工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。
你可以绘制各职务的“成熟曲线图”或“职业生涯发展曲线”，利用它来控制员工的薪酬调整，尤其对于绩效较难做精确测评的职务，如工程技术人员、研究开发人员等尤为有效。
高级管理人员薪酬设计
设计一份有效的、具有竞争力的高级管理人员薪酬方案，是企业纳贤的一项重要举措。高级管理人员是公司中的最重要员工，是公司的领导者。他们策划公司一切重要经营管理决策，直接作用于公司的经营方向和生产营销策略，他们的工作作风和领导风格对企业的工作氛围、人际关系等有着举足轻重的影响。举个简单的例子，艾柯卡离开自己一手创造的福特公司，投入克莱斯勒，他的一些高级助手们也陆续离开福特而进入克莱斯勒，这种变故导致的直接结果是福特的困顿和克莱斯勒的重生。当然在这个例子中，薪酬并不是最主要的致变因素，但它毕竟是高级管理人员激励体系中一项最基本的手段，如果薪酬管理上出了问题，其结果是不难想象的。在这种情况下，合理确定高级管理人员的薪酬和薪酬结构就有着深远的意义。
一、高级管理人员薪酬结构
图6-3高级管理人员薪酬结构图
高级管理人员为数不多，但公司为他们所支付的薪酬却占整个薪酬成本的很高比例。无论在何种经济条件下，公司为在竞争中取胜，对于高级管理人员的薪酬设计应着眼于以下两点：其一，使高级管理人员具有长期的投资式的战略眼光；其二，使最高级管理班子具有稳定性。在此基础上确定高级管理人员总体报酬计划。图6-3显示的是高级管理人员薪酬体系的组成情况。
这些项目，要根据各自不同的特点，有区别的加以设计。譬如基本工资和短期的或年度的奖金一般是在核算成本和赢利的基础上采取某种适当的工资体制加以确定。对于高级管理人员的福利和津贴，就像我们在本章中讨论的那样，运用自助餐计划可能会行之有效。长期奖励计划的设计显得格外重要，因为它和我们前面所说的两个着眼点有着紧密的联系。为此，这类计划往往与某些权利挂钩。一般说来，这些计划可以分为两大类：
1使高级经理人员的奖励与股票价格的增长相联系的计划。
2使奖励与预先约定的公司绩效水平相联系的计划。
二、经营者年薪制及其构成
经营者年薪制是由企业资产所有者对企业经营者以年度为单位确定的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者薪酬制度。经营者年薪制具有以下特点：
第一，经营者年薪制的核心是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
第二，经营者年薪制能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
第三，经营者年薪制能较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能更好地使经营者收入与其经营业绩联系起来，使其收入较充分地体现其付出的劳动和经营业绩。经营者年薪收入一般由基础年薪加风险收入构成。
（一）基础年薪
基础年薪的标准应以所聘经营者本人的市场价格为基础，考虑拟经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。一般来讲，企业总资产、销售收入规模越大、企业现有资产和经营状况越好，对应聘企业经营者支付的基础年薪应越高。该项年薪在竞争型国有企业，可实行协议年薪制，即由资产所有者与经营者协商确定其基础年薪；在垄断型国有企业，可实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等确定不同系数的年薪水平。
基础年薪是经营者付出劳动得到的回报，用于解决经营者的基本生活问题，符合按劳分配原则，基础年薪作为保障经营者基本生活的报酬，劳动的回报，不应与其经营成果相联系。正因为如此，基础年薪不能定得过高，否则即使出现了经营失误，经营者也可以拿这么高的基本收入，无疑又端上了“铁饭碗”，使年薪制应有的激励作用得不到发挥。因此，基础年薪可以考虑经营者的工作强度、工作条件和劳动技能，按岗位技能工资确定。
（二）风险收入
经营者的风险收入要根据其经营成果以年度为单位考核浮动发放，是年度经营效益的具体体现。
风险收入的确定由于要与经营者的综合经营成果挂钩，所以较为复杂。首先是如何考核经营者的经营成果才能做到全面、公平、合理，其次是如何将考核结果量化并与风险收入直接挂起钩来，最后是经营者年薪到底与企业职工有多大差距才为合理等等一系列问题。为解决以上问题，有关专家提出一种比重评分法，现介绍如下：
风险收入模型：
I=I0+I0R（K-100％）
I——风险收入；
I0——基本风险收入；
R——收入系数；
K——综合评价系数。
1基本风险收入
基本风险收入，就是经营者通过生产经营，总体经营效果刚好达到所有者要求时，得到的风险报酬，一般要根据企业规模大小及所有者要求达到的目标的难易程度而定。规模越大，要求越高，则基本风险收入越高。可以说在此模型中经营者风险收入是以基本风险收入为基准，根据企业经营情况而上下波动。所以基本风险收入的高低直接影响了经营者年薪数量的大小。鉴于我国企业刚从平均主义的框框中突破出来，现阶段职工对收入差距的承受能力不是很高，差距过大，必然会挫伤广大职工的积极性。当然如果过低，则造成对经营者形成的压力和动力不够。鉴于我国试点企业的实施情况，基本风险收入定为职工平均工资水平的6～8倍为宜。
2综合评价系数
综合评价系数，是对企业整体经营状况，通过一套科学、完整的指标体系，经过综合评价而得出的量化指标，其计算过程以表6-3为例。
企业作为社会经济大系统中的一环，担负着多重社会责任，起着多种社会作用，所以对其经营者的经营成果就不应只从一个侧面、一个角度进行考察，而应全面综合地考察，才能合理地反映其经营成果。
第一，企业以营利为目的，只有赢利，才有存在的价值，设置总资产报酬率以反映企业的赢利能力，并赋予它相当大的权数。
第二，企业只有发展，才能在竞争中求生存，而发展要靠企业资本的积累。为了防止国有资产流失，避免经营者在利润分配方面吃光用光，提高企业的积累率，使国有资产保值增值，所以设置了资产保值增值率指标。
第三，企业作为社会组织的一员，对国家担负着不可推卸的责任，为强化企业的社会贡献意识，所以设置了社会贡献率、社会积累率两个指标。
第四，成本费用利润率、全员劳动生产率，从资金、人力两个方面考察企业管理效率水平。
第五，从企业的安全性角度来说，为了避免经营者片面追求高利润，过度举债经营，设置了流动比率、速动比率两个指标来考核其安全性、偿债能力。
第六，不单要考核企业的短期目标，还要注重企业的长远发展，技术创新投入率和市场份额增长率，从不同的侧面反映了企业的发展潜力。
3收入系数
