企业所生产的产品必定具有技术性能，不断提高其技术含量，不断实行技术创新。以乘积效应来带动企业整体产品结构的良性发育，是创业者头脑中应该十分清醒的事情。唯是如此，困境中的企业才能走出怪圈。
1969年，日本TDK公司经营不善、债台高筑，陷于不拔之地。以喜爱读书闻名工商业界的吉野出任总经理后，采取了一系列措施拯救企业，其中最主要的一招，就是技术创新。
TDK首先在技术储备和研究开发上狠下功夫，努力树立本企业技术领导者的良好形象。他们把技术种类分为肯定性技术、否定性技术、本公司空白技术三类，以最优厚的条件、吸引最优秀的人才进行技术开发。公司规定，从产品投放市场起，三年后就不再属于新产品了，应当放弃生产。为了增强市场竞争能力，公司规定下属各部门，年销售额中的新产品比重必须达到30%以上。这一招果然厉害，逼使分散在全世界各地的销售人员每天都要收集新产品信息，及时反馈给公司总部，以便及时调整战略决策。
其次，在产品技术结构中，TDK狠抓录音带和录像带，通过铁氧体技术以及由铁氧体派生的烧结技术为中心，配合多角化经营体制。
在今天，我们提到TDK公司，首先想到的仍然是它的录音带和录像带的高品质。
在日本许多公司内部，为了调动员工的积极性，调动技术人员在技术创新中的激励性，都在实行一个名叫“研究员工程”的制度。该制度规定，公司中的一部分工龄在25～30年、富有创造力和富有成果的工程师，可以享受和公司总裁同样多的薪水，可以享受调动人力、物力配合他们进行研究工作的特殊权力。
不仅如此，在这些公司内部，还设立了鼓励员工创新精神的企业诺贝尔奖——“全进步奖。”公司每年都要颁发几个全进步奖，授予那些在开发新产品中所获效益可观的员工。在对员工的提拔晋升方面，公司普遍实行“双梯提升”制度。其中一个“梯”是为管理人员设立的，每年对管理人员进行考查，对有创新成就的人员升级加薪；另一个“梯”是为专业上有重大突破的技术人员设立的，鼓励他们不断创新。
在我国，很多企业对技术的创新还不够重视，或者力不从心，更多的奖励是给销售人员的。岂不知，这种方式有些类似于“头痛医头”的治标不治本，没有技术创新的产品怎么销售出去呢？
