工业革命化以来的企业，绝大多数都是由私人创办的。这倒并不是说私人创办的企业其本身有什么高低贵贱之分，只是由于企业是私人财产，创业者往往独揽大权，离任后也总是喜欢把企业交给自己的子女和亲属管理。这样做的初衷，或许是为了不至于让自己辛辛苦苦创办的事业败在外人手中，但无数的事实证明，结果往往适得其反。
家属制给企业带来的灾难，实在是数不胜数。以著名的王安电脑公司为例，著名的美籍华人王安博士是一位电脑奇才，他发明的电脑记忆芯片，使得电脑小型化成为现实。王安也因此获得大笔的专利费。他用这笔巨款于20世纪50年代开办了自己的公司——王安电脑公司。到80年代初，王安公司的年营业额增长了20倍，达30亿美元，公司雇员达3万之多，成为美国当时的第二大电脑公司，他本人也成了美国第五大富翁。
然而，管理才能是不会遗传的。这位具有现代尖端科学电脑的人，在选择接班人时却犯了致命的错误。1986年，他将王安公司的衣钵传给了自己的儿子王列，而王列并不具备领导这家处于尖端科学前沿的巨型企业的能力。王安的做法招致了众多部下的不满，首先气走了跟随王安已经20多年的销售专家，接着又有多名老部下相继辞职而去，公司终于大伤元气。在王列的掌管下，公司很快衰败下去并出现亏损，两年后亏损额即达到4.2亿美元，负债10亿美元。王安这时候才认识到家族制给他带来了严重后果。为了挽回危局，王安不得不出面干涉，让儿子辞职，并另选贤才。但这时已为时过晚，公司处境继续恶化，到1990年不得不申请破产，王安本人也于同年因病去世。
在世界各民族中，也许中华民族是最重视家庭、强调血亲的民族。这一点在企业家族化方面表现得极为充分。有一份调查资料表明，某县20家国有企业共有职工5820人，其中家庭成员2人在同一个企业的有2938人，3人在同一个企业的有546人，4人在同一个企业的有348人，5人在同一个企业的有205人，6人以上在同一个企业的有183人。几项相加，家族化的职工占总数的72.5%。
有很多企业家认为，企业家族化只是国外企业的事情，在我国近阶段企业家族化利大于弊。其好处主要表现在：首先是有利于巩固人才队伍，特别是一些条件艰苦的企业和部门尤其如此。例如全国优秀企业家、攀钢经理赵忠玉号召职工“献完青春献终身、献完终身献子孙”，希望在外求学进修的职工子弟都回攀钢工作。在他的鼓励下，他的儿子在北京钢铁学院毕业后回到了攀钢。其次有利于减轻内耗，令行禁止。全国优秀乡镇企业家、南京摄山电炉总厂吴光英厂长是个科技型人才，长期困于领导班子扯皮而不能自拔。后来在他弟弟担任第一副厂长、爱人担任分管财务副厂长、弟媳担任工会主席后，才使企业成为全国工业电炉行业的排头兵。第三是有利于高级管理人才的队伍稳定。
但是有更多的创业者已经意识到，企业搞“家天下”确实是贻害无穷。但是，又不知道除了“自己人”还能用谁？的确，私营企业在用人方面是必须十分慎重的。美国有一位豪富名叫保罗·盖蒂，他的用人之道就很有参考价值。
保罗·盖蒂是依靠经营石油起家的，当他1984年9月去世的时候，他的个人财产已经超过40亿美元。他的成功之处就在于，充分调动以管理大师乔治·米勒为代表的各种人才，给他们以高薪，让他们人尽其才地发挥作用。
保罗·盖蒂把他手下的员工分成四种类型：第一种类型的特点是，不愿意受雇于人，宁可冒风险也要自己创业当老板。这种人往往自己有一定的经营管理才能，当他们自己主宰某一部分工作时，成就最最出色。第二种类型的特点是，虽然也有自己创业当老板的意愿，但是却更喜欢在别人手下打工，希望在共同合作中得到别人的赏识。这种人最适合于做管理工作和销售员。第三种类型的特点是，不想冒险，工作认真负责，对老板忠心耿耿，比较满足于工薪生活，缺乏独立进取精神。这种人要给他们以稳定的工作，以保障他们相对稳定的收入。第四种类型的特点是，对所在集体漠不关心，工作得过且过，他们最关心的是能否按时领到属于自己的那一部分工薪。
保罗·盖蒂认为，上述第一种类型和第二种类型的人，“成本”与“利润”的意识非常强，是创业者主要依靠的使用对象；第三种类型的人，这种意识就相对较弱，要给他们安排合适的工作；第四种类型的人，创业者要予以坚决辞退。
在这里，保罗·盖蒂在用人过程中，既没有考虑文凭，也没有考虑人际关系，而是从员工的性格出发来量材录用，这种方法值得大家借鉴。事实上，2001年1月14日闭幕的“新世纪首届人才交流会暨西部开发人才交流会”上，以浙江为代表的许多省市引进人才真正做到了不拘一格：只要确有一技之长，即使只有小学学历也同样可作为人才引进，而且没有户口限制。这一人才观的转变，创业者从中看到了希望。