为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力，还设置了收入系数R。R可以由所有者视激励程度和激励成本之间的关系而定。即当综合评价系数每升降1%，经营者收入就相应增加、减少R%个基本风险收入。
表6-3中基本比率综合反映了所有者对经营者提出的要求，数值视企业具体情况而定。以表中数值为例，假设某企业经营者基薪为60000元，I0为20000元，R为2，通过全面考核，其综合评价系数K为11132％，则通过公式可以计算出，其风险收入为I=I0+I0R（K-100％）=20000+20000×2×（11132％-100％）=24528元，则其年薪总收入为60000+24528=84528元。
三、经营者年薪制的具体模式
现代企业高层管理人员的薪酬结构是多元化的，各国年薪报酬的具体实践方式存在着很大差别。从我国目前企业实践情况看，可将其划分为五种模式。
1准公务员型模式
准公务员型模式的薪酬结构为：基薪+津贴+养老金计划。薪酬结构中各部分数量的多少与比重取决于企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别。一般基薪为员工平均工资的2～4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
这种年薪制模式一般适用于承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。适用对象为所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。对他们的考核以政策目标是否实现、当年任务是否完成为主。
这种薪酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁的机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
2一揽子型模式
一揽子型模式的主要特点是对企业经营实行单一固定数量的年薪。薪酬的数量一般和年度经营目标挂钩，实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
这种方案适用于面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。适用对象主要是针对经营者一人，总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。对这类经营者的考核指标十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴利税、销售收入等。
一揽子型薪酬模式具有招标承包式的激励作用。激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。这种报酬方案的制订，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
3非持股多元化模式
现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。这一方案的基本薪酬结构为：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划。这种模式主要适用于追求企业效益最大化的非股份制企业。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。适用对象为一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。
这种年薪制模式在确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
4持股多元化模式
持股多元化模式适应了规范化现代企业制度要求，适用于股份制企业，尤其是上市公司。其基本薪酬结构为：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。基薪一般取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入则取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2～4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时，才有必要把职工工资的增长率列入。
确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
这种年薪制主要适用于股份制企业的经营者，即总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬系统组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
5分配权型模式
分配权型模式的报酬结构为：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。此模式不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行，主要应用于企业的经营者，即总经理或兼职董事长的报酬。其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或“分配权”期权来体现。
在薪酬结构中，基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2～4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时，才有必要把职工工资的增长率列入。
在确定基薪时，要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；在确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
把股权、股票期权的激励机理引入非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围，这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。
销售人员薪酬设计
在现代市场经济条件下，企业能否生存、能否发展，关键在于产品是否有市场。因此，设计有效的销售人员薪酬方案，对整个组织来说是至关重要的。销售人员有别于管理阶层，也不同于车间生产制造人员，有着明显的群体特点。从薪酬管理的角度来看，销售人员的工作有三个特点：
