形成书面评价报告。
（二）敏捷制造生产方式下成本工程的信息支持
信息是实施敏捷制造的核心资源，它与物质、能源共同支撑着企业的生产运行。一个快速高效的信息支持系统是动态联盟得以迅速形成并协作生产的基本保证。信息的传输和反馈，对于成本工程实施的控制以及结果的评价是十分重要的。只有及时、可靠、相关的成本工程运行过程和结果的信息，在各级次责任中心之间传输和反馈，才能对成本工程的实施过程进行有效的控制，以及对成本工程的运行结果进行有效的评价。
1.信息支持系统的基本功能
（1）可实现信息的快速传递和实时处理能力。这是企业能够敏捷反应、迅速结盟的前提。客观上要求建立企业分布式数据库系统。
（2）可实现虚拟企业各参与主体的信息集成、设备集成、资源集成、生产过程控制的集成，在此基础上形成对虚拟企业管理的集成控制及各参与主体的协作生产。
（3）可实现设备的远程控制，达到异地生产设备的协同调度和故障诊断。
另外，建设敏捷的信息支持系统，特别需要注意两个问题：一是通信数据的标准化问题；二是信息安全问题。首先，要将分散在不同地区的企业系统资源集成于同一信息系统，必须具有严格的接口协议，明确动态的虚拟实体公用数据的数据字典和通信标准，以充分发挥信息系统的协调能力；其次，对设计图纸、协议、合同等重要电子文档或数据进行传输时，要采用如数据加密、VPN等技术手段维护信息的安全传输。
2.信息支持系统的总体结构
为了充分发挥信息系统对成本工程的支持作用，敏捷制造生产方式下，信息支持系统采用三级服务结构：用户浏览级—Web服务级—实例数据服务级。敏捷制造信息支持系统总体结构中用户浏览级采用通用的浏览器来实现对系统的浏览；Web服务级负责用户所需的超媒体页面的生成并实现与用户的交互操作；实例数据服务级为超媒体页面所需数据提供支持。
在敏捷制造生产方式下，企业管理越来越分散，企业信息集成开始由中央集权到分散自治的方式转变，同时信息量的飞速增长，对信息的处理速度要求越来越迅速，越来越高效，而代理技术128为解决敏捷制造的信息处理问题提供了很好的技术手段。敏捷制造信息支持系统引入代理机制，以实现整个系统的有机协调运作，包括用户代理、信息代理、工具代理和决策代理：
（1）用户代理
主要负责对用户提供各种服务功能，如超媒体页面的生成、实例库数据的采集维护、对实例的浏览和数据继承、基于超媒体平台的设计讨论、设计的评价与优化等；
（2）信息代理
主要负责用户所需信息的类型、位置分析和数据自动跟踪，必要时与工具代理和决策代理取得联系，共同完成用户代理提交的任务；
（3）工具代理
主要负责提供对异构信息提供访问或转换工具，保证信息的可理解性；
（4）决策代理
主要负责提供产品的评价、优化模型，并完成对模型的维护管理工作。
3.信息系统的传输与反馈循环
如上所述，成本工程的设计、实施、控制、评价几个方面都离不开成本信息系统提供的成本信息。实际上，成本工程的实施和控制过程就是成本信息不断输入和输出、经过反馈再次重新输入的循环过程，同时成本工程的设计、实施、控制、评价各个方面又为成本信息管理系统提供可供加工处理的原始信息，这样就形成了一个“输入——反馈——再输入……”的循环系统。
